Об авторах. Чип Хиз – профессор в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете

Чип Хиз – профессор в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Живет в Лас-Гатос, Калифорния.

Дэн Хиз – старший научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства Университета Дюка. Живет в городе Роли, Северная Каролина.

Братья Хиз – авторы бестселлеров Switch («Переключайтесь») Made to Stick («Сделано, чтобы “прилипать”»).

[1]«Мышление: быстрое и медленное».

[2]Цитата «редко ощущаем себя в затруднении» взята со с. 97, а цитата о «нормальном состоянии» – со с. 85 книги Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное» (Thinking, Fast and Slow, New York: Farrar, Straus & Giroux). В этой книге Канеман блестяще упрощает приводящий нас в замешательство «зверинец» предрассудков и ошибок, которые приводятся в литературе по решениям, и показывает: они суть следствие представления «то, что я вижу, – это все, что здесь есть». Чтобы увидеть, как этот принцип создает предубеждения, которые мы рассматриваем в «Искусстве принимать решения», см. его анализ узких рамок (с. 87), самонадеянности (с. 199–201, 209–212 и 259–263), подтверждения предвзятости (с. 80–84), эмоций и нерешительности (с. 401–406).

Здесь и далее сноски, не заключённые в квадратные скобки, относятся к примечаниям автора.

[3]Информация о 40 %-ной неэффективности топ-менеджеров взята из обзора Брук Мастерс «Возрождение охотника за головами» (“Rise of a Headhunter,” Financial Times, March 30, 2009, www.ft.com/cms/s/0/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac.html#axzz24O1DwtbW). Описывая цену этих решений, Кевин Келли, CEO замечательной компании по подбору сотрудников руководящего звена Heidrick & Struggles, говорит: «Это дорого с точки зрения потери прибыли. Это дорого с точки зрения найма людей. Это наносит ущерб морали». Данные по учителям взяты из «Аналитической записки: высокая цена текучести кадров среди учителей» Национальной комиссии по преподаванию и будущему Америки (National Commission on Teaching and America’s Future, “Policy Brief: The High Cost of Teacher Turnover,” nctaf.org/wp-content/uploads/NCTAFCostofTeacherTurnoverpolicybrief.pdf). Статистика по юристам взята из статьи «Падение престижа профессий» Алекса Уильямса (“The Falling-Down Professions,” New York Times, January 6, 2008, www.nytimes.com/2008/01/06/fashion/06professions.html) (Интересно, что 60 % врачей рассматривали вопрос об уходе из медицины по причине низкого уровня морали.)

[4]Изучение 2207 бизнес-решений цитируется по статье Дэна Ловалло и Оливье Сибони «Случай для бихевиориальной стратегии» (Dan Lovallo and Olivier Sibony (2010), “The Case for Behavioral Strategy,” McKinsey Quarterly 2: 30–45). В исследовании, проведенном в 1999 году KPMG International, изучались доходы акционеров через год после корпоративных слияний в сравнении с доходами в других компаниях той же отрасли. С помощью этого широко используемого стандарта успеха «обнаружили, что 83 % слияний не повышали доходы акционеров». Дэвид Хардинг и Сэм Роувит (2004), «Повышение эффективности слияний» (David Harding and Sam Rovit (2004), Mastering the Merger (Boston: Harvard Business School Press). 83 % слияний не удалось увеличить доходы акционеров, а половина фактически их уничтожила.

[5]Сожаления пожилых людей обсуждаются в статье Томаса Гиловича и Виктории Медвек «Сожаления: о чем, когда и почему» (Thomas Gilovich and Victoria Husted Medvec (1995), “The Experience of Regret: What, When, and Why,” Psychological Review 102: 379–395).

[6]Более полный список рекомендуемых книг, посвященных решениям, вы найдете в разделе «Дополнительная литература», но, чтобы понять проблемы, с которыми мы сталкиваемся, решая что-либо, вам следует обязательно прочесть вышеупомянутую книгу Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное» и Дэна Ариэли «Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010 – Прим. ред.). Одна из немногих книг, которые содержат советы, действительно помогающие лучше принимать решения, – это «Сдвиг: улучшение решений в сфере здоровья, благосостояния и счастья» (Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness) Ричарда Талера и Кэсс Санштайн. Она посвящена «архитектуре выбора» в бизнесе и правительственных структурах (решения о пенсионных программах или политике в отношении донорства органов). Она была использована для улучшения политики правительств Соединенных Штатов, Великобритании и других стран. Прим. авт.

[7]Авторы используют выражение trust our guts, что дословно означает «доверьтесь своим кишкам». Здесь и далее авторы иронично называют интуицию «кишечными мыслями». Прим. пер.

[8]Завершающий красный бархатный чизкейк вы найдете здесь: abcnews.go.com/Business/diet-disasters-top-calorie-heavy-menu-items/story?id=14114606#.UA2nOLTUPYQ; чизбургеры из «Макдональдса» на nutrition.mcdonalds.com/getnutrition/nutritionfacts.pdf; а конфеты Skittles на www.wrigley.com/global/brands/skittles.aspx#panel-3. Истории браков Лиз Тейлор можно найти на посвященной ей странице «Википедии».

[9]Удаление татуировок: www.boston.com/lifestyle/fashion/articles/2011/09/02/ tattoo_remorse_fuels_reverse_trend_tattoo_removal/ (accessed 9/27/2012). Исследование по новогодним решениям было проведено Ричардом Уайзменом из Хартфордширского университета и обсуждается в статье Алок Джа «Новогоднее решение? Не ждите до Нового года» (Alok Jha, “New Year Resolution? Don’t Wait Until New Year’s Eve,” Guardian, December 27, 2007, www.guardian.co.uk/science/2007/dec/28/sciencenews.research).

[10]Известный американский футболист. Прим. ред.

[11]Это впечатляющее исследование описано в статье Дэна Ловалло и Оливье Сибони «Случай для бихевиориальной стратегии» (Dan Lovallo and Olivier Sibony (2010), “The Case for Behavioral Strategy,” McKinsey Quarterly 2: 30–45). Аналогия Сибони с залом суда взята из статьи Билла Хайетта и Тима Келлера «Что может сделать CFO[11][11]Chief Financial Officer, финансовый директор. Прим. пер.

, чтобы поддержать стратегические решения» (Bill Huyett and Tim Keller (2011), “How CFOs Can Keep Strategic Decisions on Track,” McKinsey on Finance 38: 10–15). Цитата Ловалло взята из интервью Дэна Ловалло, данного Чипу Хизу в апреле 2012 года.

[12]Полный текст этого письма можно найти в интернете или в книге Джона Ратта «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» в 2 т., т. 1 (John Towill Rutt (1831), Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes, vol. 1 (London: R Hunter)). См. письмо от 10 сентября 1772 года, с. 182.

[13]Цитаты взяты из интервью Коула, данного Чипу Хизу в мае 2011-го и июне 2012 года.

[14]Пол Натт, которого мы представим в главе 2, в одном крупном исследовании обнаружил, что когда на первом этапе организации предлагали разработчикам один раунд решений и выбирали лучший вариант (типичный процесс предложения в большинстве организаций), то в итоге они выбирали вариант, обеспечивавший долгосрочный успех в 51 % случаев (см. табл. 4, с. 83). Когда задействовали фактор производства из первоначального поиска, чтобы изучить область действия, а затем проводили второй поиск, то частота успеха повышалась до 100 %. Пол Натт, «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказываются неудачными» (Paul C. Nutt (1999), “Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail,” Academy of Management Executive 13: 75–90).

