Види контролю

Контроль завершує цикл управління. Суть його полягає в своєчасному виявленні відхилень в роботі, внесенні коректив.

Контроль – вид управлінської діяльності, що направлений на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки і аналізу результатів її діяльності і внесення, необхідних коректив, у випадку якщо фактичні результати відрізняються від запланованих.

Функція контролю є таким обов'язком керівника, який не підлягає делегуванню. Іноді контроль здійснюється управлінцями, які спеціалізуються виключно на контролі.

Види контролю.

Залежно від ознак, узятих за основу класифікації, розрізняють декілька видів контролю:

1. За змістом:

- фінансовий – орієнтований на фінансову сферу підприємства і припускає спостереження за надходженням і використанням фінансових ресурсів;

- виробничий – направлений на підтримку виробничих процесів в запланованому режимі. Дає можливість ефективно управляти запасами, забезпечувати високу якість продукції відповідно до планових завдань;

- маркетинговий – направлений на оцінку реалізації і ефективності маркетингової концепції підприємства (наприклад, зіставлення витрат на просування товару і обсягів продажів).

2. За характером відносин між керівником і підлеглими:

- внутрішній – виконавець самостійно контролює якість роботи;

- зовнішній – дії виконавця контролює керівник.

3. За змістом завдання:

- лінійний – контролюється весь об'єкт (наприклад, контроль з боку хазяїна фірми);

- функціональний – контролюється частина об'єкту (наприклад, контроль з боку фінансового директора, комерційного директора);

- операційний – контроль тільки однієї характеристики, стан і поведінка об'єкту (наприклад, контроль розміру матеріальних витрат або фонду оплати праці).

4. За якісними характеристиками:

- одиничний – контроль одного параметра;

- множинний – контроль багатьох параметрів;

- багатофункціональний – контроль даних, які використовують для оцінки різних управлінських функцій.

5. За етапами проведення:

- попередній – реалізується ще до фактичного початку роботи і дає можливість оцінити якість ресурсів фірми;

- поточний – здійснюється в процесі роботи на певних її етапах;

- завершальний (підсумковий) – здійснюється після завершення трудової операції і оцінює кінцеві результати.

Сутність і етапи процесу контролю

Сутність процесу контролю визначається його змістом і технологією виконання. Зміст показує те, що власне підлягає контролю, на які параметри об'єкту контролю необхідно звернути увагу. Технологія – описує як його здійснювати, хто контролює, в якій послідовності.

Процес контролю здійснюється у декілька етапів.

1. Встановлення стандартів і критеріїв.

Стандарт – це норма, модель, які стають вимірниками об'єктів. Критерії – це конкретна ціль, вибрана з планів і стратегій фірми. Стандарт показує яким повинен бути кінцевий результат, щоб досягти поставленої цілі.

Ефективне функціонування організації передбачає підтримку: виробничих, технічних, фінансових і етичних стандартів.

Етичні норми – це система загальних цінностей і правил, яких повинні дотримуватися працівники підприємства для забезпечення позитивного іміджу фірми.

В світовій практиці менеджменту порушенням етичних норм вважають:

- отримання або дача хабара;

- виплата співучаснику незаконно отриманих грошей;

- продаж неякісної продукції;

- ухилення від сплати податків;

- розпалювання конфліктів;

- розкриття таємниць фірми.

2. Вимірювання досягнутих результатів і зіставлення їх із стандартами.

Цей етап контролю передбачає:

- визначення масштабів відхилень;

- вимірювання результатів;

- передача інформації про отримані результати;

- оцінка досягнутих результатів.

Масштаб відхилень – відхилення від заданої траєкторії, яке необхідне фіксувати в процесі вимірювання. Дуже великий масштаб збільшує ризик невчасного виявлення відхилень, а маленький – примушує реагувати навіть на незначні відхилення.

Вимірювання результатів – встановлення фактичних результатів. Розрізняють фізичне вимірювання – розмір, форма, зовнішній вигляд об'єкту (шт, т, км, грн); динамічне вимірювання – рівень використання ресурсів за якістю або властивостям (продуктивність, матеріаломісткість).

3. Ухвалення рішень при коректуванні дій.

