Отнимайте возможности позиционирования у конкурентов

Давайте еще раз обратимся к примеру Sprite, чтобы посмотреть на важность позиционирования.

Sprite родился почти случайно много лет назад, когда у компании Coca‑Cola оказался избыток производственных мощностей. До этого мы не были представлены в лимонно‑лаймовой категории, и кто‑то умный предложил: «Почему бы нам не начать выпускать лимонно‑лаймовый продукт и не выйти на этот рынок?» У компании в то время был маленький талисман, мультипликационный персонаж по имени Спрайт, человечек с короной на голове, так что Coke решила дать новому прохладительному напитку такое же название.

К сожалению, у компании не было никакой стратегии, и она ничего не предприняла в смысле позиционирования нового бренда. Она просто сказала: «Вот Sprite. Прозрачный лимонно‑лаймовый напиток». Типичным образцом лимонно‑лаймовых напитков был дешевый лимонад, а лимонад во всем мире люди пили лишь изредка.

Время от времени два крупнейших игрока в этой категории пытались изменить положение вещей. Помните напиток Un‑Cola компании 7UP, которая попыталась позиционировать эту категорию как напитки, которые вы пьете, когда вам хочется сменить жизненный темп? Проблема такого позиционирования заключалась в том, что напиток для желающих сменить темп люди покупали только тогда, когда им хотелось сменить темп, а это не обещало достаточного расширения рынка, чтобы делать на нем деньги. 7UP опять проявила инициативу, когда начала кампанию против кофеина и консервантов. Это позволило ей несколько увеличить сбыт и привело к появлению «кол» без кофеина – Tab, Diet Coke, Coke и разных сортов Pepsi. Но рост был не слишком большим, в том числе и для Sprite.

Я твердо убежден, что, пока вы не завладели рынком на все 100 %, вам всегда есть что отнять у своих конкурентов. Но Sprite не проводил никакого позиционирования, чтобы дифференцировать себя от 7UP, поэтому рос в таком медленном темпе, как и весь рынок.

В 1992 г. меня в качестве консультанта пригласила Санни Берроуз – менеджер бренда Coca‑Cola USA, подразделения Coca‑Cola Company. Она хотела, чтобы я помог ей разобраться, в чем проблема Sprite. To, что мы выяснили, привело нас к идее позиционировать Sprite не как лимонно‑лаймовый напиток, а как напиток своеобразный. Мы провели исследование, спрашивая как любителей Sprite, так и людей, употреблявших этот напиток лишь изредка, что они о нем думают. Наш план состоял в том, чтобы столкнуть тех и других, открыть дебаты и послушать аргументы защитников Sprite в споре с людьми, не испытывавшими особого энтузиазма в отношении этого напитка, чтобы посмотреть, нельзя ли применить эти аргументы в своей маркетинговой кампании.

Мы увидели в этом возможность соперничества с Pepsi на ее собственном рынке, посягнув на ее позиционирование как символа протеста и перемен.

Интересным открытием для нас стало то, что потребителям и первого, и второго рода было безразлично, что Sprite именно лимонно‑лаймовый напиток. Им нравилось в нем его своеобразие, отражавшее их собственное отношение к окружающему миру, их ершистость и нонконформизм. И мы увидели в этом возможность соперничества с Pepsi на ее собственном рынке, посягнув на ее позиционирование как символа протеста и перемен. Мы рекомендовали, чтобы Sprite игнорировал свои лимонно‑лаймовые корни, свою прозрачность и вышел из лимонно‑лаймовой категории в общую категорию прохладительных напитков. В то время к нашим рекомендациям не прислушались и положили проект под сукно.

Вскоре после этого президент Coca‑Cola Дуг Айвстер предложил мне вернуться в компанию. Возвратившись, я в первый же день спросил: «Что стало с проектом по Sprite, над которым мы работали год назад?» Новый бренд‑менеджер Sprite сказал: «Мы думаем над этим». Я сказал: «Тогда давайте начнем».

Мы сообщили рекламному агентству, что хотим вывести бренд из лимонно‑лаймовой категории и позиционировать его на поле Pepsi, и они придумали кампанию «Не верь глазам – верь жажде своей». Изменив таким образом правила игры, Sprite сумел в последующие 6 лет стать самым быстро растущим брендом. Объем сбыта утроился, превысив миллиард ящиков, хотя до этого практически не рос многие годы.

Чтобы укрепить новое позиционирование, мы заключили договор с Национальной баскетбольной ассоциацией. У баскетбола имидж смелости и решительности – как раз то, что нам было нужно для Sprite. До этого случая крупномасштабные кампании и ассоциации с серьезными спортивными организациями устраивали лишь самые мощные бренды компаний Coke и Pepsi, но никак не маленький Sprite. Когда велись переговоры с НБА, все думали, что сделка будет заключена в пользу бренда Coca‑Cola.

Тогда я отправился к комиссару НБА Дэвиду Стерну и объяснил, что у бренда Coca‑Cola нет столько ресурсов, чтобы поддерживать все виды спорта, что он со всеми своими филиалами и без того спонсирует уже более 20 спортивных дисциплин, поэтому не сможет принимать участие во всех мероприятиях, имеющих отношение к НБА. Но, добавил я, это может сделать Sprite, и мы готовы выделить достаточно денег на промоцию как НБА, так и нашего бренда. Дэвид согласился, что это будет выгодно и НБА, и Sprite, и мы скрепили договоренность рукопожатием.

Сегодня Sprite четко ассоциируется с баскетболом и присущими ему качествами. Это своего рода ассоциативный имидж, который удался потому, что оба партнера имеют в умах потребителей схожие черты.

Это чистой воды стратегия единого позиционирования.

Реклама обеспечивает лишь некоторую долю того, что составляет бренд, позиционирует его и строит его имидж. Все, что компания делает, от промоций до дизайна упаковки и систем дистрибуции, отражается на ее брендах. Поэтому всегда помните: сказывается все.

Каждый бренд должен иметь свою стратегию позиционирования, и все, что вы делаете в отношении своего бренда, должно нести позитивную идею.