[15]Исследование курильщиков взято из статьи Тимоти Брока «Приверженность экспозиции в качестве детерминанты информационной восприимчивости» (Timothy C. Brock (1965), “Commitment to Exposure as a Determinant of Information Receptivity,” Journal of Personality and Social Psychology 2: 10–19). Цитата Дэна Ловалло взята из интервью, данного Чипу Хизу в апреле 2012 года.

[16]Издана на русском языке: Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. М.: Альпина Паблишер, 2009. Прим. ред.

[17]Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

[18]Фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США, имеющих самую большую суммарную рыночную стоимость акций. Прим. пер.

[19]Эта история взята из мемуаров Энди Гроува «Выживают только параноики» (М.: Альпина Паблишер, 2009), с. 81–93. (Andrew S. Grove (1996), Only the Paranoid Survive (New York: Currency Doubleday). Цитата Гроува об итогах 1984 года и тест «нового CEO» находятся на с. 89. Расчет прибыли был произведен на Wolfram-Alpha 3 апреля 2012 года Барри Стоу, который сделал больше, чем любой другой исследователь, чтобы понять причины, почему организации иррационально увеличивают вложения в проигрышный образ действия, и предсказал, что метод Гроува окажется эффективным. Он говорит, что один из способов отличить разумные усилия от чрезмерных – «запланировать регулярные эпизоды дистанцирования, чтобы взглянуть на проект со стороны. Для таких моментов хорошим вопросом будет: «Если бы на нынешнем этапе проекта мне бы предложили заняться его разработкой, стал бы я его поддерживать или постарался избавиться?» Подробнее на с. 5 книги Барри Стоу и Джерри Росс «Знать, когда махнуть рукой» (Barry M. Staw & Jerry Ross (1987), “Knowing When to Pull the Plug,” Harvard Business Review, March – April 1987: 1–7).

[20]На этом подходе основывается область анализа решений. Доступную и разумную версию советов этого типа можно найти в книге Джона Хэммонда, Ральфа Кини и Говарда Райфа «Разумный выбор: практическое руководство по лучшим решениям» (John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa (1999), Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Life Decisions (Boston: Harvard Business School Press).

[21]«Вероятность взрыва – один в 10 000 лет», высказывание крупного советского чиновника 29 апреля 1986 года, искать “odds of meltdown” на www.apnewsarchive.com.

[22]Клиффорд Пиковер, «Путешествие во времени» (Clifford Pickover, “Traveling Through Time,” PBS Nova blog, October 12, 1999, www.pbs.org/wgbh/nova/time/through2.html).

[23]Один из крупнейших концернов по производству фильмов и телесериалов в США. Прим. пер.

[24]Эта цитата широко известна, но звучит так высокомерно и так ошибочна, что мы считали ее городским фольклором. Однако историк технологии Дэвид Хауншелл пишет, что, хотя о достоверности именно этой цитаты трудно сказать наверняка, имеется множество примеров из писем того времени, когда Белл запатентовал телефон, в которых знающие ученые-телеграфисты и бизнесмены называют его «игрушкой». Дэвид Хауншелл, «Элиша Грэй и телефон: почему невыгодно быть экспертом» (David A. Hounshell (1975), “Elisha Gray and the Telephone: On the Disadvantages of Being an Expert,” Technology and Culture 16: 133–161).

[25]Исполнение чужого произведения, композиции, песни. Прим. пер.

[26]См. Джош Санборн «Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек» (Time, October 21, 2011, www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_ 2097456_2097466,00.html, и Beatles Bible, www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/. Цитата Леннона приводится по «Битлз» (2000, The Beatles (2000), The Beatles Anthology (San Francisco: Chronicle Books)), с. 67. Дик Роу позже раскаялся в своем решении «времена групп с гитарами закончились» и по совету Джорджа Харрисона спустя год, в 1963 году, подписал контракт с «Роллинг Стоунз». Согласно «Википедии», Decca Records, «сожалея, что они не подписали контракт с “Битлз”», решили пойти на большие уступки при переговорах с «Роллинг Стоунз». Группа получила «тройную ставку роялти на новые записи, полный художественный контроль над записями и право собственности на оригинал записи» (см. en.wikipedia.org/wiki/The_Rolling_Stones).

[27]Большинство авторов придерживается одинаковой точки зрения о четырех основных этапах процесса решения, хотя на практике в каждой книге по решениям эти этапы структурируются и называются немного по-разному. В нашей книге структурирование в большой степени соответствует замечательной книге Эдварда Руссо и Пола Шумейкера «Побеждающие решения: когда все получается с первого раза» (2002, J. Edward Russo and Paul J. H. Schoemaker (2002), Winning Decisions: Getting It Right the First Time (New York: Currency/Doubleday)). Чип в течение многих лет преподавал по более ранней версии их модели, которая описывается в книге под названием Decision Traps («Ловушки принятых решений»), и очень благодарен им за то, что они облегчили ему первые годы преподавания. Награда за эту модель решения – то, что она, скорее всего, вдохновила на создание мультфильма к модели GOFER (разъяснение целей, создание вариантов, установление фактов, рассмотрение эффектов, проверка и реализация) из статьи Леона Манна, Роз Хармони, Колин Пауэр и Джери Бесвик «Эффективность курса GOFER по решениям для учащихся средней школы» (Leon Mann, Ros Harmoni, Colin Power, and Gery Beswick (1988), “Effectiveness of the GOFER Course in Decision Making for High School Students,” Journal of Behavioral Decision Making 1: 159–168).

[28]Британский ученый, экономист и политический деятель. Существует мнение, что Милль был наиболее заметным англоязычным философом XIX века. Прим. пер.

[29]Английский социолог, юрист, один из крупнейших теоретиков политического либерализма, родоначальник утилитаризма. Прим. пер.

[30]Пристли сфокусировал солнечные лучи на образце оксида ртути внутри герметичного контейнера и с удивлением обнаружил, что мыши выжили в полученном газе. Позже он испытал его на себе и заявил, что он «в пять-шесть раз лучше для дыхания, чем обычный воздух». Прим. авт.

[31]Культовая драма, девятый полнометражный фильм режиссера Роберта Земекиса. Поставлен по одноименному роману Уинстона Грума (1986), вышел на экраны в 1994 году. Прим. ред.

[32]Висцеральные чувства вызваны внутренними органами, в данном случае подразумевается аналогия с кишечником, то есть, в соответствии с концепцией авторов, с интуицией. Прим. пер.

[33]Анализ, основанный на плюсах и минусах, был взят из писем Пристли, собранных Джоном Раттом «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» в 2 т., т. 1 (John Towill Rutt (1831), Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes, vol. 1, London: R Hunter). В частности, см. письма 1772 года доктору Прайсу (21 июля, 25 августа и 27 сентября, преподобному У. Тернеру (24 августа), преподобному Т. Линдсею (без даты), преподобному Джошуа Тулмину (15 декабря) и знаменитое письмо о моральной алгебре от доктора Франклина (10 сентября) на с. 175–187. Наш обзор карьеры Пристли был взят из материала о его жизни и достижениях, напечатанного Американским химическим обществом, которое ежегодно присуждает медаль Пристли за вклад в химическую науку (ищите Priestley на acs.org).

[34]Это аббревиатура из начальных букв названий этапов процесса и одновременно слово, которое в переводе означает «упаковывать»: Widen (расширьте), Reality-test (проверьте в реальных условиях), Attain distance (дистанцируйтесь), Prepare (приготовьтесь). Поскольку для русского языка затруднительно подобрать аналогичную аббревиатуру с таким же смысловым значением, мы оставили ее на английском. Прим. пер.

