Вознаграждайте отличную работу

Я считаю, что система вознаграждения за труд должна быть соизмерима с количеством и качеством работы. Мы должны в гораздо большей мере наказывать посредственность и вознаграждать отличную работу. Я всегда придерживался системы оплаты труда, основанной на том, что за выполнение своей работы человек получает положенный оклад. Если он делает что‑то сверх своих прямых обязанностей, то получает премиальные, а если способствует приумножению богатства акционеров, то ему выделают еще и акции. Многие люди, получавшие акции годами ни за что, очень сердились на меня, когда перестал их выдавать направо‑налево. Но я полагал, что вознаграждение должно быть тесно привязано к продуктивности, в противном случае не будет стимулов повышать эту самую продуктивность.

Американские предприятия стали социалистическими по своей природе. С годами компании окончательно запутались, приравняв продуктивность стажу. Человеку, проработавшему в компании 18 лет, достаются более высокие должности, более высокие оклады, большие премии, больше акций только из‑за его стажа, невзирая на производительность его труда. Мне кажется это странным.

К сожалению, многие компании за хорошие последствия вознаграждают, а за плохие не наказывают, и люди привыкли к этому.

В отношении маркетинга, да и жизни вообще у меня сложилось твердое убеждение, что все ваши действия имеют свои последствия и человек, действия которого привели к тем или иным последствиям, должен быть подвергнут взысканию или вознагражден. К сожалению, многие компании за хорошие последствия вознаграждают, а за плохие не наказывают, и люди привыкли к этому.

Всякий раз, когда кто‑то получает производственное задание или когда кого‑то нанимают работу, от этого человека ожидают определенных результатов работы. Мы рассчитываем, что он что‑то сделает для нас за те деньги и иные блага, которыми мы готовы осыпать его. Но если не установить конкретных критериев, если не говорить о тех или иных последствиях, на реальное улучшение работы рассчитывать не приходится.

У меня часто возникают споры с моими детьми, когда мы бываем в ресторанах. Они меня постоянно критикуют, когда после отвратительного обслуживания я не плачу положенные 15 % чаевых. Они говорят, что стыдятся моего поведения, ведь платить 15 % чаевых – общепринятая практика.

Помню, как несколько лет назад, когда моя мать гостила у нас в Атланте, мы побывали в индийском ресторане, где нас обслужили просто ужасно. Еда была холодная, официант подавал не те напитки, что мы заказывали, и вообще все перепутал. Нас было 8 человек, каждый заказывал свое, и получилась полная мешанина. И когда по окончании обеда официант автоматически включил в счет 18 % платы за обслуживание, поскольку у них в меню было пропечатано правило, что при обслуживании группы в шесть человек и более к счету прибавляются 18 %, я вызвал менеджера ресторана и сказал: «Вычеркните этот пункт». Он ответил: «Нет, здесь же ясно сказано, что мы добавляем 18 % за обслуживание более шести человек». Я сказал: «Понятно, но никакого обслуживания не было, так что вычеркните надбавку». Если бы я не проявил твердость, ресторан фактически украл бы у меня эти деньги и продолжал подавать посетителям остывшие блюда и практиковать свой отвратительный сервис.

А сколько раз вы не могли улететь, имея зарезервированное место? Сколько раз авиакомпании аннулировали вашу броню, даже не поставив вас в известность? А сколько раз оказывались сдвоенные билеты, и вы, приехав в аэропорт, узнавали, что мест уже нет? Что при этом делают? Извиняются. Но не только. Когда оказывается, что пассажиров больше, чем мест, вам предлагают отказаться от полета этим рейсом и в качестве компенсации дают дополнительный билет бесплатно. Вы наверняка бывали в подобных ситуациях. Обычно говорят: «У нас лишние пассажиры, кто готов отказаться? Вы сможете улететь следующим рейсом и еще получите дополнительный билет». Это последствия. Авиакомпания признает, что совершила ошибку, и компенсирует вам доставленные неудобства. Я знаю, есть федеральный закон, требующий делать это, но, как бы то ни было, я не полностью солидарен с такими действиями.

Я ни в коем случае не утверждаю, что следует избавляться от работника, когда вам кажется, что он не справляется, меня, скорее, можно даже упрекнуть в мягкотелости в отношении увольнений. Я думаю, что компании должны проявлять сочувствие и позволять людям ошибаться, позволять работать недостаточно хорошо пусть даже целый год. Но я также думаю, что этим людям нужно без заминок указывать на их ошибки, чтобы они четко знали, где и как промахнулись. И еще я сторонник того, чтобы тех, кто работает недостаточно хорошо, держать на голом окладе.

Премии и акции зачастую становятся значительной и постоянной частью зарплаты. Я считаю это ужасной ошибкой. Люди не должны получать премии только за то, что ходят на работу. Я придерживаюсь взгляда, что за выполнение работы, для которой вас наняли, вам платят зарплату, каким бы высоким ни было ваше положение в компании. За исключительно успешную работу, когда вы делаете что‑то, выходящее за рамки прямых обязанностей, вы получаете премии.

Акции же должны быть компенсацией за то, что вы вносите особый вклад в повышение рыночной стоимости компании, на которую работаете, и символом того, что компания хочет, чтобы вы продолжали работать в ней как можно дольше, активно помогая укреплению бизнеса. Такая система подразумевает, что, если вы в течение какого‑то года работали исключительно хорошо, компания должна заплатить вам больше. Вам дадут больше акций, большие премии, какова бы ни была их природа. Но это означает также, что если вы работаете недостаточно хороню, то будете наказаны тем, что не получите премий и акций.

Одно из главных преимуществ такой системы в том, что она позволяет создать организацию, где людьми движет желание работать хорошо, а не просто работать. Когда я слышу, как кто‑нибудь говорит: «Мне так нравится работать в компании», это уязвляет меня, потому что в этих словах слышится, будто принадлежность к некой организации или корпоративной семье важнее, чем интересная и приносящая пользу работа. Такие люди гордятся своей принадлежностью к известной организации, но они не чувствуют за собой ответственности за успехи этой организации и не стараются что‑либо сделать в этом направлении. Мне такие работники не нужны. Мне нужны работники‑партнеры.