Блеск и нищета службы персонала»: структура HR-бюджета

Бюджет все равно что совесть: от расходов он не удерживает, но вызывает чувство вины.

Из офисного юмора

В результате изменений, произошедших в 1990-е годы в экономике государства, появилась необходимость анализа финансового состояния предприятия в различных аспектах, необходимых руководителям для принятия правильных решений.

Более четко стали выделяться различные системы учета, предоставляющие руководителям всех звеньев управления получать необходимую информацию в режиме реального времени и направленные на получение детализированной информации по всем аспектам деятельности компании.

К настоящему моменту в управлении ведется, как правило, три различных вида учета, отличающихся друг от друга, несмотря на внешнее сходство.

Это бухгалтерский (финансовый) учет, представляющий систему сбора и обработки информации о хозяйственной деятельности предприятия, направленную на внешних, внутренних пользователей и собственников предприятия, дающий возможность оценить реальное положение дел в компании в так называемом «укрупненном» варианте. То есть из бухгалтерского баланса мы можем однозначно узнать только одно: есть ли у предприятия прибыль от основной или дополнительной деятельности. И это естественно при условии наличия «белого» учета в компании. Имеется определенное заблуждение относительно того, что составными частями бухгалтерского учета являются налоговый и управленческий учет. При том что бухгалтерский учет лежит в основе этих учетов, именно управленческий и налоговый учет определяют принципы ведения бухучета на предприятии.

Налоговый учет – это система сбора и обобщения данных для определения налоговой базы по определенным видам налогов на основе первичных учетных документов, сгруппированных в соответствии с положениями Налогового кодекса. Налоговый учет определяет порядок, способы и методы ведения бухгалтерского учета, срок хранения и обработки первичной учетной документации, методы исчисления налоговой базы. На основании требований налогового учета составляется учетная политика предприятия. В работе директора по персоналу очень важными являются положения налогового учета, связанные с выплатами работникам. При определении способов выплаты можно сэкономить предприятию значительные средства, правильно определив политику выплат и компенсаций и способ и методы отнесения выплат на себестоимость продукции.

Используемый в современной практике менеджмента термин управленческий учет представляет определенную концепцию сбора, обработки и анализа информации, необходимой руководителю компании для принятия взвешенных и обоснованных решений. В отличие от двух предыдущих видов учета он направлен исключительно на внутреннее пользование, позволяет детализированно оценить эффективность всех хозяйственных операций и принять своевременное решение об их дальнейшей судьбе. Управленческий учет при правильном построении позволяет создавать систему внутренней мотивации работников, направленную на увеличение прибыльности предприятия.

Все три системы учета существуют на любом предприятии с момента его основания. В основном бухгалтерский и налоговый учет ведутся на большинстве предприятий по установленным стандартам в соответствии с действующим законодательством. А вот управленческий учет развивается вместе с ростом предприятия. Это связано с тем, что при росте компании у руководителя возникает все больше трудностей, вызванных невозможностью в одном лице охватить все аспекты деятельности и отследить изменения в бизнесе. Как только объем информации для анализа становится большим и неудобоваримым, возникает необходимость автоматизации процессов, связанных с управленческим учетом.

Есть еще несколько различий между управленческим и другими видами учета. Бухгалтерский (финансовый) и налоговый учет позволяют только констатировать последствия финансовой деятельности предприятия. Управленческий учет позволяет также строить прогнозы, планировать горизонты деятельности и дает возможность воздействия на производственные процессы в режиме on-line.

Управленческий учет является основой финансового планирования в компании и дает возможность оценки необходимости капитальных вложений, а также оптимизации имеющихся ресурсов и распределения их по различным направлениям деятельности. Уровень постановки управленческого учета неразрывно связан с уровнем автоматизации компании.

На основании данных управленческого учета разрабатывается бюджет компании (Firm budget) – это бюджет доходов и расходов, запланированных на определенный период для достижения определенных производственно-хозяйственных целей, поставленных перед организацией собственниками и рынком.