[35]Несколько лет назад наблюдался сильный крен в сторону использования интуиции в повседневной жизни и бизнес-решениях. См., например, мнение Малкольма Гладуэлла в книге «Озарение. Сила мгновенных решений (М.: Альпина Паблишер, 2010) (Malcolm Gladwell’s (2007) account in Blink: The Power of Thinking Without Thinking (New York: Back Bay Books)) или Гэри Кляйна «Сила интуиции: как использовать свое интуитивное мышление принимать более эффективные решения на работе» (Gary Klein (2003), The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work (New York: Crown Business)). В последнее время, частично благодаря доступному объяснению интуиции в книге Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное», возросла осведомленность об ограниченности интуиции.

Иногда в работах, прославляющих интуицию, опускают информацию об относительной ограниченности области, где она помогает принимать правильные решения. В настоящее время исследователи пришли к общему мнению относительно ситуаций, в которых интуиция может давать надежные и разумные ответы. Робин Хогарт, который внес самый большой вклад в прояснение ситуаций, в которых работает интуиция, описывает влияние на нее разных видов обучающей среды. Когда мы приобретаем интуицию в благоприятной окружающей среде, то обычно она бывает хорошей, а если в недоброжелательной, то чаще плохой. В благоприятных средах обратная связь бывает четкой, немедленной и не замутненной прогнозами. Такой средой может служить прогнозирование погоды на завтра. Обратная связь бывает быстрой (на следующий день) и четкой (снег или идет, или нет). Да и предвзятость никак не сказывается на результате – предсказания синоптика не влияют на дождь или снег.

И наоборот, условия обучения в отделении неотложной терапии неблагоприятны из-за отсутствия долгосрочной обратной связи. Большинство врачей и медсестер, работающих в ОНТ, получают хорошую краткосрочную обратную связь (либо я помог пациенту и остановил кровотечение, либо не остановил), но плохие долгосрочные обратные связи, так как они не видят, что происходит с пациентом, после того как покидают отделение неотложной помощи (например: не вызовут ли наши действия по остановке кровотечения значительные осложнения в будущем?). Условия обучения при запуске нового продукта неблагоприятны по всем трем параметрам. Нет четкой обратной связи (возможно, Pets.com была плохой идеей или она просто оказалась преждевременной), она отсрочена (часто в течение нескольких месяцев или лет), и на нее влияет сам акт прогноза (классификация запуска как имеющего высокий или низкий приоритет имеет самореализующиеся последствия, скажем, его рекламный бюджет или качество персонала выпускающей команды). Из-за среды, в которой они работают, нам лучше доверять интуиции синоптика, чем предпринимателя или менеджера, запускающего новый продукт. Мы должны доверять докторам, ищущим эффективные краткосрочные решения при тяжелом состоянии больного, но не их рекомендациям по долгосрочной терапии для лечения хронических заболеваний. Краткий обзор аргументов Хогарта вы можете найти в «Обучении интуиции Робина Хогарта» (2001, Robin Hogarth (2001), Educating Intuition (Chicago: University of Chicago Press), pp. 218–219).

К сожалению, большая часть решений, которые мы принимаем в жизни, например, какой колледж выбрать, за кого выйти замуж, какой продукт запускать, какого сотрудника продвинуть, не относятся к ситуациям, которые требуют доверять инстинктам. У профессора Рика Ларрика из Университета Дьюка имеется краткий список тех видов контекста, которые, как доподлинно установлено, развивают хорошую интуицию. Он называет их «миры видеоигр» – те контексты, которые обеспечивают быстрые, однозначные и неизменные обратные связи. Но при обучении в видеоиграх вы можете несколько раз умереть и вернуться к жизни. А те виды решений, которые мы рассматриваем в этой книге, обычно не позволяют нам делать попытку за попыткой.

Интересно, что Дэнни Канеман и Гэри Кляйн вели долгий спор о ценности интуиции, который растянулся на несколько лет, и закончили тем, что пришли к общему мнению (которое, кстати, совпадает с отчетом вышеупомянутого Хогарта). Даже Кляйн, убежденный сторонник значения интуиции, воспринимает интуитивные ощущения лишь как часть информации, необходимой для решения. Отвечая на вопрос McKinsey Quarterly, следует ли руководителям доверять своей интуиции, он сказал: «Если вы подразумеваете, что “я знаю это интуитивно, поэтому могу действовать, полагаясь на эту информацию, и мне не о чем беспокоиться”, то вам лучше вообще не доверять своей интуиции. Вы должны воспринимать свое шестое чувство как важную информацию, но при этом вы должны сознательно и намеренно оценивать, подходит ли оно для данного контекста». Канеман и Кляйн в конце концов согласились, что интуиция бывает более надежной в ситуациях, когда среда обучения 1) предсказуема и 2) обеспечивает хорошую обратную связь. С мнением Кляйна вы можете ознакомиться в статье «Можно ли доверять своей интуиции?» (“When Can You Trust Your Gut?” McKinsey Quarterly 2010 2: 58–67). Отчет об их споре, написанный для психологов, можно прочесть в статье Дэниела Канемана и Гэри Кляйна «Условия компетентности интуиции: нельзя не согласиться» (Daniel Kahneman and Gary Klein (2009), “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree,” American Psychologist 64: 515–526).

[36]Ранее мы описали версию рассказа Дэвида Рота в колонке Fast Company, опубликованного в марте 2010 года. Все написанное – выдержки из автобиографии Дэвида Ли Рота «Схожу с ума от жары» (David Lee Roth (1997), Crazy from the Heat (New York: Hyperion)). История с телевизором – на с. 156, а абзац про коричневые M&M’s – на с. 97–98. В Университете штата Колорадо Рот рассказывал, что не обратил большого внимания на пункт контракта, относящийся к весу, и Van Halen провалилась сквозь новое прорезиненное баскетбольное покрытие пола, стоимость восстановления составила 80 000 долларов. По сообщениям прессы, Рот устроил погром в гримерке и нанес разрушения на 85 000 долларов. «Кто я такой, чтобы становиться на пути хорошей сплетни?» – отвечает Рот.

[37]Металлическая проволока, соединенная с детонатором или чекой наземной мины. Когда неприятель задевает растяжку скрытно установленной мины, она взрывается. Прим. пер.

[38]Рой Баумайстер с соавт., «Истощение эго: является ли активная часть личности ограниченным ресурсом? (Roy F. Baumeister, et al. (1998), “Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?” Journal of Personality and Social Psychology 4: 1252).

[39]Сайт ответов на вопросы. Прим. пер.

[40]В этих цитатах исправлены пунктуация и грамматика. Это уменьшает аутентичность, но дополнительной эмоциональностью не наносит вреда психическому состоянию читателя. Прим. авт.

[41]Сетевые рестораны: в Chipotle – мексиканская кухня, а Subway специализируется на салатах и бутербродах. Прим. пер.

[42]Обсуждение «Разорвать отношения или нет?» взято со страницы ask.com/answers/177313841/break-up-or-not. Научное исследование описано в статье Баруха Фишхоффа «Реальный мир: насколько он хорош» (Baruch Fischhoff (1996), “The Real World: What Good Is It?” Organizational Behavior and Human Decision Processes 65: 232–248). См. резюме Фишхоффа на с. 234 и в табл. 1. (Фишхофф говорит, что 65 % решений подростков или вообще не включали, или включали одну альтернативу, 30 % имели две или более реальные альтернативы; и наконец, 5 % случаев были решениями, которые Фишхофф называет «поиском или “созданием” вариантов», таких как решения о «что делать с…». Мы не знали, как классифицировать эти последние 5 %, так что наше обсуждение в тексте относится только к первым двум категориям.) Одна категория решений, которые нарушали тенденцию «да или нет» и рассматривали только одну возможность, была связана с одеждой. Маркетологи всего мира значительно упростили рассмотрение альтернатив. Но, несмотря на это, в 40 % решений подростков по поводу одежды не было второго варианта.