Від правильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування організації. Топ-менеджер може прийняти три лінії поведінки:

- не втручатися в протікання процесу (фактичні результати відповідають стандартам);

- корегувати дії, через які стандарти не досягнуті (ліквідація причин відхилень, пошук нових способів);

- перегляд стандартів, цілі (ідеалізація топ-менеджером своїх підлеглих, оптимістична оцінка ситуації).

Управлінський контроль

Цей вид контролю включає виробничий, фінансовий і маркетинговий контроль.

Система показників оцінки маркетингової діяльності має не точний, а інтуїтивний характер. Результати маркетингової діяльності важко передбачити.

Зупинимося на інструментах фінансового і виробничого контролю.

3.1. Фінансовий контроль.

Передбачає спостереження за коштами, які поступають на фірму (виручка від реалізації, акціонерний капітал) і знаходяться в її розпорядженні (поточні активи, нерозподілений прибуток) і виходять за її межі (оплата витрат, сплата податків).

Фінансовий контроль передбачає:

1. оцінку ефективності фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості окремих видів діяльності і фірми в цілому;

2. визначення платоспроможності фірми, фінансової стійкості;

3. визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок залучених коштів.

Основними інструментами фінансового контролю є:

1. Бюджетний контроль – передбачає ведення трьох бюджетів:

- фінансового (відображає надходження і використання коштів);

- оперативного (торкається операційної діяльності усередині організації);

- негрошового (бюджет не в грошовому виразі, а в одиницях випуску, годинах роботи, площі виробничих приміщень).

2. Фінансовий аналіз – передбачає ведення фінансової звітності (баланс, звіт про прибуток і збитки – фінансовий звіт) і аналіз фінансових показників.

3. Контролінг – система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства і результатів його діяльності через систему управління прибутком підприємства.

Контролінг – це загальний фінансовий контроль, який ґрунтується на першому і другому інструментах фінансового контролю, але має відношення до загальної стратегії фірми. В процесі контролінга оцінюються:

- тенденції змін (в минулому і майбутньому);

- причини змін;

- вірогідність очікуваних змін;

- необхідні дії фірми;

- економічна доцільність стратегічних заходів.

4. Аудит – це незалежна оцінка бухгалтерської, фінансової і операційної систем. Залежно від того, хто здійснює, аудит буває: зовнішній (експерти) і внутрішній (штатні працівники).

Виробничий контроль.

Передбачає спостереження за процесами трансформації вхідних ресурсів фірми в готовий продукт.

Основними видами виробничого контролю є:

1. Контроль за виконанням виробничої програми. Застосовується для спостереження за протіканням виробничих процесів, забезпечення їх ритмічності і виконання запланованих обсягів робіт у встановлені терміни.

Передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проекту) по окремих стадіях (роботам, етапам), контроль за їх виконанням і ліквідацію відхилень від планів-графіків.

Оскільки виробничі процеси відрізняються різною складністю і масштабами, для їх планування використовують різні методи: для невеликих по масштабу і простих процесів – графіки Ганта, а для великих – мережні методи планування.

Графік Ганта – це таблиця із стовпцями. В лівому стовпчику – об'єкт вимірювання (планове значення - фактичне), а у верхньому стовпці – години, дні, тижні.

2. Контроль руху і використання матеріальних ресурсів (управління запасами). Управління запасами здійснюють наступними способами:

- оптимізація термінів і обсягів поставки;

- зменшення витрат на оформлення замовлення;

- зменшення витрат на зберігання матеріальних ресурсів;

- зменшення витрат, викликаних відсутністю ресурсів (зриви графіка роботи, втрачені обсяги продажів).

3. Контроль якості продукції. Дозволяє забезпечувати конкурентоспроможність продукції, оскільки якість – складова конкурентоспроможності.

Виділяють три складові якості продукції, які підлягають контролю:

1) якість відповідності технічним умовам (відповідність технічному процесу);

2) якість конструкції (зовнішній вигляд, форма);

3) функціональна якість (можливості застосування і функціональні властивості).

В світовій практиці використовується дві системи управління якістю.

1. Система управління якістю за стандартами ISO серії 9000. Направлена на забезпечення стабільної якості продукції, яка відповідає вимогам споживачів. Її дія розповсюджується на всі етапи розробки продукції:

- маркетингове дослідження ринку;

- проектування і конструювання товару;

- матеріально-технічне забезпечення;

- підготовка технологічних процесів;

- виробництво продукції;

- контроль, тестування;

- упаковка, зберігання;

- реалізація і розподіл продукції;

- технічне обслуговування;

- утилізація.

