Я пытался посоветовать своему сыну/дочери использовать для решения аналогичные идеи, но они просто не слушают. Они делают только то, что хотят

Совет: 1. При достижении определенного возраста дети генетически дисквалифицируют родителей как советчиков. Поэтому найдите кого-то более «надежного», кому они могли бы доверять. Возможно, вы могли бы договориться с человеком, который живет так, как хотелось бы вашему ребенку, и сможет дать ему реалистичный обзор того, что для этого требуется (например, подростку, который рассматривает идею не поступать в колледж, а стать актером в Нью-Йорке, может помочь рассказ какого-нибудь актера о том, какие трудности он испытывает в жизни и какой образ жизни он ведет). 2. Спросите своего ребенка: «Если я позволю тебе сделать этот выбор, то какими доказательствами мы сможем подтвердить, что он действительно был лучшим?» (Пример ответа начинающего актера в Нью-Йорке: «Мам, я просто знаю, что это сделает меня счастливым и что я могу жить достаточно экономно».) Получение таких самоуверенных прогнозов даст вам рычаги, когда/если претензии окажутся несостоятельными (или, наоборот, помогут вам понять, что ваш ребенок был прав с самого начала!)

У нас слишком много информации. Мы буквально завалены данными о клиентах. Если мы действительно начнем все это обрабатывать, то наши решения будут приниматься в четыре раза дольше.

Совет: 1. Может быть, вы чрезмерно увеличили масштаб. Эксперты делают лучшие прогнозы, когда уменьшают масштаб и смотрят на базовые ставки, а не пытаются прогнозировать на основе особенностей отдельных случаев. 2. Не нужно предсказывать, когда можно знать. Существует ли способ, которым вы можете провести учинг и избежать цикла излишнего обдумывания? 3. Не зацикливаетесь ли вы на решении, которое того не стоит? Попробуйте сделать анализ 10/10/10 и посмотрите, действительно ли результат настолько значимый, что вам необходимо мучиться по этому поводу?

Культура организации приводит к тому, что никто не хочет отказаться от плохого проекта или плохой идеи, потому что это означает признать неудачу. Такая глупая настойчивость наносит ущерб, потому что отвлекает ресурсы, которые могли бы пойти на новые проекты. Что мне делать?

Совет: 1. Вспомните о переключении мышления с профилактического на достижение, как у компаний, которые быстрее всего ожили после спада. В вашей ситуации мышление продвижения может помочь людям переориентироваться на получение новых возможностей, вместо того чтобы придерживаться неудачного выбора. 2. Попробуйте донести до них другие точки зрения. Вы сможете сыграть с сотрудниками в Wargame[225]. Что будут делать конкуренты или клиенты, если мы продолжим плохой проект? Лучше принять провал сейчас, чем столкнуться с катастрофой в будущем. 3. Именно с такой ситуацией с бизнесом памяти Intel столкнулся Энди Гроув: она началась как огромный успех, но постепенно стала препятствием. Но вопрос «Что бы сделал наш преемник?» дал ему силы, чтобы заявить о поражении производства памяти и удвоить вложения в микропроцессоры. 4. В качестве вспомогательных средств установите растяжки в назначенное время проводите переоценку (например: «Мы собираемся дать устаревшему проекту еще шесть месяцев или 250 000 долларов дополнительных инвестиций, но, если ничего не изменится, мы обдумаем это еще раз»). Эти меры позволят изменить курс легче и дипломатичнее.

11. Я знаю, как сделать правильно, но не уверен, что смогу политически правильно это подать. Должен ли я бороться за правильное решение или просто смириться с «колбасной фабрикой»? [226]

Совет: 1. Думайте «И, а не ИЛИ»: будьте осторожны и не рассматривайте вопрос как черно-белый, пока не убедитесь в отсутствии решений, которые позволят делать правильные вещи И будут соответствовать интересам ваших коллег. 2. Станьте адвокатом дьявола. Даже если вы не сумеете поколебать окончательное решение, то сможете оказать влияние на способ его реализации. 3. Обращайте внимание на базовые приоритеты. Если «правильно» то, что больше всего соответствует установленной системе ценностей вашей организации, побудите коллег обсуждать эти ценности, а не спорить с вами лично. 4. Если причину нельзя устранить, переходите на крайние варианты. Найдите способы ограничить потенциальный ущерб, который предвидите. Так вы защитите организацию, а также обратите на себя внимание как на единственного мудрого человека, предвидевшего ущерб. 5. И не забывайте предполагать положительные намерения: ваши коллеги (или вы) можете ошибаться, но, скорее всего, все вы стремитесь сделать лучше.

Date: 2015-05-19; view: 445; Нарушение авторских прав