[43]Большая часть подоплеки и анализа этого тематического исследования взята из статьи Пола Натта «Расширение поиска альтернатив во время стратегических решений» (Paul C. Nutt (2004), “Expanding the Search for Alternatives During Strategic Decision-Making,” Academy of Management Executive 18: 13–28). Приобретение Snapple описывается на с. 17–18. Оценка «миллиард долларов – это слишком много» взята у Барнаби Федера. «Quaker пришлось продать Snapple за 300 миллионов долларов» (Barnaby J. Feder, “Quaker to Sell Snapple for $300 Million,” New York Times, March 28, 1997, www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm). В день, когда Смитбург объявил об этом крупнейшем приобретении в истории компании, акции обеих компаний упали, в частности акции Quaker – на 10 %. См. Гленн Коллинз, «Компания Quaker ощущает себя настолько сильной, что приобретает Snapple» (Glenn Collins, “Quaker Oats to Acquire Snapple,” New York Times, November 3, 1994, www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2). Цитата «могли сказать “нет” при оценке решения» взята со с. 98 одной из наших самых любимых книг по решениям в бизнесе «Почему умные руководители терпят неудачу» Сидни Финкельштейна (Sydney Finkelstein (2003), Why Smart Executives Fail (New York: Portfolio)). Финкельштейн также обсуждает проблему долгов, сделанных Quaker. В вышеприведенной статье Федера отмечается, что, когда компания Quaker продала Snapple, даже себе в убыток, их акции выросли, что предполагает: инвесторы приветствовали запоздалое решение выйти из неблагоприятной ситуации.

[44]Одна из аудиторских компаний большой четверки. Прим. пер.

[45]В книге Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» проблемам слияний и поглощений посвящена целая глава (см. главу 4, с. 77–107). Исследование KPMG обсуждается на с. 77.

[46]Chief Operating Officer, операционный директор. Прим. пер.

[47]Обратите внимание, что решение «да или нет» мы считаем одной альтернативой. Эта альтернатива либо принимается, либо отклоняется. Прим. авт.

[48]Пол Натт, «Идеи по поиску решений в организациях» (Paul C. Nutt (1993), “The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making,” Management Science 39: 1071–1085). Сравнение частоты неудачных решений между решениями «да или нет», решениями с одной альтернативой и решениями с выбором из нескольких альтернатив представлены в табл. 4 на с. 1079. Опасность решений «да или нет» Натт объясняет на с. 78 своей статьи: «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказывается неудачной» (Paul C. Nutt (1999), “Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail,” Academy of Management Executive 13: 75–90).

[49]История Хайди Прайс основана на двух разговорах между Дэном Хизом и Хайди Прайс в июле 2011 года и апреле 2012 года и разговоре с Кофилдом Шнагом в июле 2012 года.

[50]Аграрно-технический университет Техаса. Прим. пер.

[51]Название сорта пива. Прим. пер.

[52]На протяжении многих лет был ведущим политическим и экономическим еженедельником, известен своей системой ранжирования колледжей, университетов и медицинских центров. Прим. пер.

[53]Экономисты изучали студентов, которые были приняты в два вуза, один из которых был более, а другой менее престижным, но решили учиться в менее престижном. По оценкам, никакого низкого заработка после учебы в менее престижном вузе не наблюдалось. См. прекрасный обзор Дэвида Лионхардта, сделанный по двум исследованиям принстонских экономистов Стейси Дейл и Алана Крюгера «Пересмотр ценности элитных колледжей» (David Leonhardt, “Revisiting the Value of Elite Colleges, New York Times, February 21, 2011, economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/). Впервые об этом результате сообщалось в статье Стейси Дейл и Алана Крюгера «Оценка отдачи от посещения более престижного колледжа: использование отбора на основе наблюдаемого и ненаблюдаемого» (Stacy Berg Dale and Alan B. Krueger (2002), “Estimating the Payoff of Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables,” Quarterly Journal of Economics 107: 1491–1527). Лионхардт цитирует Крюгера: «Мой совет студентам: не верьте, что единственные стоящие посещения вузы – это те, в которые вас не примут… Ваш успех определяется вашей мотивацией, амбициями и талантами, а не названием колледжа, написанным в дипломе».

[54]Разговор между Дэном Хизом и Брайаном Брэнсфилдом в июне 2011 года и последующий обмен электронными письмами.

[55]«Супер Боул» (англ. Super Bowl) – в американском футболе название финальной игры за звание чемпиона Национальной футбольной лиги. Проводится с 1967 года. Super Bowl Sunday (воскресенье «Супер Боула») де-факто стал национальным праздником в США. Прим. ред.

[56]Обратите внимание: мы не утверждаем, что покупка фильма – плохая идея. Сама покупка может являться правильным решением для одних и неправильным для других, в зависимости от счета в банке и страсти к кино. Но одно можно сказать наверняка: было бы плохим решением купить фильм, не рассмотрев, что еще можно купить за те же деньги. Прим. авт.

[57]Исследование альтернативной стоимости обсуждается в статье Шейна Фредерика и др. «Игнорирование альтернативной стоимости» (Shane Frederick, et al. (2009), “Opportunity Cost Neglect,” Journal of Consumer Research 36: 553–561). Цитата «учитывают, сколько гамбургеров они могли бы купить» и цитата Эйзенхауэра взяты из той же статьи. История со стереосистемой приводится в статье без указания личности; дополнительные сведения о ней были получены из разговора между Чипом Хизом и Шейном Фредериком в марте 2012 года.

[58]История взята из интервью «Маргарет Сандерс», данного Дэну Хизу в октябре 2011 года, оба имени – и Маргарет Сандерс, и Анна – не настоящие.

[59]История о компании Lexicon взята из беседы Дэна Хиза с Дэвидом Плейсеком в сентябре 2010 года и более раннего исследования компании Lexicon, которое было проведено Чипом Хизом и Викторией Чанг (2002), Lexicon (А), Стэнфорд GSB M300A. Первая версия этой написанной нами (Дэном и Чипом Хизами) истории впервые появилась в колонке Fast Company и называлась «Как выбрать идеальное название для бренда» (Fast Company, December/January 2011).

[60]Щетка для влажной уборки. Прим. пер.

[61]Также аналогия с щеткой для пола. Прим. ред.

[62]Здесь переводится как «нечто легкое, хрупкое или преходящее». Прим. пер.

[63]Имеются в виду программы и игры для смартфонов. Прим. ред.

[64]По-английски strawberry. Прим. пер.

[65]Исследование влияния одновременного и последовательного процессов разработки рекламных объявлений было проведено Стивеном Доу и соавт., «Параллельное изготовление нескольких макетов ведет к улучшению результатов дизайна, большему разнообразию и повышению уверенности в собственных силах» (Steven P. Dow, et al. (2010), “Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Divergence, and Increased Self-Efficacy,” Transactions on Computer-Human Interaction 17 (4). Факты о том, как участники отреагировали на тип процесса, находятся на с. 16. Цитаты Клеммера взяты из интервью Скотта Клеммера, данного Чипу Хизу в сентябре 2010 года.

[66]Исследование Эйзенхардт можно найти в статье Кэтлин Эйзенхардт «Быстрые стратегические решения в высокоскоростном окружении» (Kathleen M. Eisenhardt (1989), “Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments,” Academy of Management Journal 32: 543–576).

[67]Шина Лиенгар и Марк Леппер, «Когда выбор демотивирует: можно ли желать слишком много хорошего?» (Sheena S. Lyengar and Mark R. Lepper (2000), “When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing?” Journal of Personality and Social Psychology 79: 995–1006).