Система повинна бути організований так, щоб в полі зору менеджерів були всі процеси, що впливають на якість продукції.

2. Система загального управління якістю – TQM (total - загальний; quality - якість; management - управління). Ґрунтується на принципі, що якість – це відчуття споживача. Згідно цій системі управління якістю передбачає:

1) спрямованість на попередження дефектів, а не їх оцінку і корекцію;

2) вимірювання якості з використанням зворотного зв'язку;

3) винагорода за якість;

4) навчання якісному виконанню робіт;

5) встановлення високих стандартів роботи.

Упровадження системи TQM передбачає використання специфічних прийомів і методів.

1) «Кружок якості». Ця система участі працівників в управлінні підприємством. «Кружки якості» працюють 1-2 рази на місяць і чітко орієнтуються на рішення конкретних проблем на місцях.

2) Делегування повноважень. Передбачає залучення рядових співробітників фірми до процесу ухвалення рішень.

3) Бенчмаркетінг (контрольні порівняння). Вперше був застосований в 1979 р. Компанією XEROX. Передбачає безперервний процес порівняння продукції і послуг з продукцією і послугами конкурентів або лідера галузі.

4) Аутсорсинг. Застосовується у великих корпораціях. Передбачає залучення зовнішніх агентів для виконання робіт усередині фірми. Характеризується зниженням витрат, тому що деякі роботи зовнішні працівники виконують дешевше і краще, ніж власні співробітники.

Тема 10. Регулювання як загальна функція менеджменту

По визначенню Марвін Шоу «група — це дві особи або більше, які взає­модіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших і од­ночасно знаходиться під впливом інших осіб.

Існують формальні групи та неформальні групи.

Основні причини виникнення груп:

1. фізичні або природні;

2. економічні;

3. соціально-психологічні.

Основні стадії процесу формування груп в організації:

1. взаємне визнання;

2. прийняття рішень;

3. мотивація;

4. контроль.

Формальні групи – це такі утворення в межах організації, які створюються за рішенням керівництва для виконання певних виробничих або управлінських функцій і які передбачені заздалегідь та створюються на законних підставах.

Є три типи формальних груп:

1. керівників або командні групи;

2. виробничі або робочі групи;

3. комітети – це групи в середині організації, яким делегували повноваження для виконання визначеного завдання і які здійснюють групове прийняття рішень і дії, що відрізняють його від інших організаційних структур.

Є спеціальні і постійні комітети.

Неформальна організація — це спонтанно створена група людей, які всту­пають в регулярну взаємодію для досягнення певної мети.

У неформальних організацій багато спільного з формальними організація­ми. Вони в деякій мірі організовані так само, як і формальні організації — у них є ієрархія, лідери і завдання. Є неписані правила, що називаються нормами, які служать для членів організації еталоном поведінки.

Основні причини вступу у неформальну групу:

1. почуття належності;

2. взаємодопомога;

3. взаємозахист;

4. тісне спілкування;

5. зацікавленість або симпатія.

Основні характеристики неформальних організацій:

— Соціальний контроль.

— Опір перемінам.

Неформальні лідери.

Перш за все, дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними, і що пои їх управлінні е певні труднощі. Одними із самих великих і розповсюджених трудно­щів, що заважають ефективному управлінню групами і неформальними орга­нізаціями, — є насамперед невисока думка про них керівників, які вважають, що неформальна організація — це результат неефективного управління.

Неформальна організація може допомогти фор­мальній організації в досягненні її цілей.

Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання таким чином:

1. Керівнику слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

2. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп.

3. Перед тим, як приймати будь-які дії, враховуйте їх можливий негатив­ний вплив на неформальну організацію.

4. Щоб послабити опір перемінам зі сторони неформальної організації, дозвольте групі брати участь в прийнятті рішень.

5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим не допускаючи роз­повсюдження чуток.

Крім завдання управління неформальними організаціями з метою використання їх потенціальних вигід і зменшення негативного впливу, керівники повинні підвищувати ефективність командних груп і комітетів.

