Их модификация в зависимости от цели игры

Набор игр на навыки взаимодействия в команде: Бумажная башня, "Карточная компания", "Кедр" и др.

Набор игр для проверки креативных способностей: Решение нестандартных задач ("Про куриц", "Про друзей", "Веревочка" и др.)

Видеоролик "Наша компания";

Деловая игра "День города в Изумрудном городе";

Деловые игры на разработку нового продукта, рекламы "Дизайн-турнир";

Деловая игра "Как продать снег эскимосам";

"Как обойти непосредственного начальника" в проективной игре "Свежее решение" и др.;

Набор игр на проверку коммуникативных способностей:

Деловая игра на навыки проведения совещаний;

Деловая игра на навыки ведения деловых переговоров;

Деловая игра на навыки передачи информации;

Тест на умение слушать;

Ролевая игра на навыки презентации;

Тест на умение выступать публично;

Деловая игра "Палочки" и др.

Набор игр для проверки организаторских способностей:

"Мотивация и делегирование",

"Бумажная башня",

Деловая игра на навыки мотивации "Карлесон",

"Космический корабль" и др.

5. Проведение анкетирования по методу"Диагностика 360 градусов"

Один из популярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иных качеств высказывает не только непосредственный руководитель, но и он сам, его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

Основное достоинство "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем то, как эти качества проявляются в его работе.

Оценка персонала проводится с помощью анкет, в которых дается оценка отдельным компетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемого руководителя посмотреть на себя глазами других.

В результате компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал, подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводится комплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям и составляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируются индивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденции в коллективе.

Отчет

По результатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования. Он включает в себя следующие разделы:

1) Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу наличия у него тех или иных компетенций с мнением его руководителей, подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;

2) Сравнение стандартного профиля требований с полученным профилем для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в должности;

3) Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя.

4) Выделение качеств, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность;

5) Рекомендации по использованию и развитию специалиста;

6) Сравнительный анализ эффективности руководителей по отдельным подразделениям и Компании в целом для составления группы резерва;

7) Выявление общих проблемных зон (зон роста) для отдельных подразделений и для всей Компании в целом;

8) Составление группы резерва на повышение в должности.

9) Составление долгосрочной программы обучения сотрудников.

10) Индивидуальное консультирование участников оценки и их руководителей.

11) Проведение запланированного обучения.

12) Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

В исследовании британского издания IRS Employment Review приняли участие 145 британских работодателей. Опрос показал, что больше половины из них (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год. Треть опрошенных проводят их раз в полгода, а 7% - ежеквартально.

Если сравнить эти данные с результатами аналогичного исследования за 2006 год, станет ясно, что в современном корпоративном мире существует тенденция к повышению частотности проведения процедур оценки персонала. Два года назад ежегодные процедуры оценки проводили около 70% работодателей, менее 20% проводили их раз в полгода, и лишь 4% - ежеквартально. Некоторые работодатели использовали другие графики проведения оценки.

Однако если рассматривать тех сотрудников, чья эффективность играет первостепенную роль в развитии бизнеса, то к более частным процедурам оценки склоняются порядка половины опрошенных работодателей. То же самое касается новых сотрудников и тех, кто получил повышение или сменил должность.

Опрос стал второй частью исследования IRS Employment Review по основным принципам организации и проведения оценки персонала в британских компаниях. Как оказалось, в процессе оценки больше половины участников опроса использовали данные по компетенциям, а порядка 90% оценивали эффективность работы сотрудника с учетом поставленных ранее целей и задач.

Численные показатели для ранжирования каждого сотрудника используются менее чем в 50% случаев. В 90% организаций частью общего процесса является заполнение сотрудником формы самооценки.

Хотя в большинстве случаев главной задачей схемы оценки не является установление уровня заработной платы сотрудников, в половине организаций собранные во время процедур оценки данные используют при принятии решений о повышении зарплат, а в 30% - при определении размера премиальных выплат.

Порядка 60% организаций используют собранную информацию для планирования преемственности и продвижения по службе. Почти все принявшие участие в опросе компании предлагают занятым в процедурах оценки специалистам участие в тематических тренингах, обычно с привлечением внешних провайдеров. В 13% организаций тренинги организуются на постоянной основе. 60% организаций предлагают своим профессионалам формальное обучение. Три четверти опрошенных работодателей заявили, что поощряют обучение молодых сотрудников в процессе процедур оценки с использованием приемов коучинга.

Зачастую встречи сотрудников с представителями HR и линейными менеджерами для проведения оценки становятся причиной разногласий. Об этом сообщили около 30% работодателей. Чаще всего проблема возникает из-за негативной оценки или недовольства самой процедурой встречи.

"Для компании система оценки персонала имеет первостепенное значение, - считает редактор IRS Employment Review Марк Крейл (Mark Crail). – Когда у менеджеров есть эффективная система, и они правильно ее применяют, это идет на пользу и каждому сотруднику, и организации в целом. Чтобы нейтрализовать возникающие в процессе оценки трения, процедура должна отслеживаться и по возможности корректироваться. Почти половина участников опроса заявили, что намерены внести изменения в свои корпоративные процедуры оценки в самое ближайшее время".