Пирамида развития менеджерских навыков 1 page

Навыки
организа-
ционных
изменений

Навыки
организационного
развития

Страте-Органи-Страте-Управ-
гическое зацион- гич-е ление
плани- ное пла- лидер- орг-й
рование нирование ство культурой

Навыки управления организацией

Планиров-е Организация Контроль Развитие
исполнения

Навыки оперативного менеджмента

Поиск Тренинг Повседнев- Оценка Управле- Управле-
и подбор ное супер- испол- ние сове- ние про-
кадров визорство нения щаниями ектами

Базовые менеджерские навыки

Управление Эффективное Межличностная Эффективное
временем делегирование эффективность оперативное
ответственности лидерство

В этих 19 блоках навыков, расположенных на 5 "этажах", сконцентрированы все основные проблемы, премудрости и задачи менеджмента. Обратим, однако, внимание на два обстоятельства. Первое - список этих навыков расположен именно в пирамиде. Идея, которую попытались выразить таким образом авторы, заключается в том, что освоение менеджерских навыков предполагает "наращивание" более сложных и комплексных умений над более простыми. Если вы осваиваете навыки "первого этажа", которые именуются базовыми и без которых, соответственно, осуществлять деятельность менеджера вообще невозможно, то вы уже пригодны для того, чтобы руководить небольшим подразделением в рамках организации. Этих базовых навыков всего четыре, но лишь один из них - управление временем - направлен на самого менеджера и чисто технологичен. Три же остальных, как легко можно увидеть, связаны с управлением людьми, построением эффективных отношений с окружающими. Причем базовый навык №1 - это также делегирование ответственности, отказ от стремления брать решение всех вопросов на себя и ежеминутно показывать другим "как это правильно делается".

Не менее важна для менеджера "межличностная эффективность", то есть умение общаться с людьми, решать возникающие вопросы без конфликтов, заинтересовывать, доходчиво и просто объяснять. Вместе с тем, "эффективное оперативное лидерство" предполагает, что менеджер должен прекрасно знать тонкости работы своего подразделения и, в случае необходимости, суметь взять управление процессом на себя и вывести ситуацию из кризиса.

Практически столь же большой объем живой работы с людьми заметен и на следующем, "втором этаже" пирамиды. И работа с подбором кадров, и их обучение текущим процессам (тренинг), и управление совещаниями и проектами, и даже организация повседневного контроля исполнения требуют весьма высоко развитых качеств и навыков, комплекс которых П.В. Растянников и Л.А Петровская называют "межличностной компетентностью в общении" (см. 65). Тем не менее, менеджер этого уровня - это все еще менеджер среднего звена, и, чтобы расти дальше, ему надо учиться новым качествам.

Даже самый беглый взгляд на 3-й и 4-й этажи пирамиды позволяет заметить существенное отличие в формулировках - здесь они звучат более сухо и "бюрократично". И в этом есть свой особый смысл, поскольку суть большинства навыков, которые необходимо выработать менеджеру этого уровня, относится к эффективной работе с документами: это их подготовка, анализ, разработка. Это правда - для кого-то приятная, для кого-то огорчительная. Для того чтобы стать менеджером высшего звена, необходимо учиться бюрократии. Умение работать с документами - одно из базовых качеств высшего менеджмента. Хотя, заметим еще раз, каждый новый пласт навыков в этой пирамиде надстраивается над предыдущим и предполагает их полную сохранность при переходе с этажа на этаж. Потому что если в документе вы будете видеть только текст, сухую информацию - вы неэффективный бюрократ; если же за строками отчетов и планов вы будете видеть процессы, происходящие с людьми и с организацией, вы - эффективный менеджер.

Наконец, остается высший "этаж" пирамиды, всего одна строка: "навыки организационных изменений". Все, чему менеджер учился раньше, оказывается лишь предпосылкой решения этой задачи, без которой развитие организации, а, следовательно, и развитие бизнеса, невозможно.

Когда речь идет о росте обычного менеджера, все просто и понятно: в рамках личной карьеры осваивать и совершенствовать навык за навыком, перебираться с этажа на этаж и, в конце концов, стремиться к освоению высшего из них. Тогда крупнейшие фирмы и корпорации будут стремиться перекупить вас друг у друга, предлагая все большую и большую цену, вы сможете выбрать для себя самое интересное из предложений, а если вы уверены в себе и своих силах, то выберете из них самое трудное, с наименьшей надеждой на успех. И если вы действительно менеджер высшего класса, то, подобно Ли Якокке, вы вытащите из провала такую фирму, что о вас будут писать учебники и монографии, и вы сами когда-нибудь поделитесь своим опытом и переживаниями в автобиографии.