Фактори, що впливають на ефективність роботи групи:

— Розмір групи;

— Склад - ступінь подібності особистостей і точки зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем.

- Групові норми, прийняті в трудових колективах.

Існує наступна класифікація групових норм: 1) гордість за організацією;

2) досягнення цілей; 3) прибутковість; 4) колективна праця; 5) планування;

6) контроль; 7) професійна підготовка кадрів; 8) нововведення; 9) відносини з замовником; 10) захист честі.

— Згуртованість — це міра потягу членів групи один до одного і до групи.

- Групова одностайність — це тенденція подавления окремою особистіс­тю своїх дійсних поглядів на будь-яке явище, щоб не порушити гармонію групи.

— Конфліктність;

— Статус членів групи.

— Роль членів групи (Цільові ролі та підтримуючі ролі)

Тема 11. Інформація і комунікація в менеджменті

Сутність комунікацій і їх інформаційне забезпечення

Сутність комунікацій становлять взаємозв'язки між працівниками, підрозділами, організаціями. Вони супроводжують всі процеси, що відбуваються в організації.

Комунікації – це обмін інформацією, її сутністю між двома і більш особами (працівниками).

Існує два види комунікацій:

1. Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією підприємства із споживачами здійснюється через рекламу, з державою – через звіти, з політичною системою – шляхом створення лобі в парламенті.

2. Між рівнями, підрозділами і працівниками організації.

Комунікації можуть здійснюватися:

- від вищих рівнів управління до низьких, тобто зверху «вниз». Наприклад, начальник інформує підлеглих про поточні завдання, зміні технології роботи;

- між різними підрозділами (відділами, цехами);

- від низьких рівнів до низьких. Частіше за все так передається інформація про недоліки, порушення;

- між окремими працівниками;

- між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом).

Основою комунікації є інформація.

Інформація – це сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспект ситуації, виробничо-господарської діяльності.

Вона може передаватися по централізованій, децентралізованій і змішаній схемах. Інформацію класифікують по різних ознаках.

1. За повнотою охоплення явища:

- повна – всебічно і повно розкриває сутність ситуації;

- часткова – відображає лише певний аспект ситуації, не даючи цілісної характеристики;

- надлишкова – містить дані, які є зайвими і не потрібними для використання в конкретній ситуації.

2. За періодом дії:

- разова – використовується лише один раз в специфічній ситуації;

- періодична – використовується і формується систематично, залежно від необхідності;

- довгострокова – використовується протягом тривалого терміну.

3. За змістом:

- планово-економічна – містить дані про заплановані обсяги виробництва, реалізації, ціну;

- фінансова – відображає рух грошових коштів на підприємстві, привернутих інвестицій, структуру витрат;

- облікова – містить дані податкового і управлінського обліку щодо діяльності організації;

- бухгалтерська – охоплює дані, які використовуються при здійсненні бухгалтерського обліку;

- технологічна – розкриває зміст технології здійснення основних і додаткових виробничо-господарських операцій;

- довідкова – містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;

- адміністративна – відображає дані про права, обов'язки, відповідальність, правила і процедури в організації.

4. За рівнем достовірності:

- достовірна – об'єктивно і правдиво характеризує певне явище;

- недостовірна – має сумнівне походження і вимагає перевірки.

Комунікаційний процес

Забезпечення налагодженої роботи підрозділів організації, окремих виконавців, груп працівників, а також необхідних контактів із зовнішнім середовищем вимагає своєчасної передачі інформації різних видів, певної якості, необхідної достовірності.

Комунікаційний процес – це процес обміну інформацією з метою дозволу конкретної проблеми.

Виділяють чотири базові елементи в процесі комунікації:

1. Відправник – особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.

2. Повідомлення – власне інформація, закодована за допомогою символів – слів, сигналів, жестів, міміки і т.п.

3. Канал – засіб передачі інформації – лист, радіо, телефон, телевізор і ін.

4. Отримувач – особа, якій призначена інформація, або особа, що інтерпретує її.

Модель процесу комунікації показана на малюнку.

З рисунку бачимо, що комунікаційний процес реалізується через наступні послідовні етапи:

1) Формування або вибір ідеї (зародження ідеї).

2) Кодування (перетворення ідеї в повідомлення за допомогою слів, жестів, інтонації).