[68]Доказательства, имеющиеся в научной литературе, свидетельствуют, что, пока количество вариантов не превышает шести, паралич решения маловероятен, а некоторые недавние обзоры вообще ставят под сомнение его существование. В типичных исследованиях, которые мы находим в литературе, небольшой ассортимент 4–6 разновидностей противопоставляется ассортименту из 20–30 пунктов и, как в обсуждавшемся здесь исследовании с джемом, первоначальные результаты показывают, что люди, скорее всего, замедляют или сопротивляются процессу выбора с большим количеством, от 20 до 30, пунктов ассортимента. Эти типичные результаты, полученные в начале 2000-х, были обобщены Барри Шварцем, который в своей книге The Paradox of Choice: Why More Is Less, New York, HarperCollins, («Парадоксы выбора») настойчиво высказывался в пользу существования перегрузки выбора: почему большее оборачивается меньшим. Мы в своих книгах Switch («Переключайтесь») Made to Stick («Сделано, чтобы “прилипать”») также писали о перегрузке выбора, ссылаясь на исследования Эльдара Шафира и других, которые обнаруживали паралич решений даже при наличии всего лишь двух вариантов. Однако типичные результаты исследований косвенно свидетельствуют, что паралич наступает где-то между 6-м и 20-м вариантами.

В последнее время некоторые исследователи высказываются в пользу того, что паралич выбора не является серьезной проблемой, даже при большом ассортименте. Первоначальные демонстрации паралича выбора привлекли большой интерес, так что в 2010 году группа исследователей смогла провести метаанализ более 50 опубликованных работ, включавших более 5000 участников. Они обнаружили, что в исследованиях, которые они рассмотрели, увеличение числа вариантов недостоверно снижало удовлетворенность или мотивацию выбора. В действительности, когда люди имеют опыт или хорошо развитые предпочтения (например, к распространенным категориям пищи наподобие кофе), более широкий выбор, как правило, повышает уровень удовлетворенности. Бенджамин Шайбозен, Райнер Грифиндер и Питер Тодд, «Может ли быть слишком много вариантов? Метааналитический обзор перегрузки выбора» (Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder, and Peter M. Todd (2010), “Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-analytic Review of Choice Overload,” Journal of Consumer Research 37: 409–425).

Дискуссия продолжается до сих пор, так что если мы когда-либо перепишем «Сделано, чтобы “прилипать”» и «Переключайтесь», то вернемся к этому вопросу, чтобы решить, стоит ли и дальше останавливаться на исследованиях о перегрузке, которые мы обсуждали в этих книгах. С точки зрения нашего совета относительно мультитрекинга мы хотим отметить, что, даже если паралич выбора и наступает на 20-м варианте, научная литература показывает, что это вряд ли будет серьезной проблемой для кого-то, кто добавляет 2-й или 3-й вариант, а именно в этом и заключается наша рекомендация. И даже если в конце концов выяснится, что перегрузка выбора действительно составляет проблему при небольшом количестве вариантов, исходя из работы Пола Натта и нижеприведенного исследования немецкой технологической компании, мы считаем, что те большие преимущества, которые мы получаем при наличии двух или трех вариантов, стоят того, чтобы потерпеть немного дискомфорта от перегрузки выбора.

[69]Ганс Гемюнден и Юрген Хаусшилдт, «Количество альтернатив и эффективность при различных видах решений, принимаемых высшим руководством» (Hans Georg Gemünden and Jürgen Hauschildt (1985), “Number of Alternatives and Efficiency in Different Types of Top-Management Decisions,” European Journal of Operational Research 22: 178–190). Процедура, которая использовалась для ретроспективной оценки решений, была строго определена и проводилась в течение четырех заседаний по четыре часа (когда в последний раз вы потратили четыре часа на рассмотрение своих предыдущих решений?), а для распределения по категориям использовались жесткие показатели. В результате они оценили только 26 % своих решений как очень хорошие, 34 % – как плохие и 40 % – как удовлетворительные. Конечно, это свидетельство скорее корреляционное, чем причинное, но исследователям удалось устранить один важный мешающий фактор: они показали превосходство решений на основе нескольких альтернатив как для простых, так и для сложных проблем, так что нельзя сказать, что множество альтернатив присуще только простым вопросам.

[70]Издана на русском языке: Киссинджер Г. Годы в Белом доме. М.: Просвещение, 1980.

[71]Цитата «только один реальный вариант» взята со с. 418 мемуаров Генри Киссинджера «Годы в Белом доме» (М.: Просвещение, 1980) (New York: Little, Brown, 1979).

[72]В целом профилактическое мышление активируется, когда мы думаем о том, что «должны» делать, о своих обязанностях и обязательствах (как в разговоре с вашим сыном о его президентстве в клубе), когда мы думаем о потерях (цена вашего дома) или опасности (новая технология по радио). Мышление продвижения активизируется, когда мы думаем о своих целях, стремлениях (как большие цели вашего сына в своем клубе) или идеалах (как при идее улучшения своего дома) и когда мы думаем о прибыли и возможностях (как с новой технологией). Наша культура полна афоризмов, которые предназначены для стимулирования этих типов мышления. Профилактическое мышление представлено такими поговорками, как «береженого Бог бережет», «синица в руках…» и «семь раз отмерь, один раз отрежь». Мышление продвижения представлено в таких поговорках, как «лови момент», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» и «промедление смерти подобно».

Два этих типа мышления обнаружил психолог Тори Хиггинс из Колумбийского университета. Вскоре выйдет его книга на эту тему: Хайди Хэлворсон и Тори Хиггинс, «Фокус: использование различных способов видения мира для достижения власти, успеха и влияния» (Heidi Grant Halvorson and E. Tory Higgins (2013), Focus: Use Different Ways of Seeing the World to Power Success and Influence, New York: Hudson Street Press).

[73]Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Волджезоджен, «Крики из спада» (Ranjay Gulati, Nitin Nohria, and Franz Wohlgezogen (2010), “Roaring Out of Recession,” Harvard Business Review, March 2010, pp. 4–10).

[74]История Дорин находится на с. 89–91 книги Сьюзен Нолен-Хоэксемы «Женщины, которые слишком много думают: как вырваться из мудрствования и вернуть себе свою жизнь» (Susan Nolen-Hoeksema (2003), Women Who Think Too Much: How to Break Free of Overthinking and Reclaim Your Life (New York: Holt)).

[75]Ассоциация молодых христиан. Прим. пер.

[76]Крупнейшая в мире розничная сеть магазинов, включающая гипермаркеты и универсамы, предлагающие максимальный ассортимент по минимальным, стремящимся к оптовым ценам. Прим. пер.

[77]Величина дохода взята из сообщения Майкла Дьюка «нашим акционерам, партнерам и клиентам» в 2012 году: www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx. А вот другие интересные факты: Walmart – третий по величине работодатель в мире, после Министерством обороны США и Народно-освободительной армии Китая. Рут Александер, «Кто крупнейший работодатель в мире?» (Ruth Alexander, “Which Is the World’s Biggest Employer?” BBC News Magazine, March 19, 2012, www.bbc.co.uk/news/magazine-17429786). Если бы эта компания была страной, у нее был бы девятнадцатый по величине уровень экономики в мире. «Пугающе (но правда). Факты о Walmart» (“Scary (but True) Facts About Wal-Mart,” Business Pundit, July 1, 2012, www.businesspundit.com/stats-on-walmart/). А вы знаете, что универмагов Walmart нет ни в Австралии, ни в континентальной Европе, ни в Нью-Йорке? Walmart, «Адреса наших магазинов»; corporate.walmart.com/our-story/locations; Мэтт Чабан, «Walmart в Нью-Йорке: как ужасно, если гигант розничной торговли откроется в Большом яблоке[77][77]Самое известное прозвание Нью-Йорка. Прим. пер.

!» (Matt Chaban, “Walmart in New York City: Just How Desperate Is the Retail Giant to Open in the Big Apple?” Huffington Post, August 6, 2012, www.huffingtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.html).