Создание бюджетов или системы бюджетирования обычно обусловлено необходимостью изменения существующей системы финансового планирования из-за ее недостаточной эффективности, а в системе управления накапливаются нерешенные проблемы, мешающие развитию организации.

Система бюджетирования является на сегодняшний день одним из самых современных инструментов управления организацией. Она направлена на планирование финансовой и хозяйственной деятельности предприятия в среднесрочном и краткосрочном периодах. Основной задачей системы бюджетирования является составление бюджета и контроль исполнения его показателей по всем направлениям деятельности.

Процесс составления бюджета невозможен без вовлечения в работу по его составлению значительного числа сотрудников организации и затрагивает практически все звенья менеджмента, от высшего уровня до руководителей низшего звена. Чем выше процент работников, участвующих в составлении бюджета, тем большее мотивирующее воздействие он способен оказать на работников организации и соответственно тем выше вероятность его осознанного исполнения всеми сотрудниками компании.

Планирование условно можно разделить на две части: непосредственно формирование бюджетного задания и составление собственно бюджета.

Первый фактор, который задает основную тенденцию при проведении изменений в организации управления, – установление и осознание цели внедрения.

На предприятиях существуют различные варианты формирования бюджетного процесса, которые можно сгруппировать в два направления.

К первому направлению относится разработка плана работы организации силами сотрудников финансово-экономической службы. Планирование осуществляется на основании оценки и анализа показателей предыдущих периодов и прогнозирования будущего развития. Целью данного направления является составление сбалансированного бюджета предприятия на предстоящий период, согласование его с главными специалистами и утверждение руководителем. Выбранный метод планирования не всегда позволяет установить соответствующие полномочия и ответственность сотрудников и эффективно мотивировать их, но имеет ряд преимуществ: позволяет повысить управляемость запасами и снизить издержки, реализовать финансовую прозрачность и контролировать расходование средств. А также, при последовательном и целенаправленном воздействии, может быть первым шагом на пути совершенствования системы управления предприятия.

Второе направление – создание комплексной системы бюджетного управления, которая является масштабным и существенным изменением в управлении. В этих целях бюджетирование рассматривается как система организационного взаимодействия центров финансовой ответственности, центров планирования, центров затрат, направленная на согласование и координацию краткосрочных коммерческих, производственных, финансовых и хозяйственных планов организации и анализа их исполнения. У каждого структурного подразделения появляется своя обозначенная формализованная сфера ответственности и система мотивации, позволяющая стимулировать производственную деятельность сотрудников и повышать эффективность бизнеса в целом.

Немаловажным фактором при внедрении системы бюджетирования является иерархический уровень руководителя проекта внедрения. Под руководством генерального директора компании проект будет двигаться значительно быстрее, чем под руководством любого другого руководителя, не наделенного соответствующим объемом полномочий и возможностями для принятия управленческих решений. Состав целей и расстановка приоритетов между ними в значительной степени определяют технологию и последовательность внедрения системы бюджетирования, поэтому сформулированные цели и задачи должны быть понятными и осознанными для работников всех уровней. Это позволит избежать декларативного характера внедрения системы бюджетирования.

Еще одним условием, определяющим успех проекта внедрения системы бюджетирования, является соответствие целей и механизмов внедрения и реализации уровню развития компании и ее возможностям. До сих пор внедрение системы бюджетирования не носит массового характера в российских компаниях. Это объясняется тем, что инновационные процессы в управлении являются наиболее сложными для реализации, зависят от наличия множества составляющих и требуют решения большого количества задач и проблем, которые вскрываются с первых шагов внедрения. А как показывает практика, не все предприятия, желающие осуществить внедрение данного проекта, имели соответствующие ресурсы и оказались готовы к изменениям. Поэтому затраты на внедрение в некоторых компаниях становятся просто поразительными, поглощают невероятное количество времени, но приносят незначительную отдачу. Это связано, на наш взгляд, с отсутствием регулярного управленческого учета во многих российских компаниях. Хотя, надо отдать им должное, многие предприятия в последнее время делают гигантские шаги в данном направлении. Постепенно руководители приходят к пониманию необходимости внедрения бюджетирования как новой системы управления, которая позволяет снизить затраты и уменьшить сроки принятия решений, повысить капитализацию компании, упорядочить производственные процессы, повысить эффективность вложений в бизнес.