3) Вибір каналу (вибір способу передачі за допомогою телефонного або електронного зв'язку, відеороликів).

4) Передача ідеї (повідомлення).

5) Декодування (переклад символів відправника в думки одержувача).

6) Оцінка і уточнення повідомлення.

7) Здійснення зворотного зв'язку (відправник і одержувач міняються комунікаційними ролями).

Рисунок 12 - Графічна модель комунікаційного процесу

У комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Шум – це те, що деформує зміст повідомлення (відхилення, помилки). Шуми (перешкоди) можуть мати суб'єктивний характер (невиразність слова, неякісний переклад, невідповідність інтонації) і об'єктивний (несправність засобів зв'язку, перешкоди на телефонній лінії). Тому обов'язково необхідно враховувати неточності при передачі інформації.

Комунікації ділових партнерів

Оскільки організація є складною, формалізованою і відкритою системою і функціонує в зовнішньому середовищі, то існує об'єктивно зумовлена необхідність налагодження та розвитку контактів із представниками органів державного управління, постачальниками, дистриб'юторами, споживачами, контрольними органами, зовнішньоекономічними партнерами як невідокремленими складовими середовища функціонування організації.

При цьому особливу роль грають ділові якості працівників. Безпосереднє встановлення співробітництва між компаніями здійснюється шляхом проведення зустрічей, надання інформації, ділових переговорів.

Спочатку необхідно поставити мету, сформулювати власну позицію і визначити загальний підхід, тобто стратегію ведення переговорів. Стратегія повинна відповідати певним критеріям, а саме: спрямовуватись на результат, ефективність діяльності організації, поліпшення відносин з партнерами.

На практиці, як правило, застосовують чотири стратегії проведення ділових переговорів.

1. Жорсткі переговори. Кожна із сторін відстоює власну позицію, не виявляючи цікавість до досягнення компромісу. Чим більше уваги приділяється позиціям сторін, тим менше значення набуває мета і предмет переговорів. Жорсткий підхід часто залишає в учасників переговорів відчуття незадоволеності, виснаження, що спричиняє різноманітні ухилення, які затримують прийняття рішення. Буває що жорсткі переговори перетворюються на «змагання», в яких перемагає сторона, що має велику владу, що застосовує автократичний стиль, більш дотримується своєї позиції.

2. Перспективні переговори. Стратегія застосовується, коли особливих надій на успіх в переговорах немає. Однак їх результати можуть служити базою для майбутніх відносин.

3. Лояльні переговори. Сторони по більшості питань йдуть на поступки один одному, враховуючи майбутню вигоду від практичного використання результаті в переговорів.

4. Принципові переговори. Стратегія розроблена в Гарвардському університеті (США) і описана Р. Фишером і У. Юрі. Основою принципових переговорів стала теорія «розумного егоїзму», висунута ще французькими просвітителями (XVII – XVIII ст.), яка проповідувала ідею усвідомленого підкорення власних інтересів загальним, щоб у результаті успіху загальної справи якнайповніші реалізувати власні інтереси.

Після вибору стратегії ділових переговорів необхідно визначитися з тактикою їх проведення. Тактика – це методи і механізми досягнення мети переговорів, рішення завдань. На практиці використовуються коректні і некоректні прийоми проведення ділових переговорів.

Коректними тактичними прийомами ведення переговорів є:

- використання інформації про перспективи зростання організації;

- пошук спільної зони рішень;

- повне відкриття позицій;

- поділ проблеми на складові;

- пакетування;

- взаємні вчинки.

До некоректних тактичних прийомів ведення переговорів відносяться:

- перевищення вимог;

- шантаж;

- оманливі пропозиції;

- затягування переговорів;

- відхід;

- завищення вимог;

- ультимативність вимог;

- подвійне тлумачення;

- посилений тиск;

- харизматичний вплив;

- надання неправдивої (неповної) інформації.

Загальновідомо, що діловим етикетом заборонено використовувати некоректні, нечесні і неоднозначні прийоми ведення ділових переговорів. Однак матеріальні інтереси часто підштовхують до їх використання. У такому разі існує ймовірність формування іміджу порушників і шахраїв.

Тема 12. Керівництво та лідерство

Сутність керівництва і лідерства

Менеджер, ухвалюючи рішення повинен бути упевненим в їх реалізації. Сила впливу лідерських якостей керівника формує певний стиль керівництва, який може бути більш менш ефективним.

