Они совершают действия, которые покупатель ожидает при совершении сделки

У меня есть V.I.P. карта в местном ресторане, где я – постоянный клиент. Эта карта дает право всем, кто сидит за моим столом, получить бесплатную закуску. Когда я заказываю столик, я упоминаю, что я обладаю этим правом, и тот, кто принимает заказ, должен это пометить. Поэтому, когда я захожу, хозяин ставит на мой стол маленькую карточку с надписью V.I.P., которая дает официанту знак, что не надо ждать, пока его позовут, и приносить закуску. Этот приятный жест говорит: «Вы – особенный, и мы будем соответственно к Вам относиться».

Но что происходит, если этот процесс срывается – на столе нет карточки, и закуска не появляется как по волшебству, и я должен просить и о том, и о другом, – тогда мне принесут закуску. Но некий блеск, связанный с обедом здесь, будет стерт этой оплошностью, и удовольствие слегка уменьшится.

Мораль этой истории такова: если Вы повышаете уровень ожидания клиента, убедитесь, что Вы предоставляете то, что от Вас ждут. В противном случае, Вы создадите пробел в цепи ожидания, который, в результате, посеет семена недовольства.

· Они всегда предлагают хороший базовый сервис.

Даже если мы не попадаем под VIP-классификацию, нам все-таки нужно чувствовать, что к нам относятся с уважением, и ценят наш бизнес. Итак, когда мы начинаем дело, лично или по телефону, мы хотим, чтобы нас приветствовали в жизнерадостной манере, говорящей нам о том, что нам действительно рады. Когда дело завершено, мы хотим, чтобы нас поблагодарили за наше участие.

Например, Антонио, который около десяти лет назад открыл хороший ресторан, всегда помнил, что мы были среди первых клиентов, и всегда находил способ выразить нам свою благодарность. Даже если он говорил с другими посетителями, он прерывался, вскакивал, и благодарил нас за то, что мы пришли, как будто мы собирались уходить.

Он считал своей обязанностью потихоньку наблюдать, как идет наша трапеза, располагаясь поближе, чтобы иметь возможность пожелать нам приятного вечера.

Привычку совершать подобный ритуал признательности следует перенять. Я заметил, что Антонио обучил всех своих служащих делать то, что делает он.

· Они дают гарантии результатов и удовлетворенности.

Еще один элемент отличного сервиса – обеспечение неявной или явной гарантии. В действительности, все, в большей степени, клиенты ожидают получения гарантий от тех, с кем они ведут бизнес. Во многих случаях возможность предоставления гарантий может стать определяющим фактором в решении перспективного клиента делать бизнес с Вами или с кем-то еще.

Всякий раз, когда Ваша выгода относительно высока, рассмотрите возможность предоставления гарантии.

Один из моих клиентов работает в индустрии студийной фотографии, и предлагает гарантию «полная удовлетворенность или возврат денег», но он всегда обижается, когда клиент этим пользуется. Они допрашивают клиента до того, как выплатить ему возмещение.

Я уговорил эту компанию или предоставлять гарантию легко, или не предлагать ее. Повышение ожиданий, связанных с услугами, путем предоставления гарантии хорошо, когда мы с готовностью следуем данным обещаниям.

Гарантии стоит предоставлять, потому что они создают дополнительные продажи. Они помогают покупателям преодолеть естественное сопротивление новым продуктам или продуктам, которым они не доверяют на 100%.

Гарантии также влияют на то, как мы ведем бизнес. Когда мы решительно поддерживаем гарантию качества, это обязывает нас создавать продукт или услугу, которые соответствуют ожиданиям покупателей или превышают их. В данной ситуации возникает ориентированное на качество мышление в Вашей фирме и у Ваших людей. Когда покупатели от нас многое ожидают, трудно их подвести.

Отличный сервис должен регулироваться процедурами, чтобы его можно было измерять, наблюдать за ним и управлять им.

Мы можем предоставлять высококлассный сервис, снова и снова, определяя в процессе, в чем он состоит, и обучая сотрудников оказывать его.

Некоторые компании совершают ошибку, считая найм «великих людей» кратчайшим путем к предоставлению хорошего сервиса. Это не срабатывает. Как заметил Peter F. Drucker, великих людей очень мало, и, в лучшем случае, они более-менее равномерно распределены между компаниями. Нет компании, у которой была бы монополия по их привлечению.

Вот почему нам нужны эффективные менеджеры, которые бы достигали больших результатов, из широких масс, которые обладают просто средними навыками общения.

Тот же принцип применим к подбору на должности, связанные с обслуживанием клиентов, так называемых «милых» людей. С точки зрения поведения, нет такого понятия, как «милый» человек. Но есть, тем не менее, люди, которые умеют «мило» себя вести. К счастью, научить оказывать услуги в приятной манере можно каждого. Нужно только определить, что для клиента значит «мило».

Например, покупателям нравится, когда их приветствуют с улыбкой и восходящим тоном говорят: «Здравствуйте!» или «Добро пожаловать в Марриотт!». Менеджеры могут измерить «милое поведение», когда оно определено и выражено поведением. Они могут наблюдать улыбку и соответствующий тон; можно даже фиксировать эти события на видео для дальнейшего просмотра и уверенности, что они действительно имели место быть.

Но если «милое поведение» не прописано, тогда оно существует просто как неподтвержденное предположение или как субъективные суждения. Это не очень подходит для оценки эффективности работы.

Я бы не хотел, чтобы моя карьера зависела от того, считает ли мой шеф, что я веду себя мило, или от предположения о том, что я хорошо работаю. Сотрудники заслуживают точного критерия, которому должно соответствовать их поведение.

Таким образом, продавцов, предоставляющих отличный сервис, не стоит рассматривать как представителей редкой породы «супер-милых» или «супер-особенных» людей, обладающих необычайным даром общения с людьми. Их не надо мистифицировать и возносить на пьедестал.

От каждого в организации надо требовать предоставления услуг на высшем уровне, а не только от элитной группы гуру.