[78]История о централизованных кассах и «скопированные» цитаты взяты со с. 336–339 книги Ричарда Тедлоу «Предприятия-гиганты: семь рационализаторов бизнеса в империях, которые они построили» (Richard S. Tedlow (2003), Giants of Enterprise: Seven Business Innovators in the Empires They Built (New York: Collins)). Остальные примеры взяты из автобиографии Сэма Уолтона и Джона Хьюи (1992), «Сэм Уолтон: сделано в Америке» (Sam Walton and John Huey (1992), Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday)). Цитата о Kmart – на с. 104, обсуждение других магазинов со сниженными ценами – на с. 54, а идеи центров выдачи – на с. 102. Он говорит, что в самом начале Walmart был «слишком маленьким и незначительным для того, чтобы его замечали большие мальчики, поэтому он появлялся в штаб-квартирах дисконтных магазинов в другой части страны и говорил: «Привет, я Сэм Уолтон из Бентонвилля. У нас там несколько магазинов». Он рассказывает, что большинство людей с удовольствием вступали с ним в разговор «возможно, из любопытства», а он «задавал множество вопросов о ценообразовании, распределении и обо всем остальном. Таким способом я многому научился» (с. 105). Этот дисконтный магазин похож на миленького маленького крокодильчика, которого держат в качестве домашнего питомца, пока в один прекрасный день он не становится достаточно большим, чтобы проглотить их любимую собачку.

[79]Эта история основана на разговоре между Чипом Хизом и докторами Робертом Пирлом, Алан Виппи и Дианой Крейг в августе 2012 года. Основание для статистического сравнения с раком простаты и молочной железы: по оценкам в национальном масштабе, ежегодная смертность от сепсиса составляет от 210 000 до 350 000 человек. «Докладная записка по сепсису» Национального института здоровья, октябрь 2009 года: www.nigms.nih.gov/education/factsheet_sepsis.htm. Если мы возьмем середину этого диапазона и если больницы смогут достичь 28 %-ного снижения смертности, как Kaiser Permanente, то оно будет ежегодно составлять 78 000 жизней. По данным отчета Национальной системы учета актов гражданского состояния за 2009 год, рак молочной железы убивает около 41 000, а рак предстательной железы убивает 28 000 человек. Кеннет Кочанек и др., «Смертность: окончательные данные за 2009 год», отчет Национальной системы учета актов гражданского состояния 60, № 3 (29 декабря 2011 года): 105 (www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr60/nvsr60_03.pdf). Полная информация: Чип консультировал Kaiser Permanente по поводу нескольких внесенных ими изменений, где и услышал всю эту историю, хотя до того он не договаривался с Виппи или Крейг об изучении этого случая.

[80]Один из ведущих медицинских журналов в Америке и лучших медицинских изданий в мире. Прим. пер.

[81]Определение термина «светлые пятна» дано в книге Switch («Переключайтесь»), в которой обсуждается, как изменять побуждения. В той книге это центральное понятие, и если вы хотите узнать о нем больше, то можете бесплатно прочесть отрывок о светлых пятнах на www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success. Прим. авт.

[82]Эта история – из разговоров между Чипом Хизом и Дионом Хьюзом в сентябре 2010-го и марте 2012 года. Мы попросили Скотта Гудсона, CEO StrawberryFrog, который работал с ними обоими, рассказать о своих впечатления. Агентство Гудсона основано на сетевой модели, оно поддерживает отношения с парой сотен фрилансеров по всему миру и подбирает подходящих людей для работы над конкретными проектами своих клиентов, таких как Frito-Lay, Heineken, Google и Smart Car. Имея доступ к творческим талантам всего мира, он высоко ценит идеи, которые получает от Хьюза и Джонсона: «Когда я работаю с ними, я даю им пару дней на размышление о задании, а затем по телефону начинают поступать идеи и о каждой хочется сказать: “Замечательно. Вы так проницательны”. Дион и Марк обладают уникальной способностью к суперстратегическому мышлению, думать о бренде и о том, что он обещает и что происходит в мире, и связывать все это вместе».

[83]Дословно: «Убеждение: искусство и наука». Прим. ред.

[84]Термин взят из бейсбола. Это питчер (бросающий мяч), сменяющий по ходу игры стартового питчера в случае травмы, усталости, удаления с поля и др. Прим. пер.

[85]Служба по доставке почтовых отправлений. Прим. пер.

[86]Услуга 24-7 (24/7) помогает держать связь со специалистами компании 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Прим. ред.

[87]Fag (лат.) – пожирающий. Вторая часть сложных слов, ср. бактериофаг. Прим. ред.

[88]«Искать другие проблемы, которые были решены» – цитаты и идея, что ученые часто не осознают критической роли, которую играют аналогии, взяты из статьи Кевина Данбара «Как ученые думают в реальной жизни: выводы для научного образования» (Kevin Dunbar (2000), “How Scientists Think in the Real World: Implications for Science Education,” Journal of Applied Developmental Psychology 21: 49–58). Другие цитаты и наблюдения взяты из статьи Кевина Данбара «Как ученые думают на самом деле» в сборнике «Природа озарений» (Kevin Dunbar (1996), “How Scientists Really Reason,” in The Nature of Insight, ed. Robert J. Sternberg and Janet E. Davidson (Boston: MIT Press)).

[89]Бо Кристенсен и Кристиан Шанн (2007), «Связь отдаленности аналогии с ее функцией и преинвентивной структурой: случай технического проектирования» (B. T. Christensen and Christian D. Schunn (2007), “The Relationship of Analogical Distance to Analogical Function and Preinventive Structure: The Case of Engineering Design,” Memory & Cognition 35: 29–38).

[90]Леддеринг – дословно «подъем по лестнице» – процесс выявления связей между атрибутами и ценностью продукта. Прим. пер.

[91]Некоторые маркетологи используют термин «леддеринг» для разговора о процессах, которые достигают самых базовых потребностей потребителя. Девушка может использовать мыло для мытья лица, а при маркетинговой технике «леддеринг» ей будут несколько раз задавать вопрос «почему», чтобы определить, что ее более глубокая потребность и желание состоят в «красоте». Для специалистов по маркетингу движение вверх по лестнице – движение к более абстрактной иерархии потребностей. Мы используем термин немного более визуально – когда вы делаете шаг вверх по лестнице аналогий, вы видите более широкий спектр и более отдаленные аналогии.

[92]Основная часть содержания этого примера и большая часть цитат, в том числе сцена в Музее естественной истории, взятые из американской открытой печати истории «Пожар в каньоне Вальдо» (размещенной Диком Гордоном 29 июня 2012 года, туда же включено интервью с Фейрхерст), можно найти на thestory.org/Archive/The_Story_62912.mp3/view. Цитата «шероховатость есть ключ» и статистика «83 % медалей» взяты из видео, описывающего, почему Фейрхерст получила награду «Европейский изобретатель года» в 2009 году, размещенного на www.epo.org/news-issues/european-inventor/finalists/2009/fairhurst.html.

Цитата о «торпеде» взята из «Будет объявлено о наградах изобретателям», BBC, 28 апреля 2009 года, news.bbc.co.uk/today/hi/today/newsid_8022000/8022077.stm. Отчет о спорах и запрете на купальники, изобретенные Фейрхерст, можно найти у Дейдры Кроуфорд, «Олимпийские игры в Лондоне: улучшение купальников для спортсменов и для вас» (Deidre Crawford, “London Olympics: Advances in Swimwear for Athletes – and You,” Los Angeles Times, July 29, 2012, articles.latimes.com/2012/jul/29/image/la-ig-olympic-swimwear-20120729).