Керівник - індивід, який очолює колектив і використовує надану йому владу для впливу на поведінку людей, які в ньому працюють.

Керівник може використовувати формальні важелі впливу (в цьому випадку поняття «керівник» ототожнюється з поняттями «менеджер», «направляючий») і неформальні (в цьому випадку поняття «керівник» ближче до «лідера»).

Між керівництвом і лідерством існує певна різниця. Керівництво – процес впливу на підлеглих за допомогою формальних важелів для забезпечення виконання офіційних доручень.

Основою керівництва є вплив і влада.

Вплив – поведінка одного індивіда (керівника), яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття іншого індивіда (підлеглого).

Влада – можливість впливати на поведінку інших людей.

Лідерство – здатність за рахунок особистих якостей впливати на поведінку окремих індивідів або груп працівників, щоб зосередити їх зусилля на досягненні цілей організації.

Керівника, який досяг влади лише завдяки своїй посаді і керує людьми тільки через це відносять до формальних лідерів (його влада обмежена виробничими відносинами).

Основними відмінностями менеджера від лідера є:

1. Менеджер – адміністратор, а лідер – інноватор (генератор нових ідей).

2. Менеджер направляє і координує роботу інших, дає доручення. Лідер надихає людей, передає працівникам власне бачення майбутнього.

3. Менеджер орієнтується на мету поставлену іншими. Лідери – самі визначають мету і направляють на них підлеглих.

4. Менеджери схильні до докладного планування дій, а лідери довіряють інтуїції.

5. Менеджер контролює дії підлеглих, а лідер – довіряє людям.

Кожний керівник відповідно до особливостей свого характеру, кваліфікації, досвіду і націленості на досягнення результатів вибирає тільки йому властивий стиль управління.

Забезпечення ефективного управління базується на:

- ініціативності;

- інформованості;

- відстоюванні власної думки;

- прийнятті рішень;

- дозволі конфліктних ситуацій;

- критичному аналізі.

Всі розглянуті елементи є взаємозв'язаними.

Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які дає посада.

Існує три підходи до визначення значущих факторів ефективного лідерства:

1) підхід з позиції особистих якостей (наприклад, рівень інтелектуальних знань, зовнішність, ініціативність, високий ступінь упевненості в собі);

2) поведінковий підхід (манера поведінки з підлеглими);

3) ситуаційний підхід (залежно від характеру конкретної ситуації).

Влада, її форми і джерела

З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Він повинен розуміти, що масштаб влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто, рівень впливу наділеної владою особи А на підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Іншими словами менеджер володіє владою давати завдання підлеглим, встановлювати оплату їх праці, вводити різні системи стимулювання, надавати певні соціальні блага і т.п. Але і підлеглі мають владу над менеджером, оскільки він залежить від них в таких питаннях, як надання інформації, забезпечення необхідної якості виконання завдань і т.д.

Розумний менеджер прагне підтримувати розумний баланс влади, достатній для забезпечення досягнення цілей, що не викликає у підлеглих відчуття знедоленості і потім непокірності (рис. 13).

Влада може проявлятися в найрізноманітніших формах. З них найбільш часто зустрічаються наступні:

1. Влада, заснована на примушенні або страху (втратити роботу, пошану, захищеність). Це одна з найефективніших форм влади, оскільки її дія може викликати тільки короткочасний ефект.

2. Влада, заснована на винагороді. Це одна з найефективніших форм впливу на виконавців. Однак менеджер повинен дуже вміло зіставляти результати праці, очікування підлеглого на винагороду з величиною реальної винагороди, оскільки порушення такого балансу може привести надалі до зниження продуктивності праці у підлеглого.

Рисунок 13 - Баланс влади

3. Експертна влада. Заснована на високій ерудиції і спеціальних знаннях менеджера. Мимоволі викликає у підлеглих пошану і упевненість в правильності дій менеджера.

4. Еталонна влада (влада прикладу). Влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів.

5. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі підлеглого, що керівник має право віддавати накази. При цьому виконавець реагує на певну посаду.

Стилі керівництва

В процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи і механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва – сукупність способів, прийомів і механізмів впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань і досягнення цілей організації.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, форм влади, що використовуються, турботи про людські відносини, виконання завдань організації.