Но все это могут позволить себе наемные менеджеры, к каковым и принадлежал Якокка. Менеджер же, выросший из Предпринимателя, владелец своего дела, должен осуществлять организационные изменения не тогда, когда он готов к этому, а тогда, когда от него этого требует назревшая или даже перезревшая ситуация. Но чтобы это сделать успешно, он должен согласовать изменения со сложившейся организационной культурой, стратегически спланировать их, проконтролировать имеющиеся ресурсы, организовать необходимые совещания, обучить и замотивировать людей, эффективно распределить время и т.д., и т.п.

Что же будет с тем, кто не успел всерьез освоить какой-либо из этих навыков? Приведем вместо ответа цитату:

"Только вдумайтесь в следующие цифры... Каждый год более миллиона человек (в Соединенных Штатах) начинают какое-либо деловое предприятие. Статистика говорит, что к концу первого года работы по крайней мере 40 процентов из них будут вынуждены закрыть свое дело.

Через пять лет более 80 процентов из них - 800 000 - закроются.

Но плохие новости на этом не заканчиваются: если вы являетесь владельцем малого предприятия, которое сумело выжить в течение этих пяти лет, не стоит вздыхать с облегчением. Потому что более 80 процентов малых предприятий, которые смогли выжить в эти первые пять лет, закроются в следующие пять.

Почему же так?" (20,. с.18).

Оставим этот вопрос для размышлений нашим читателям и обратимся к более приятной ситуации - что же происходит дальше с теми, кто сумел успешно пройти путь Предпринимателя, сохранить в себе его лучшие черты и стать Менеджером, и наконец, достиг и здесь если не своих вершин, то, по крайней мере, того необходимого минимума, который позволил ему и его Делу сохраниться, а значит и развиться, и окрепнуть. Теперь, а может быть, даже и несколько раньше, где-то по ходу пути, ему приходится осваивать новую роль - роль Инвестора.

Глава 7. ИНВЕСТОР

"И настанет тот день, когда мои деньги станут работать, а я наконец-то смогу отдыхать". Эта золотая мечта или, точнее говоря, "идея фикс" множества начинающих предпринимателей несколько приближается к реальности только тогда, когда они, последовательно пройдя определенный путь и освоив в совершенстве роли собственно Предпринимателя и Менеджера, сталкиваются со следующей задачей, решить которую призваны в роли Инвестора.

Задача эта возникает из того внешне радующего глаз обстоятельства, что в распоряжении владельца бизнеса оказывается слишком много свободных средств. Кому-то это может показаться весьма приятным событием, но только не настоящему Бизнесмену. Деньги должны работать - это правило он накрепко усваивает в течение всего предыдущего пути своего развития. Свободные средства - это головная боль, потому что они простаивают в тот момент, когда могли бы и должны были бы находиться в обороте и приносить дополнительные доходы. И если работающий, вложенный в дело рубль может приносить в среднем от 20 до 100% годовых, то жалкие 2-4%, которые дает обычный банк в обычной экономике, - это, разумеется, просто разорение.

Новая задача требует развития и нового качества. Если ранее Бизнесмен в роли Менеджера был сосредоточен, главным образом, на вопросах управления делом и организацией, то на этом этапе возникает необходимость самостоятельного управления деньгами. Причем не просто на уровне учета доходов и расходов и точного распределения средств по имеющимся нуждам, а именно эффективное распоряжение "лишними", не требующимися существующей организации и делу деньгами.

Конечно, в окружающей среде всегда есть много мест, где требуются деньги. Но мы сейчас оставляем за скобками возможность вложить деньги в благотворительные акции - предусмотрительные и ориентированные на благотворительность бизнесмены всегда вносят в свои планы отдельную строку на эти цели. Мы оставляем в стороне и возможность хорошо отдохнуть и хорошо расслабиться - настоящий Менеджер также уже давно запланировал время и средства на необходимые ему для релаксации два коротких отдыха в году. Вопрос, повторяем, только в одном: как найти возможность для свободных средств эффективно сработать на рынке?

