Ключевые показатели KPI

Что такое KPI — даем определение

KPI — это показатели, которые отображают, насколько эффективно компания движется к выполнению своих целей и задач.

Индивидуальный показатель эффективности каждого сотрудника измеряется и рассматривается в совокупности с KPI всей компании. Чтобы чем-то управлять, нужно это измерять!

Цель системы — сделать работу всех подразделений слаженной. Когда каждый специалист трудится во имя общей цели и получает бонусы за выполнение поставленных перед ним задач.

KPI нужен для того, чтобы в организации были максимально четкие плановые задания для сотрудников (цели) и максимально эффективная, прозрачная и справедливая система оплаты труда сотрудников.

Как это выглядит на практике?

Внедрение KPI не должно возникать ниоткуда и существовать изолированно. Важно представлять себе его взаимосвязи с другими процессами.

Любая организация ставит перед собой стратегические цели. Потом большие цели дробятся на более конкретные тактические задачи. А для этого нужно выделить критические факторы успеха. Это основа для разработки KPI.

Ключевые показатели KPI

Четверть всех отечественных компаний не имеет утвержденных критериев оценки эффективности персонала. И напрасно. Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить.

С термином KPI сейчас знакомы почти все руководители. Дословно KPI, Key Performance Indicators – это ключевые показатели исполнения (работы, деятельности). Но на русский язык KPI наиболее часто переводится как ключевые показатели эффективности, хотя это не совсем точно и с лингвистической, и с содержательной точек зрения. Но не будем отходить от сложившихся традиций и примем за основу именно такой перевод данного термина.

В управленческой практике KPI – это своеобразные «измерительные приборы», с помощью которых оценивают разнообразные результаты деятельности организации, подразделений и работников. Другими словами, это некоторая функция, показывающая зависимость результата работы (выхода) от способов и условий выполнения этой работы, качества и количества используемых ресурсов (процесса). По значениям KPI судят о степени достижения целей деятельности. Это мера, позволяющая прямо или косвенно оценить, насколько мы достигли ту или иную цель. В общем случае с помощью показателей деятельности измеряют следующие характеристики работы (деятельности, бизнес-процессов):

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании. Но, к сожалению, это заблуждение, и вся история KPI говорит об этом.

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда. Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

Неслучайно в 80-90-х годах 20 века Эдвард Деминг, Дж. Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) и многие другие американские специалисты по управлению настойчиво возражали против управления по целям и использования схем индивидуального стимулирования: "Введение поощрения с учетом личных заслуг может принести ощутимый вред. В частности, они побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, тем самым они вредят коллективной работе”.

времен СССР

По сути своей советские системы премирования 1970-80-х годов были полностью скопированы с KPI. В те времена СССР старался догнать США, а поэтому повторял все американские новации в управлении. Это было время экспериментов в области стимулирования труда. На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы (исключение составляли рабочие, для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия).

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого - в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран. Тысячи предприятий (в первую очередь лидеров отраслей) были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности. По всей стране проводились семинары по вопросам мотивации труда. Но все системы премирования (построенные на принципах KPI) оказались бесполезными, так как они никоим образом не влияли на существующую в российских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в России не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

KPI действительно может быть эффективен, но лишь для 5% работников предприятий (максимум для 10-15% работников малых предприятий) - это уровень топ-менеджеров, которые занимаются вопросами стратегии, сбыта, производства, работают в задачном режиме. А персонал организации – это не только топ-руководители, но и работники среднего звена управления и рядовые работники - исполнители. Для исполнителей же, как писал Джеффри Пфеффер, KPI больше вреден, чем полезен. И если непосредственные исполнители не замотивированы на эффективный коллективный труд, то, как бы ни был застимулирован топ-менеджмент, эффективность организации не повысится. KPI не только не влияет на коллективное мышление, но мешает коллективной работе. Неслучайно производительность труда на российских предприятиях с 1970-80-х годов практически не растет и все также в 4 раза ниже уровня западных компаний.

Система грейдов – это система ранжирования заработной платы в зависимости от должности работника, квалификации, сложности выполняемой работы, степени ответственности и так далее. Это всего лишь систематизация уровней заработной платы в соответствии со штатным расписанием. Эта система помогает навести осмысленный порядок в размерах оплаты труда и не более того. Никаким образом грейды не влияют на мотивацию, а тем более на организационную культуру и коллективное мышление.

Итак, системы грейдов и KPI не решают и не могут решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, это высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации. Здесь требуется принципиально другое решение.

Что они утверждают? Что такого вида дисциплинарного взыскания не предусмотрено ст. 192 Трудового кодекса РФ. Если у работника уже есть дисциплинарное взыскание, и в связи с этим ему была не доплачена переменная часть, то по мнению работника работодатель второе наказание за один и тот же проступок, в нарушение ст. 193 Трудового кодекса РФ.