Розрізняють автократичний (авторитарний), демократичний (ліберальний) і комбінований стилі управління.

1. Автократичний (авторитарний) стиль управління. В його основі – володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав'язування своєї волі підлеглим. Цей стиль спрямований на потребі низького рівня. Автократичний менеджер не допускає активної участі підлеглих в прийнятті рішень. Він централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, здійснює психологічний тиск, нерідко вдається до загроз.

Менеджер неминуче стає автократом в двох випадках:

- коли він за своїми особистими якостями і рівню кваліфікації стоїть нижче людей, якими повинен управляти;

- якщо його підлеглі мають дуже низьку спільність і професійну культуру і в групі відсутній професіоналізм і цілеспрямованість.

2. Демократичний (ліберальний) стиль управління. Апелює до потреб більш високого рівня (в причетності, орієнтації на високу ціль, самовираженні). Його характеризує високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, турбота про забезпечення працівників організації необхідними ресурсами.

3. Комбінований стиль управління. Базується на об'єднанні авторитарного і демократичного стилів. Це означає, що керівник при певних обставинах виявляє себе більше автократом, а в інших – більше демократом.

До самих відомих систем комбінованих стилів відносяться:

1) Система стилів керівництва Р.Лайкерта.

Згідно цій системі стиль керівництва може бути орієнтований або на роботу, або на людину. Продуктивним Лайкерт вважав стиль, орієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є менеджери, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль управління. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника (табл. 4).

Таблиця 4 - Базові системи Р. Лайкерта

Згідно із системою 1 керівники є автократами; системою 2 – дозволяють підлеглим обмежено брати участь в прийнятті рішень; системою 3 – використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 – орієнтуються на групові рішення і участь працівників в прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, найбільш орієнтована на людину.

2) Стиль керівництва через структуру і увагу до підлеглих.

Ця система є результатом осмислення розвитку стилів управління. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник і не може бути одночасний демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, але і людським стосункам. Керівництво через структуру передбачає таку поведінку керівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підлеглих настроює керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, багатосторонні контакти.

3) Стиль управління на засадах управлінської гратки Р.Блейка і Дж. Моутона.

Цю систему сформували американські дослідники, побудувавши управлінську гратку (рис. 14). Вони виділили п'ять основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) і інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

Високий

9

1.9 Управління на основі 9.9 Групове управління

8 приміського клубу

6

5 5.5 Організаційне управління

1 1.1 Недостатнє управління 9.1 Влада підкорення

Низький

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низький Рівень врахування інтересів виробництва Високий

Рисунок 14 - Управлінська гратка Р.Блейка і Дж. Моутона

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництві) (9) з'єднується з мінімальною турботою про підлеглих (1). Керівник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролю діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює эффе5ктивные дії, постійно захищає свою думку, не піддається чужому впливу, акцентує увагу в роботі на помилках підлеглих.

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) з'єднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьому основна увага звертається на збереження товариських відносин між працівниками. Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник і далі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме в своїй діяльності їх ідеї, не допустить конфліктних ситуацій, стимулюватиме працівників за досягнення позитивних результатів.

Мінімальна турбота про виробництво і потреби працівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники частіше за все докладають мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються в конфліктні ситуації, не використовують зворотний зв'язок.

Згідно позиції 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтуючись на збереження існуючого стану справ. Він намагається підтримувати рівномірний темп діяльності, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, в конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштовує всіх.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівників (9). Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв’язання конфліктних ситуацій.

При виборі конкретних стилів управління менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

Тема 13. Ефективність менеджменту

Без людей немає організації. Без потрібних людей ні одна організація не зможе досягти своїх цілей, вижити. Керівництво завжди буде прагнути підвищити ефективність діяльності організації. Існують різні підходи до вивчення організаційної ефективності: цільовий, системний, вибірковий.

Оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.

Вдосконалення організації і умов праці передбачає підвищення внутрішнього задоволення роботою шляхом розширення кола завдань, надання більшої самостійності, більш сильної реакції на результати праці або створення умов випробування працівником своїх сил.

Існують різні критерії ефективності організаційної діяльності.

