Республики Беларусь за 2014 год

Источник: [43, с. 110]

Нужно отметить, что государственное регулирование рынка труда в Республике Беларусь в условиях перехода к рынку тесно связано с функционированием системы социальной защиты населения, формированием отраслевой, территориальной и профессиональной структуры рабочей силы, перераспределением трудовых ресурсов, осуществлением подготовки и переподготовки кадров и др.

Государственная служба содействия занятости населения решает следующие задачи:

– разрабатывает и обеспечивает реализацию программ занятости населения, в том числе его активного вовлечения в сферу малого и среднего бизнеса;

– анализирует и прогнозирует спрос на рабочую силу и, соответственно ее предложение;

– ведет учет как свободных рабочих мест, так граждан, обращающихся по вопросам трудоустройства, оказывая помощь в подборе работы;

– разрабатывает мероприятия по стимулированию нанимателей, создающих новые рабочие места и обеспечивающих переподготовку и трудоустройство безработных;

– организует профессиональное обучение, переобучение и повышение квалификации лиц, обратившихся за содействием;

– регистрирует безработных и осуществляет выплату пособий по безработице;

– запрашивает от всех организаций и предприятий информацию о предполагаемых структурных изменениях, предстоящих высвобождениях работников и числе вакантных рабочих мест.

Государство обеспечивает трудящимся материальную помощь при потере работы: предоставляет особые гарантии работникам, высвобожденным с организаций, выплачивает стипендии в период профессиональной подготовки, повышения квалификации или переподготовки.

Регулирование государством трудовых отношений и оплаты труда осуществляется на основании соглашений и договоров, дифференцирующихся в зависимости от уровня, на котором они заключаются.

На республиканском уровне – генеральное соглашение между Федерацией профсоюзов Республики Беларусь и Советом Министров Республики Беларусь, предусматривающее общие принципы согласованного проведения социально-экономической политики в области оплаты труда, занятости и социальной защиты населения.

На отраслевом уровне – отраслевые тарифные соглашения между отраслевыми объединениями профсоюзов, с одной стороны, и министерствами (ведомствами), объединениями работодателей – с другой. В них формулируются основные направления социально-экономического развития отрасли, оговариваются условия труда и его оплаты, а также социальные гарантии для работников отрасли.

На территориальном (местном) уровне – социальные соглашения между территориальными объединениями профсоюзов, с одной стороны, и объединениями работодателей, органами местной и распорядительной власти – с другой. Они устанавливают условия решения социально-экономических проблем с учетом территориальных особенностей.

На микроуровне – коллективный договор между работодателем и представляющим интересы трудового коллектива профсоюзным комитетом. Договор предусматривает взаимные обязательства сторон по решению основных вопросов, касающихся производственно-экономической деятельности торговой организации, нормирования, условий труда и его оплаты, охраны труда и техники безопасности, социального развития коллектива и др.

Трудовой коллектив организации составляют работники (за исключением руководителя организации и его заместителей), участвующие в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения).

Высшим органом трудового коллектива является общее собрание (конференция) работников. Трудовой коллектив обладает широкими полномочиями: разрабатывает и принимает решения, связанные с приватизацией и выкупом имущества организации, социально-экономической деятельностью, заключением с администрацией организации коллективного договора, вопросами самоуправления трудового коллектива, оговоренная в уставе организации.

На уровне отношений работника с работодателем – трудовой договор или контракт (соглашение) между ними, согласно которому работник обязуется выполнять работу по определенной профессии, специальности или должности соответствующей квалификации и подчиняться внутреннему трудовому распорядку, а наниматель – выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде и коллективным договором [7, с.343]

Правовую основу регулирования трудовых отношений составляют Конституция Республики Беларусь, Трудовой кодекс Республики Беларусь и другие законодательные акты по вопросам труда и заработной платы.

Передача организации из подчинения одного органа другому не прекращает действия трудового договора. При смене собственника имущества организации новый собственник имеет право не позднее чем в трехмесячный срок расторгнуть трудовой договор с руководителем организации, его заместителем и главным бухгалтером (ст. 36 Трудового кодекса Республики Беларусь).

Таким образом, трудовые ресурсы, персонал, или кадры, представляют собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Многовариантные подходы к планированию показателей потребности в кадрах

Определение потребности в персонале представляет собой начало планирования персонала. Целью определения потребности является текущее и будущее кадровое обеспечение организации.