Если на первом этапе концентрация усилий менеджеров направлена на составление бюджета организации, то такой подход на пути формирования бюджетного процесса для многих предприятий приемлем и обоснован. А для некоторых предприятий этот процесс является болезненным, ведь необходимо определять доходы и секвестрировать расходы. Данный подход также требует решения определенных задач (формализации процедуры планирования, согласования бюджетных форм, составления регламентов и положений, назначения ответственных и др.), способствующих выполнению поставленных целей. Однако в этой ситуации даже небольшой успех имеет значительное побуждающее действие, которое позволяет оценить преимущества метода производственно-финансового планирования и в дальнейшем вовлекать все большее количество заинтересованных сотрудников в процесс формирования бюджета на следующий период и мотивировать их на выполнение запланированных результатов.

Ключевым фактором при внедрении системы бюджетирования становится формирование системы обучения работников.

Основой всей производственной системы являются человек и его знания. Умения и навыки сотрудников компании становятся главным инструментом конкуренции. Обучение персонала, корректировка сложившихся стереотипов, переход людей на другой качественный уровень – наиболее сложная задача любого инновационного процесса.

Отправной точкой процесса внедрения системы бюджетирования на предприятии являются процессы приобретения необходимых знаний, обучающие процессы, что позволяет по-новому взглянуть на будущее развитие компании и каждого конкретного подразделения, сформировать финансовую структуру, разработать систему премирования, а также обеспечить взаимопонимание среди сотрудников. Начинать обучение желательно сверху вниз, с топ-менеджмента и собственников, затем плавно переходить к среднему менеджменту и ключевым сотрудникам компании, распространяя затем эту работу на всю иерархию компании. Обучение как один из способов мотивации позволяет преодолеть у подавляющего большинства персонала психологический барьер «непричастности» к внедрению системы бюджетирования. Для усиления мотивации логично включать в группу обучения менеджеров – представителей от каждого центра ответственности, что будет способствовать активному участию персонала в управлении предприятием, более грамотной разработке внутренних бюджетов подразделений.

Современная технология бюджетирования немыслима без информационного обеспечения и специализированных программных продуктов. Для снижения существующего риска неэффективности инвестиций в создание автоматизированной системы бюджетирования необходимо проводить обучение сотрудников методологиям внедрения, настройке и адаптации системы, знакомить работников с функциональными блоками программы. Специалисты информационной службы должны изучить существующие возможности программного обеспечения синхронизации информации, консолидации данных, особенности формирования аналитических отчетов и других ресурсов, позволяющих максимально использовать соответствующие инструменты.

При внедрении системы бюджетирования появляются центры финансовой ответственности, центры затрат и центры планирования.

Центры финансовой ответственности – структурные подразделения или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций и направлений работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов и бизнес-планов в рамках полномочий, установленных бюджетным регламентом или положением о бюджете организации.

Центры затрат – объекты направления расходования материальнофинансовых ресурсов. Для формирования бюджета предприятия объекты учета классифицируются: на носители затрат – продукты, полуфабрикаты, виды работ, услуг и другие единицы учета; места возникновения затрат – структурные подразделения, группы, объединенные по функциональному признаку, или общие расходы предприятия.

Центры планирования – структурные подразделения или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по установленным бюджетным статьям.

Таким образом, мы рассмотрели все основные предпосылки и условия для внедрения в организации системы бюджетирования.