Продуктивність – відношення вартості вхідних ресурсів до вартості вихідної продукції.

Неможливо досягти стійкої високої продуктивності при спонтанній, імпульсивній реакції на виникаючі проблеми. Керівництво повинне забезпечувати продуктивність шляхом процесу планування.

Організація не може бути продуктивною, якщо вона не визначила, що потрібно споживачу із того, що вона може виробити.

Організаційний процес теж є засобом, за допомогою якого керівництво єднає в одне ціле трудові ресурси, матеріали, технологію, інформацію для досягнення поставленої мети.

З продуктивністю пов’язана технологія, яка є фактором безпосереднього впливу на продуктивність. Як і технологія, правильно спроектована робота є одним із важливіших факторів росту продуктивності.

На продуктивність впливає і структура організації. Досвід показує, що якщо керівник хоче, щоб організація чогось істотного досягла, він повинен покласти відповідальність за виконання завдання на конкретну особу або на підрозділ і делегувати їм відповідні повноваження. На продуктивність праці та економічну ефективність значно впливає мотивація, чітка орієнтація на людей.

Контроль продуктивності.

Інформація є одним з основних ресурсів росту продуктивності.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація має бути результативною та ефективною. Результативність виявляється у тому, що “робляться правильні справи”, тобто вибирається ціль, яка відповідає конкретним важливим потребам, що існують у суспільстві. Ефективність є наслідком того, що “справи робляться правильно”, тобто належної якості, за витрат, що забезпечують конкурентну ціну.

Є різні підходи до визначення ефективності управління: цільовий, поведінковий, композиційний, множинний.

В підвищенні ефективності виробництва важливу роль відіграє передусім продуктивність праці.

Організація працює результативно і ефективно, коли ресурси використовуються раціонально у відповідності із затвердженим бюджетом.

Ї

Список літератури

1. Андрійчук В., Багер Л. Менеджмент. Прийняття рішень і ризик: Навч. посіб. для ВНЗ. – К, 1998. – 316 с.

2. Анискин Б. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – М.:, Инфра-М, 2000. – 136 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. С англ.. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М., 2001. – 260 с.

5. Бюджетный менеджмент / Под ред.. В. Федосова. – К.: КНЕУ, 2001. – 732 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент (3-е узд.). – М.: Гардерика, 2000. – 528 с.

7. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социальных проблем. – М.: ОАО Издательство «Экономика», 1998. – 255 с.

8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 360 с.

9. Гіл. Ч. Міжнародний бізнес. – К., 2001. – 586 с.

10. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред.. В. Яцура, Д. Олесневич., Львів: Бак, 2001. – 624 с.

11. Деловой этикет: К.: «Альтерпрес», 1998. – 320 с.

12. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1994.

13. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 398 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Минск: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998. – 284 с.

15. Кісельов А.П. Теорія і практика сучасного бізнесу. – К.: Лібра, 1995.

16. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. The Millenium Edition: Учеб. для вузов. – СПб., 2000. – 752 с.

17. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: «Академвидав», 2003. – 416 с. (Альма-матер)

18. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения / Под ред. О.А. Страховой. – СПб: Питер, 2001. – 144 с.

19. Основы менеджмента: Учебное пособие / акад. Соболев Ю.В., проф. Верлока В.С. (руковод. авт. кол-ва), Макаренко М.В., проф.: Афанасьев Н.В., Мироненко В.К.; доц.: Ардузов Г.Ф., Духов В.Е., Жердев Н.Д., Ковалев Д.И., Моисеенко В.И., Чигринова М.В. / Под ред. В.С. Верлоки. – 2-е изд. – Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2004. – 352 с.

20. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Под ред. Э.М. Гайнутдинова. – Минск, 2001. – 272 с.

21. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента. – М, 2000.

22. Сладкевич В. Мотивационный менеджмент. – К.: МАУП, 2000. – 112 с.

23. Томпсон А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2000. – 412 с.

24. Уткин Э. Курс менеджмента. Учебник. – М.: Зерцало, 2001. – 448 с.

25. Уткин Э. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Тандем, 2000. – 352 с.

26. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 208 с.

27. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование: Учеб.-практич. пособие. – М.: 2000. – 272 с.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

З ДИСЦИПЛІНИ "МЕНЕДЖМЕНТ"

_________________________________________________