Теоретически потребность в персонале на длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития организации, например такими, как объем производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются состоянием и направлениями изменение внешней и внутренне среды организации. Большая доля неопределенности внешней среды, и соответственно, параметров развития организации приводят к тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Среди них можно выделить:

установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности организации и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы организации, существующие номы обслуживания;

экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;

регрессивный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами организации и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала.

Необходимость планирование персонала определяется тремя аспектами:

сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении организации;

излишние трудовые ресурсы не могут все время эффективно использоваться в организации;

знание собственного будущего в данной организации для многих людей является необходимым условием высокой личной результативности.

Таким образом, можно говорить о двух аспектах планирования персонала: структурно-обусловленное планирование и индивидуализированное планирование персонала (рисунок 2).

Рисунок 2 - Области планирования персонала

Источник: [41, с.110]

С современной точки зрения планирование персонала можно рассматривать трех временных уровнях (горизонтах): краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года; среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного года до пяти лет; долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением.

При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования, поэтому долгосрочное планирование будет содержать только прогнозируемые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Планирование персонала осуществляется как в интересах организации, так и в интересах сотрудников, поскольку для организации важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем в организации либо за ее пределами. Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Планирование занимает ведущее место среди функций управления.

Планирование персонала является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Цели планирования трудовых ресурсов представлены на рисунке 3.

			Планирование персонала
ЗАДАЧИ		СТРАТЕГИЯ		ЦЕЛИ		МЕРОПРИЯТИЯ
Обеспечение необходимым количественным и качественным составом персона в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемым для достижения цели организации		Основные стратегии организации.Создание возможности и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда		Определение конкретных целей каждого работника, вытекающих их кадровых задач и кадровой стратегии		План мероприятий, способствующиих реализации конкретных целей каждого работника

Рисунок 3 – Цели планирования персонала

Источник: [41, с. 122]

Процесс планирования включает в себя три главных этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (пол, возраст, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по разным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата и др.

Вторым этапом является прогнозирование потребности в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

Схема планирования персонала представлена на рисунке 4

Рисунок 4 – Схема планирования персонала

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений.

Термин «планирование персонала» включает в себя проблемы сферы управления персоналом, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребности в персонале, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его развития, сохранения, оплаты, а также для его высвобождения. Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления[41, с.156].

Структурно определенное планирование –планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса.

При индивидуальном планировании принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта.

При коллективном планировании на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте. Что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные особенности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменения техники и технологии, что в ряде случаев тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Планирование качественного состава ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалифицированной структуры кадров. Важнейшей задачей планирования численности работников является определение научно обоснованной потребности в кадрах и дополнительной потребности в кадрах, что дает основу для надежного кадрового обеспечения в организации. По общепринятым методикам планирования численности расчеты начинают с плана использования рабочего времени. В торговле балансы рабочего времени работника не устанавливаются.

Непосредственно расчеты численности на планируемый год в торговле могут быть произведены с использованием укрупненных методов:

§ прямым счетом, как отношение планового объема товарооборота к плановой величине производительности труда;

§ индексным методом.

И в первом, и во втором случае предварительно необходимо определить возможный рост производительности труда под влиянием различных факторов.

При расчете плановой численности работающих в организации завершается определением дополнительной потребности в кадрах массовых профессий, специалистах и руководителях, являющейся, в свою очередь, основой для разработки планов подготовки квалифицированных рабочих по профессиям и специалистов по специальностям.

В результате проведения расчетов потребности в кадрах предполагается разработка организационно-технологических мероприятий по покрытию потребности в персонале. Последняя группа мероприятий включает планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не поучило до последнего времени развития в отечественных организациях. Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному обучению и самоподготовке. Оно позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, а также возможности реализации плана построения его карьеры. Завершением работы по кадровому планированию является определение расходов на персонал.

Таким образом, необходимость планирования персонала определяется тремя аспектами, указанными выше. Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Основными направлениями планирования персонала являются планирование найма персонала, планирование высвобождения персонала, планирование использования персонала, планирование развития персонала, планирование расходов на персонал.

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПЛАНА ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ ЛЯХОВИЧСКОГО РАЙПО