Роберт Каплан (прародитель системы KPI) был бы, наверное, сильно удивлен, что под достижение стратегических целей компании могут быть прописаны такие показатели как:

· лояльность;

· отсутствие опозданий;

· отсутствие дисциплинарных взысканий;

· отработка полной нормы часов и т.д.

Видимо, часто вопросы дисциплины у нас менталитетно связаны с тем, что мы обязательно достигнем своих стратегических целей, как только единым строем будем приходить на работу. Конечно, цели бывают разные, в том числе они могут быть чисто сервисные и могут, конечно, быть связаны с элементами сервиса. Но в профессиональной деятельности такие критерии часто можно встретить и в компаниях, которые априори должны быть ориентированы на количественные показатели.

Так на что же жалуются работники? На применение, как ни странно, дисциплинарных взысканий в виде лишения «переменной части заработной платы, установленной на основании системы KPI».

Такого рода выражения как «лишить, снизить размер премии, бонуса на основании KPI, переменной стимулирующей части – на основании критериев KPI»- называйте, как хотите, сразу вызывает претензии, и исход дела, как правило, понятен и естественно трактуется в пользу работника. И это абсолютно справедливо как с точки зрения логики применения системы KPI, так и с точки зрения трудового законодательства.

Конечно, такие риски возникают только тогда, когда работодатель, прописывая систему оплаты труда на основании KPI, определяет ее именно как стимулирующую, мотивационную выплату. И тогда у работодателя возникает противоречие со ст. 191 Трудового кодекса РФ, где сказано, что работодатель поощряет работников при условии добросовестного труда. То есть все вышеуказанное: четкое и качественное выполнение должностных обязанностей, выполнение распоряжений руководителя, отсутствие дисциплинарных взысканий, отсутствие прогулов, - и есть обязанности работника и критерии добросовестного труда. А стимулировать работников необходимо за что-то большее.

Эффективная мотивации персонала – одна из самых насущных тем для руководителей и собственников. Ведь только мотивированные сотрудники приносят прибыль бизнесу, способствуют достижению поставленных целей, являются потенциалом для развития и совершенствования деятельности компании. Именно люди – это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке. Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда, является коэффициент трудового участия (КТУ), широко использовавшийся в экономике СССР. Руководители, имеющие опыт работы в советское время, часто идентифицируют такие понятия, как КТУ и KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), один из наиболее актуальных и востребованных в сегодняшнем HR-менеджменте инструментов. Однако это мнение ошибочно. КТУ – это степень вклада каждого в производство блага, а KPI – индикатор достижения цели или эффективности процесса.

Коэффициент трудового участия (КТУ) – это коэффициент, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда бригады, коллектива. Мы рассмотрим его практическое применение в системе оплаты труда производственного предприятия, а также плюсы и минусы данного подхода. Но для начала вспомним одну притчу.

KPI - (англ. "Key Performance Indicators" - Ключевой Показатель Эффективности) показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. КПЭ - это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям. Через измерения с помощью КПЭ мы получаем возможность управлять тем, что именно мы измеряем.

ТУ (Коэффициент Трудового Участия) – коэффициент, который дает оценку трудового участия отдельного работника в общих результатах труда коллектива.

КТУ представляет собой элемент системы оплаты труда, характеризующий суммарный вклад трудящегося в общие результаты работы.

КТУ необходим для того, чтобы при распределении коллективных заработков принять во внимание индивидуальную выработку каждого работника, учесть качество выполняемой работы, соблюдение правил производства и дисциплины.

Формулу определения и применения КТУ устанавливает сам трудовой коллектив.

Рассмотрим основные варианты применения Коэффициента Трудового Участия:

• с его помощью распределяется весь заработок коллектива (смены, бригады и проч.);
• с его помощью может быть распределена оплата труда сверх основного заработка (премии за производственные результаты, бонусы и проч.).

Не распределяются с помощью КТУ и не являются коллективным заработком:

• премии за работу в сверхурочное время, работу в тяжелых и вредных условиях труда, за руководство бригадой/отделом;
• декретные пособия, пособия по временной нетрудоспособности;
• надбавки за стаж работы/профессионализм;
• гонорар за изобретения/предложения по рационализации;
• компенсация за время выполнения общественных обязанностей.

Как правило, размер КТУ колеблется от нуля до двух. В качестве базового размера коэффициента трудового участия принимают единицу.

Базовый КТУ получает работник, который в расчетном периоде времени выполнял порученные задачи, придерживался правил по технологии производства, охране труда, качеству работ, трудовой дисциплине, также принимал во внимание все остальные условия, предусмотренные рабочими инструкциями.

Размер Коэффициента Трудового Участия напрямую зависит от индивидуального вклада исполнителя в работу коллектива, он может быть как больше базового, так и меньше. Устанавливается КТУ решением бригады/собранием бригады/советом бригады по результатам труда работника за определенный период и оформляется соответствующим документом.

KPI – (аббревиатура от английских слов Key Performance Indicators) – система показателей для оценки результатов деятельности работника. В системе управления сложившейся в Советском Союзе была похожая система КТУ (Коэффициент Трудового Участия). КТУ это субъективная оценка руководителем вклада работника в проект или деятельность коллектива.