[93]Петер Реюл, «Купальник как акулья кожа? Не так быстро (Harvard Gazette, February 9, 2012, news.harvard.edu/gazette/story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/ (accessed 9/11/2012)). Забавно, что тот же ученый считает, что репликация кожи акулы была не самой хорошей идеей команды Speedo. На основании некоторых испытаний он думает, что повышение эффективности в большей степени связано с аспектом «торпедо».

[94]Американский телесериал о спасателях на море в окрестностях Лос-Анджелеса. Прим. ред.

[95]Западная версия известной сказки, согласно которой принцесса целует лягушку, а та превращается в прекрасного принца. Прим. ред.

[96]Материал этого раздела, включая 41 %-ную среднюю премию и кульминационный момент цитаты Баффета, взяты из статьи Мэтью Хэйворда и Дональда Хэмбрика «Объяснение переплат за крупные приобретения: доказательства гордыни CEO» (Mathew L. A. Hayward and Donald C. Hambrick (1997), “Explaining the Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris,” Administrative Science Quarterly 42: 103–127). Мы используем более длинную версию цитаты Баффета со с. 137–139 в книге Уоррена Баффета «Очерки Уоррена Баффета: уроки для корпоративной Америки» (Warren E. Buffett, “The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America,” ed. Lawrence A. Cunningham, bit.ly/fAQgBX). Хэйворд и Хэмбрик показали, что когда CEO платили премии, то они переплачивали, причем чем бóльшие премии платили CEO, тем ниже была последующая производительность.

[97]Питер Друкер, «Эффективный руководитель» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012) (Peter F. Drucker (2006), The Effective Executive (New York: HarperBusiness), p. 148).

[98]Уильям Харт и др. «Ощущение обоснованной позиции против уверенности в правоте: метаанализ экспозиции выборочной информации (William Hart, et al. (2009), “Feeling Validated Versus Being Correct: A Meta-analysis of Selected Exposure to Information,” Psychological Bulletin 135: 555–558).

[99]Обсуждение адвоката дьявола и его роли в католической церкви взято у Пола Кэрролла и Чанка Муи, «Уроки ценой в миллиард долларов: чему вас могут научить самые непростительные коммерческие неудачи за последние двадцать пять лет» (Paul B. Carroll and Chunka Mui (2008), Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-Five Years (New York: Portfolio Books)). Ценность поиска существующих (истинных) инакомыслящих согласуется с результатами исследования, проведенного в Калифорнийском университете в Беркли: Шарлан Немет, Кит Браун и Джон Роджерс, «Адвокат дьявола против аутентичного инакомыслящего: стимуляция количества и качества» (Charlan Nemeth, Keith Brown, and John Rogers (2001), “Devil’s Advocate Versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality,” European Journal of Social Psychology 31: 707–720).

[100]Официальное название: специальная группа по приведению в исполнение смертных приговоров. Прим. ред.

[101]Чип Хиз, Ричард Ларрик и Джошуа Климан, «Когнитивный ремонт: как практика, принятая в организации, может компенсировать недостатки отдельных людей» (Chip Heath, Richard P. Larrick, and Joshua Klayman (1998), “Cognitive Repairs: How Organizational Practices Can Compensate for Individual Shortcomings,” Research in Organizational Behavior 20: 1–37).

[102]Издана на русском языке: Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. М.: Юрайт, 2009. Прим. ред.

[103]История рудника основана на интервью, которые дали Чипу Хизу Роджер Мартин (март 2012 года), Ричард Росс (апрель 2012 года) и Джон Сандерс (май 2012 года). Кое-что взято из поста в блоге Роджера Мартина: «Мой момент “эврика” в отношении стратегии» (Roger Martin: “My Eureka Moment with Strategy,” Harvard Business Review: HBR Blog Network, May 30, 2010, blogs.hbr.org/martin/2010/05/the-day-i-discovered-the-most.html). Цитата «Если вы считаете, что выбран неправильный подход к решению проблемы» взята из этого же поста блога.

[104]Другим способом для инакомыслящих, который мы рассмотрим позже, является установка минной растяжки а-ля Дэвид Ли Рот. Минная растяжка включает точные условия, при которых команда будет пересматривать решение. Так что, если вы скептически относитесь к решению, но не имеете власти его изменить, спровоцируйте своих коллег установить минную растяжку («если случится X, то мы еще раз это рассмотрим»). Им будет легко это принять, так как большинство людей излишне уверены в себе и недооценивают шансы наткнуться на минную растяжку. Между тем вы сделали возможным пересмотр решения позже и при этом не кажетесь человеком, который говорит: «Я же вам говорил». Прим. авт.

[105]Сериал «Добро пожаловать назад, Коттер», 1975–1979 годы. Прим. пер.

[106]Фильм «Лихорадка субботнего вечера» вышел на экраны в 1977 году. Прим. пер.

[107]Судья окружного суда США Патрик Шилтц, «Быть счастливым, здоровым и этичным сотрудником с несчастной, нездоровой и неэтичной профессией» (Patrick J. Schiltz (1999), “On Being a Happy, Healthy, and Ethical Member of an Unhappy, Unhealthy, and Unethical Profession,” Vanderbilt Law Review 52: 945–948). Мы нашли в интернете доступный PDF, но ссылка показалась нам недостаточно постоянной, чтобы ее здесь приводить. Наш совет: сделайте поиск по «Шилтц, несчастный, неэтичный», и, если повезет, вы тоже найдете источник.

[108]Джулия Минсон, Николь Рюди и Морис Швейцер, «Существует такая вещь, как глупый вопрос: при стратегическом общении задавайте разоблачающие вопросы» (Julie A. Minson, Nicole E. Ruedy, and Maurice E. Schweitzer (2012), “There Is Such a Thing as a Stupid Question: Question Disclosure in Strategic Communication,” Working paper, Wharton School of Business, University of Pennsylvania).

[109]Аллен Барбор, «Забота о пациентах» (Allen Barbour (1995), Caring for Patients (Stanford, CA: Stanford University Press), pp. 10–12).

[110]Это исследование доктора Говарда Бекмана и его соавторов из Рочестерского университета; когда его опубликовали в 1984 году, оно вызвало ужас. В 1999 году, после 15 лет усилий медицинских учебных заведений по подготовке более внимательных к пациентам врачей, Бекман и его коллеги опубликовали исследование наблюдения, которое показало, что состояние проблемы улучшилось… до 23 секунд.

При таком темпе улучшения в 2110 году пациенты будут в состоянии говорить без прерывания больше минуты. Мередит Левин, «Расскажите врачу обо всех ваших проблемах, но у вас есть не больше минуты (Meredith Levine, “Tell the Doctor All Your Problems, but Keep It to Less Than a Minute,” New York Times, June 1, 2004, www.nytimes.com/2004/06/01/health/tell-the-doctor-all-your-problems-but-keep-it-to-less-than-a-minute.html).

[111]Конечно, существуют случаи, когда врачи должны задавать более агрессивные вопросы. Например, в ситуации, когда анализ крови пациента указывает, что он не принимает важного лекарства, общий вопрос: «Вы продолжаете принимать свое лекарство?» – вряд ли даст результат, так как многие пациенты могут ответить «да» из страха или смущения. Более эффективен целенаправленный вопрос, например: «Когда в последний раз вы принимали свое лекарство?» или: «Примерно сколько таблеток у вас осталось?» Прим. авт.

[112]См. Аарон Бек, «Любви никогда не бывает достаточно» (Aaron T. Beck (1989), Love Is Never Enough (New York: HarperPerennial)). Исследование Гольдштейна описано на с. 248, а упражнения по ведению дневников брака Теда и Карен находятся на с. 245–246.