Теперь давайте остановимся на некоторых терминах и определениях. Создание бюджетов обусловлено необходимостью планирования расходов и доходов организации. В зависимости от специфики работы и профиля компании бюджеты подразделяются на бюджет доходов и бюджет расходов. Также бюджет можно классифицировать по длительности его существования и разделить на долгосрочный и краткосрочный. К долгосрочным относятся, как правило, бюджеты, охватывающие период от одного года до пятилетки. Но в современных российских организациях планирование ограничивается в основном годичным периодом.

Что касается краткосрочных бюджетов, то их период планирования ограничивается одним годом. Это могут быть квартальные, полугодовые, помесячные и понедельные бюджеты.

Наличие бюджета говорит о том, что в организации начали задумываться о перспективном планировании, и в целом это служит хорошей характеристикой будущего работодателя.

Но наличие бюджета, как показывает практика, не всегда помогает в повседневной работе. В современных организациях главным и определяющим фактором становится дисциплина исполнения бюджета. Под этим понятием мы понимаем четкое планирование и контроль доходной и расходной частей бюджета. То есть уровень расходов не должен превышать уровень доходов в каждом планируемом периоде.

Составление бюджета – сложный и длительный процесс, которым, как правило, занимаются руководители всех структурных подразделений. Задача составления сводного бюджета организации возлагается на финансовое подразделение.

Бюджет подразделяется на следующие составляющие:

1) доходная часть;

2) расходная часть.

В свою очередь, бюджет можно разделить на:

1) сводный бюджет организации;

2) бюджет отдельных структурных подразделений.

В условиях современных бизнес-структур директор по персоналу руководит составлением бюджета своей службы и принимает непосредственное участие в формировании сводного бюджета организации с двух сторон как лицо, непосредственно заинтересованное в выделении средств на руководимое им структурное подразделение, и как руководитель организации, заинтересованный в четком исполнении бюджета как своим структурным подразделением, так и другими.

Для более глубокого понимания сути процесса бюджетирования давайте рассмотрим, какими способами можно составлять бюджет.

В настоящий момент существуют три метода составления бюджетов.

Первым является метод «снизу вверх», при использовании которого бюджет составляется на основании планов работы структурных подразделений, которые передаются в финансовую службу компании для составления единого плана и построения общего бюджета организации.

Недостатком этого метода является возможность занижения руководителями отдельных подразделений доходной части и завышения расходной части бюджета. Также возможен встречный конфликт со стороны руководства компании – при рассмотрении вариантов, представленных снизу, проводится корректировка в сторону значительного увеличения или уменьшения различных частей бюджета, что, в свою очередь, может превратить процесс составления бюджета в фикцию. К несомненным достоинствам данного метода можно отнести высокую степень вероятности исполнения бюджета, составленного при непосредственном участии руководителей подразделений, при условии незначительных изменений, внесенных в него со стороны руководства. Такой бюджет просто не может быть не исполнен руководителем, который сам его составлял и сам под ним поставил подпись, за исключением случаев форс-мажорных обстоятельств.

Пользуясь вторым методом — «сверху вниз», руководство разрабатывает стратегические планы компании, трансформирует их в цифровые или количественные показатели, а руководители структурных подразделений составляют бюджеты исходя из потребностей, необходимых для достижения этих показателей.

Особенностью данного подхода является необходимость четкого понимания руководством компании стратегических целей и возможностей компании. При значительном превышении фактических возможностей организации бюджет может оказаться нереальным в силу желания руководителей низшего звена не перечить руководству компании.

По третьему методу информация спускается сверху вниз, там анализируется и передается снова наверх для последующего анализа.

Эта процедура повторяется до тех пор, пока не утверждается приемлемый вариант. Этот метод носит название итеративного.

В основном при составлении бюджетов используется интерактивный метод, но его существенным недостатком может оказаться нечеткое структурирование зон ответственности и сроков при его рассмотрении. Например, количество «чтений» бюджета может быть не регламентировано, либо срок рассмотрения его в «инстанциях» не прописан во внутренних документах организации, либо срок готовности такого бюджета не определен, что делает процесс составления бюджета вечным или несколько утомительным для всех его участников.

Date: 2016-02-19; view: 489; Нарушение авторских прав