Попытки ввести мотивирующую оценку труда предпринимались еще в советское время. В конце 1970‑х — начале 1980-х гг. в качестве мотивирующего показателя в СССР предлагалась система коэффициентов трудового участия (КТУ). Она не являлась оригинальной или социалистической по сути и была изобретена в шведской корпорации SKF. За 13 лет существования компании (1907—1920 гг.) число сотрудников возросло в сто с лишним раз, а количество заводов — с 1 до 12. Такие темпы роста требовали внедрения новых методик менеджмента вообще и методик мотивации рабочего персонала в частности. Молодой и амбициозный инженер Свен Вингвист, стремясь сделать компанию SKF передовой во всех отношениях, внедрял новейшие технологии и в области промышленного производства и менеджмента. Так, поиски увеличения эффективности труда рабочих привели его к пониманию, что мотивация не одного рабочего, а сразу небольшого коллектива трудящихся, занятых выполнением одного этапа работы (бригады) существенно эффективнее. Итогом раздумий и экспериментов стало изобретение КТУ, которое компания внедрила в 1926 г. на своем новом заводе по производству автомобилей «вольво».

В начале своего пути в СССР система КТУ работала в том числе в открытую: коэффициенты выставлялись работниками на открытых собраниях и служили базой распределения премии по итогам работы за квартал или год. Несмотря на существенную долю субъективности, КТУ успешно решали задачи мотивации персонала в связи с открытостью их начисления и, следовательно, с точки зрения работников были достаточно справедливыми.

Когда на смену плановой экономике после бурных 1990-х гг. пришла почти рыночная, вопросы мотивации приобрели важнейший характер: грамотная мотивация повышала эффективность производства на том же оборудовании в разы, при этом не требуя инвестиций. Менеджмент предприятий упорно искал точку равновесия интересов всех участников бизнес-процессов: от уборщицы до директора. Естественно, поиски велись в рамках западных теорий, разработанных именно для повышения эффективности работы персонала. Одной из таких теорий была предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом «сбалансированная система показателей» (ССП, BSC) — метод нахождения точки равновесия или баланса интересов работников, менеджеров, клиентов и собственников.

Ключевым этапом разработки ССП является построение так называемой стратегической карты, целевыми показателями которой служат ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI).

Мотивирующий эффект KPI связан с тем, что работник заранее знает, каких результатов должен достичь и какое вознаграждение при этом получит. Важно, чтобы KPI отвечали вопросам справедливого вознаграждения за труд. Поскольку руководители старой закалки повсеместно применяли КТУ и прекрасно знали его эффективность, последовало широкое внедрение KPI.

Так как в финансовом менеджменте преобладали представители советской школы учета, в качестве KPI зачастую выбирались натуральные показатели: объемы добычи, произведенного продукта, оказанных услуг. Они несли в себе все недостатки плановой экономики, поскольку при введении этих показателей не учитывались ни возможность их контроля работниками, ни адекватность производственному потенциалу (сказалась привычка планировать результат от достигнутого), ни пригодность для управленческого учета.

Последствия практического внедрения KPI разделили менеджеров на два противоборствующих лагеря. Сторонники метода на конкретных примерах доказывали эффективность персонала с помощью KPI. Противники, основываясь на тех же самых показателях, — их абсолютную нерезультативность. Чтобы разобраться в причинах столь различных оценок, рассмотрим примеры применения KPI в добывающей промышленности и возможности их корректировки для эффективного использования.

днако доходность любого бизнеса, как известно, зависит не столько от реализации продукции, сколько от уровня затрат по производству (в данном случае — добыче) продукта. Стимулируя добычу, мы не стимулировали уровень затрат — корень создания конкурентного преимущества и повышения эффективности любого бизнеса. А что мешает персоналу при данном KPI хищнически эксплуатировать оборудование, снижая его рабочий период, или применять способы добычи, снижающие эффективность объекта — скважины или прииска? К сожалению, ничего. Поэтому к приведенному KPI следует присовокупить еще один — мотивирующий персонал на бережное отношение к оборудованию, а также к прииску (или району нефтедобычи).

Иногда поиски эффективной мотивации работников приводят к созданию не просто комбинированного KPI, а симбиоза KPI и категоризации работников. Это называется «системой грейдов» (от англ. grade — уровень).

Суть системы в том, что все работники компании делятся на группы должностей и специальностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании, то есть близких по уровню требований к функционалу, компетенции, опыту и ответственности. Не остались такие системы без внимания и флагманов российской добывающей промышленности. Так, в «Газпром нефти» в 2006 г. начала разрабатываться (а с середины 2008 г. — внедряться) комплексная система показателей мотивации труда на основе грейдов. Менеджерские грейды определялись по таким универсальным критериям, как профессиональные навыки, знание особенностей компании и бизнеса, социальная компетентность, интеллектуальная емкость, уровень сложности труда, с