[113]Цитата Индры Нуйи «Лучший совет, который я когда-либо получала» (Indra Nooyi quote is in “The Best Advice I Ever Got,” CNNMoney, April 30, 2008, money.cnn.com/galleries/2008/fortune/0804/gallery.bestadvice.fortune/7.html). Цитата Рошель Арнольд-Симмонс взята из блога Рошель Арнольд-Симмонс «158-й день почитания моего мужа, выходящего за рамки привязанности», 22 июля 2011 года, iwillhonormyhusband.blogspot.com/2011/07/day-158-honoring-My-husband.html. Пример Industrial Scientific взят из статьи Малии Спенсер «Нюансы общения при работе с сотрудниками из Азии» (Malia Spencer, “Conversational Nuances Come with Working in Asia,” Pittsburgh Business Times, June 15, 2012, www.bizjournals.com/pittsburgh/print-edition/2012/06/15/conversational-nuances-asia.html).

[114]Значение «рассмотрения противоположности» можно найти в обзоре Кэтрин Милкман, Долли Чаг и Макса Базермана «Как улучшить процесс решения?» (Katherine L. Milkman, Dolly Chugh, and Max H. Bazerman (2009), “How Can Decision Making Be Improved?” Perspectives on Psychological Science 4: 379–385). Было показано, что рассмотрение противоположной точки зрения позволяет снизить влияние нескольких особенно неподатливых предубеждений: самоуверенных утверждений, которые мы обсуждали в главе 10 (они были продемонстрированы в исследовании гордыни CEO в той же главе), и разных других, начиная от излишней веры в прогнозы, при неподтверждении которых все происходящее воспринимается нами как неизбежное, до слишком сильного цепляния за отдельные цифровые значения (например, распределение бюджета в новом году аналогично прошлому, даже если ситуация резко изменилась).

[115]История о преднамеренной ошибке ЗП была рассказана Полом Шумейкером в книге «Блестящие ошибки: как отыскать успех даже в неудачах» (Paul J. H. Schoemaker (2011), Brilliant Mistakes: Finding Success on the Far Side of Failure (Philadelphia: Wharton Press)). «Зачем оставлять ошибки на волю случая?» – цитата из беседы Чипа Хиза и Шумейкера в августе 2012 года. Остальные цитаты взяты из книги «Блестящие ошибки».

[116]См. Джон Моллой, «Почему мужчины женятся на одних женщинах и не женятся на других» (John T. Molloy (2003), Why Men Marry Some Women and Not Others (New York: Warner Books), p. 73).

[117]Красивые фотографии можно найти на polynesian-resort.com/Amenities.html (на 8 июля 2011 года), а о включении его в десятку самых грязных отелей – на www.tripadvisor.com/PressCenter-i4557-c1-Press_Releases.html (доступно 27 сентября 2012 года), все отзывы взяты с TripAdvisor на www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g54359-d259744-R115031196-Polynesian_Beach_Golf_Resort-Myrtle_Beach_South_Carolina.#CHECK_RATES_CONTHTML (доступны 8 июля 2011 года). Сообщение об «Оргии во время весенних каникул» пришло от dangle2011, размещено 27 октября 2009 года (и доступно 27 сентября 2012 года).

[118]Одна из проблем использования базовых ставок – незнание, каким базовым ставкам можно доверять. Следует ли нам рассматривать множество всех предпринимателей, которые начали свой бизнес, или только тех, кто открыл ресторан? Или тех, кто уже открыл ресторан в Техасе? Или в Остине? Или придерживаться точного совпадения – людей, открывших тайские рестораны в центре Остина? Один эксперт по решениям, Джош Климан, профессор бизнес-школы при Чикагском университете, предлагает эмпирическое правило: отбирать самую узкую выборку, которая включает от 10 до 20 примеров. Так что если в Остине есть 15 тайских ресторанов, то вы оцениваете эту выборку, но если их только 6, то вы можете расширить свою выборку, например, включив все азиатские рестораны в городе Остин.

[119]Корн-дог – сосиска, которая покрывается толстым слоем теста из кукурузной муки и жарится в горячем масле; аналог сосиски в тесте или хот-дога. Прим. ред.

[120]Почему «почти»? Справедливости ради надо сказать, что Джек имеет некоторый контроль над ситуацией, тогда как гости полинезийского курорта – нет: его опыт, умение готовить и деловая смекалка играют роль. Но эти отличия – все, что он видит, поэтому эффект прожектора приведет его к чрезмерной переоценке. Он легко может позабыть, что его возможность повлиять на рестораны макро-Остина не больше, чем у гостя – на чистоту полинезийского курорта. Так что, хотя факторы, которые он контролирует, могут скорректировать шансы в его пользу, они вряд ли изменят шансы. Прим. авт.

[121]Цитата о необычном упражнении и команде по написанию учебного плана взяты из рассказа на занятии, когда Канеман обучал группу выдающихся ученых и предпринимателей (в том числе основателей Google и Amazon). Дэниел Канеман, «Краткий курс по мышлению о мышлении» (мастер-класс EDGE 07, Резерфорд, Калифорния, 20–22 июля 2007 года). Стенограмма в интернете находится на edge.org/3rd_culture/kahneman07/Kahneman07_index.html и показывает тот материал, который Канеман охватил с этой группой.

[122]Исследования по диадическим взаимодействиям показывают, что люди почти всегда достигают большей точности, если они учитывают мнение других людей, даже если другие не имеют специального опыта. В тех исследованиях, где у людей был приблизительно равный опыт, они были склонны на 70 % руководствоваться собственным и лишь на 30 % – опытом окружающих, тогда как лучшие результаты достигались, когда им придавалась одинаковая относительная ценность. (В одном из исследований, где люди работали в паре с партнером из другой страны, 65 % времени они оценивали собственные взгляды выше, чем взгляды партнера, даже в вопросах, касающихся страны своего партнера!) Если вы консультируете человека, который знает немного больше вас, вам следует несколько снизить значимость своих суждений. Джек Солл и Ричард Ларрик, «Стратегии пересмотра суждений: насколько (и насколько эффективно) люди используют мнения окружающих» (Jack B. Soll and Richard P. Larrick (2009), “Strategies for Revising Judgment: How (and How Well) People Use Others’ Opinions,” Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 35: 780–805).

[123]Подробная история Брайана Зикмунда-Фишера взята из разговоров между Чипом Хизом и Брайаном в марте и июле 2012 года.

[124]Спортивная игра с мячом, проходящая на прямоугольном закрытом корте. Прим. ред.

[125]Обратите внимание, что Зикмунд-Фишер принимает окончательное решение, выйдя за пределы собственной точки зрения и посмотрев на события глазами другого человека (будущей дочери). Это то, с чем мы ранее встречались в тесте «выйти за дверь и снова войти» Энди Гроува в главе 1 и снова видим в главе о преодолении краткосрочных эмоций путем моделирования социальной дистанции (вопросом «что бы вы посоветовали сделать другу?»). Мы гораздо лучше различаем приоритеты, когда увеличиваем дистанцию и выходим из тумана наших краткосрочных эмоций.

[126]Многие примеры для этого раздела мы нашли в замечательной статье Лоррен Райли, научного сотрудника Center for the Study of the Presidency and Congress[126][126]Центр по изучению обязанностей президента и Конгресса. Прим. пер.

. См. Лоррен Райли, «Всюду сунуть свой нос: умение Рузвельта собирать информацию из альтернативных источников», в диалоге о трудностях и руководящей роли президента (Lorraine Ashley Riley, “A Finger in Every Pie: FDR’s Mastery of Alternative Channels of Information Gathering,” in A Dialogue on Presidential Challenges and Leadership: Papers of the 2006–2007 Center Fellows (Washington: Center for the Study of the Presidency and Congress, 2007), pp. 22–32). С этим документом можно ознакомиться здесь: www.thepresidency.org/storage/documents/Vater/Section1.pdf. В эпоху Рузвельта, когда система у