Пример разработки показателей для одного из российских банков

Идея разработки показателей была продиктована логикой событий, произошедших в этом банке. Во-первых, была принята новая корпоративная структура, новая структура владения. Акционеры избрали стратегию развития финансово-банковской группы в противовес модели построения универсального банка. Во-вторых, произошло обновление команды. Пришли топ-менеджеры, которые ранее работали в международных банках и финансовых компаниях, окончили ведущие бизнес-школы.

Приведем основные причины, по которым акционеры банка решили внедрить систему показателей KPI:

• должен быть механизм понятного инструментария для оценки подразделений, сопровождающих бизнес;
• данные по направлениям деятельности должны быть прозрачными в течение всего года;
• должны быть KPI — показатели, характеризующие на 80% — стандартные процессы, на 20% — отклонения (в реальности — наоборот);
• необходима реально действующая система управления мотивацией на долговременной основе.

Поэтому в банке было принято решение разработать систему KPI для оценки подразделений и сотрудников, а также систему мотивации, основанную на KPI, — долговременную, понятную и защищенную.

Проект по разработке и внедрению системы показателей эффективности длился полтора года. Был создан управляющий совет проекта, куда вошли два члена правления, начальник управления персонала и приглашенный на постоянной основе консультант. В ходе реализации проекта работало в общей сложности около 30 рабочих групп, занимавшихся уточнением функционала, разработкой показателей, осуществлением мониторинга процессов, поиском нормативных значений показателей, составлением методик расчета KPI. Длительность работы каждой группы составляла от 1 до 3 месяцев.

Вначале была проведена диагностика целевой картины в банке.

Максимальное количество перспективных целей (на 2–3 года) касалось клиентов, рынка и финансов. На них были ориентированы основные долгосрочные планы, которым подчинены персонал и процессы.

Оперативных целей, связанных с процессами (внутренними процедурами банка) на год, было ровно в два раза больше, чем на трехлетнюю перспективу. Процессы — это была та «болевая точка», с которой в банке как раз необходимо было «разбираться» сегодня.

Как это ни странно, целей, связанных с финансовыми результатами, было высказано немного. Очень мало руководителей называли конкретные цифры. Целей, связанных с персоналом, почти совсем не было названо.

Таким образом, наибольшая сосредоточенность наблюдалась в зоне рынка и внутрибанковских процессов. Поражал разброс в представлениях о планируемых рейтинговых показателях банка (от 3-го до 30-го места). Руководители банка мыслили в терминах задач, а не в терминах целей, почти не было измеримости, объективной оценки степени достижимости, ограниченности во времени.

При всей «неидеальности» и «разноголосице» полученная целевая перспектива вполне позволяла дальше работать по целевым KPI. Достаточно четко вырисовывались основные целевые ориентиры на годовую перспективу:

• построение эффективного розничного бизнеса, создание продуктового ряда, захват доли рынка;
• запуск новых кредитных продуктов;
• стандартизация и приведение в порядок всех технологий продуктового ряда;
• акцент на развитие в регионах;
• автоматизация банковских процессов с помощью IT-технологий.

Проведенный на основе интервью, SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны деятельности банка и также дополнил целевые приоритеты. Вместе с тем утвердить эти целевые приоритеты в виде согласованного перечня акционерам не удалось.

Проведенная экспресс-диагностика системы планирования банка, а также состоявшиеся в ходе проекта контакты и интервью с топ-менеджментом позволили сделать вывод об объективной сложности формировать систему оценки эффективности от бизнес-задач банка. Причиной было то, что существующая система управления реализовывалась только что сформированной командой топ-менеджеров и у них пока отсутствовало внимание к вопросам стратегического развития. Средний менеджмент также не мог сформулировать стратегические цели всего бизнеса, а ориентировался только на эффективность своих функциональных направлений. Поэтому систему оценки подразделений решено было построить не от общего фундамента — целей и задач бизнеса, а от функций и процессов.

В силу вышеизложенных причин в качестве первого шага реализации системы KPI в банке был выбран функциональный подход, на который по ходу разработки показателей и отбора ключевых накладывалась целевая парадигма.

Технология работы каждой группы включала:

1) информирование о концепции KPI и ключевых целях блока подразделений (фронт-, бэк-, мидл-офисов);

2) формирование функционала подразделений: какие функции, цели, задачи должен выполнить персонал подразделений, чтобы эффективно обеспечить работу бизнеса;

3) разработку показателей по возможным нарушениям и ошибкам в формате:

·

• название процесса;
• стандартное время на обработку процесса;
• возможные ошибки в данном процессе;
• способ получения информации, варианты сравнений (время, объем);
• приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок;

4) проведение мониторинга по реализации функций и операционных процессов внутри дирекций:

·

• выявление стандартного времени на выполнение типовых операций;
• выявление типов ошибок (критичные — некритичные, внутренние — внешние);
• описание процессов «как есть», «как должно быть», «как хотелось бы»;
• сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах);
• фиксация теоретически возможного уровня ошибок. Критерии выявления ошибок;

5) разработку показателей в рамках модели;

6) определение «стартовых нормативов» численных значений KPI для улучшения эффективности;

7) презентацию показателей KPI и их численных значений для всего блока подразделений;

8) запуск процесса первичной оценки (мониторинга) показателей KPI;

9) коррекцию показателей и нормативов по результатам мониторинга;

10) проведение оценки по новым показателям KPI.

Проведение работы по формированию показателей эффективности велось сначала в пилотных подразделениях, представляющих фронт-, бэк- и мидл-блоки, что позволило отработать ключевые точки технологии разработки KPI для остальных подразделений банка и обнаружить дополнительные эффекты.

После обобщения опыта работы всех пилотных проектных групп были выделены следующие ключевые точки технологии:

• разработка функционала;
• разработка показателей;
• мониторинг процессов;
• поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений;
• разработка методик измерения и расчета показателей;
• мониторинг показателей.

При этом в процессе разработки KPI возникли полезные дополнительные эффекты с точки зрения «наведения порядка» внутри подразделений. Например, были произведены уточнение функционала, зон ответственности и целей департаментов, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между департаментами.

Опыт такого пилотного подразделения, как операционный блок, позволил ввести в качестве рабочего внутреннего инструмента «книгу жалоб», где фиксировались не только сбои, простои, неоптимальные временные затраты, но и причины, по которым это происходило в банке, в том числе по вине каких подразделений или конкретных лиц. Данная работа не ставила своей целью тривиальное наказание, а давала повод для рабочего обсуждения точек концентрации ошибок.

Были организованы общие сессии по обмену мнениями и информацией о содержании показателей KPI. Ведь для эффективной работы одного подразделения важна эффективная работа смежных подразделений. В частности, если ошибка одного подразделения ведет к критичной ошибке другого, это должно найти отражение в весовых коэффициентах KPI. Также для получения результатов по KPI зачастую необходимы данные о работе других подразделений. А поскольку в банках редкостью являются подразделения, описывающие от начала до конца бизнес-процессы, могут возникать споры о границах компетенции смежных подразделений. Кроме того, для установления нормативных значений показателей необходима информация о планах развития деятельности других под-разделений (например, цикличность нагрузки в работе бэк-офиса зависит от планов фронт-офиса).

При завершении процесса по разработке KPI по всем подразделениям была проведена проверка на целостность всей системы показателей. Был установлен баланс весов и нормативов KPI, который должен меняться в зависимости от объема операций, плановых значений, структурных общебанковских приоритетов.

Таким образом, с тандартная система показателей КPI была представлена в виде:

• полной функциональной библиотеки показателей подразделения;
• сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;
• методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;
• примеров расчета показателей KPI по каждому подразделению.

Каждый менеджер среднего звена подразделений САМ участвовал в разработке показателей, понял, что это такое, и принял систему KPI. А менеджмент головного офиса был подготовлен к использованию системы KPI: руководители научились детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника), могут отвечать за конечный результат своей работы, приняли вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда. Повысилась их управленческая квалификация, ориентированная на рыночное мышление.

В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполнила несколько итераций разработки KPI — от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых KPI блоков подразделений.

В связи с тем что динамика изменений структуры и функций самостоятельных под-разделений в современном банке очень высока, требуются постоянная доработка показателей KPI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезными являются создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы KPI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять KPI руководству.

Наконец, на основе KPI формируются принципы мотивации для руководителей подразделений.