Как Менеджер, вы прекрасно понимаете, что возможности вашей организации или, по крайней мере, действующих в ней направлений, в этом отношении уже задействованы до предела. Совершенно очевидно, что средства надо вкладывать в новое дело - и здесь вы снова начинаете чувствовать в себе дух и зов Предпринимателя - ведь в воздухе опять запахло риском и возможностью сотворить что-то новое: это было так важно для вас в самом начале вашего пути! Разница состоит лишь в том, что в этот раз вы не обязаны сами с начала до конца погружаться в новое дело и проживать его целиком вместе со всеми не очень то приятными рутинными заботами. Для всего этого можно нанять Специалиста или Менеджера, который будет Управляющим этой новой затеей, и весь вопрос состоит только в том, как эффективнее наладить контроль над разворачиванием этого дела и его соответствием задуманному. Но для этого у вас уже есть за плечами собственный опыт Предпринимателя и Менеджера.

Итак, решая вопрос о том, куда бы деть свои деньги, вы вспоминаете, что еще на заре вашей предпринимательской юности многие газеты пестрели объявлениями, смысл которых сводился к одной простой фразе: "Есть идея, требуются деньги". "Почему бы не попробовать этот вариант?" - решаете вы и, наугад раскрыв одну из газет, обзваниваете несколько номеров. Из бесед, которые вам удается провести, наиболее интересным и перспективным представляется разговор с молодым человеком - изобретателем нового телефона. Автор явно увлечен своим изобретением, в деталях представляет себе все технологические тонкости, необходимые для производства его изделия, готов при необходимости разработать и представить бизнес-план. Впрочем, по поводу последнего он замечает, что его разработка может обойтись едва ли не дороже чем сумма, необходимых ему инвестиций, и такая серьезность и озабоченность состоянием вашего кошелька окончательно подкупает вас. В конце концов сумма риска выглядит для вас достаточно незначительной, перспективы нового аппарата разрисованы в самых розовых красках, и главное - надо же на чем-то набираться опыта инвесторской работы.

Чем, однако, заканчивается история с изобретателем телефона, вы уже знаете - она была описана в первой главе.

Впрочем, обжегшись на этом молоке, вы не собираетесь дуть на воду. Весь предыдущий опыт уже хорошо научил вас, что ошибки и неудачи - это лучшие уроки, которые преподает бизнес, и если вы не относитесь к ним панически и не рвете на себе волосы, а пытаетесь сделать из них практические выводы, то в конечном счете вас ждет открытие множества новых перспектив в развитии дела.

Вы решаетесь продолжать свои опыты на ниве инвесторской деятельности, но теперь собираетесь действовать несколько осторожнее и только в среде своих знакомых, людей, которым вы можете доверять.

Первые разговоры в этой среде несколько обескураживают вас. Оказывается, что многие из тех, кто, как вы знаете, разворачивает достаточно интересные дела и кому явно не хватает средств для интенсивного развития своего бизнеса, категорически отказываются принять от вас деньги, вежливо благодаря, но твердо заявляя при этом, что они приняли принципиальное решение развиваться на собственных средствах и по возможности обходиться без кредитов.

Наконец, вы находите в среде своих знакомых вариант, который представляется вам перспективным. Близкий знакомый выводит вас на группу предпринимателей, которые уже провели не одну успешную сделку и у которых есть множество серьезных планов по поводу того, как двигаться дальше. Вам нравятся амбиции этих ребят, немаловажным кажется и то, что их очень разный жизненный опыт с разных сторон дополняет друг друга. Один из них, возможно, и не очень хороший организатор, имеет, тем не менее, отличные связи в самых разных кругах. Другой, бывший научный сотрудник, хороший аналитик способен глубоко копнуть любую проблему. Третий - человек из "золотой молодежи", который очень хорошо знает ту среду, в которой предполагается использовать ваши деньги, - рынок модных товаров. Ну, а четвертый - просто неплохой организатор и человек, который явно умеет ценить и использовать деньги.

Конечно, сумма, которая нужна этим ребятам, намного больше того, что просил телефонист-изобретатель. Миллион долларов - это солидные деньги даже для вашего, вовсю развернувшегося бизнеса. Но в конце концов из проектов этих ребят - модного магазина в фешенебельном районе города и строительства элитного жилья в центре - следует, что хотя бы половину этой суммы вы всегда сможете вернуть, если подстрахуетесь приобретением прав на землю и на товары на складе.

Ощутимую отдачу команда бизнесменов обещает дать уже через год, и вы передаете им деньги под джентльменское честное слово вернуть все с большими процентами на исходе года.

Естественно, после того как вы вложили средство в новое дело, его судьба начинает живо интересовать вас. Однако первое изменение, которое вы замечаете, состоит в том, что ваши предприниматели дружно меняют свои поношенные автомобили на новые модели иномарок и сами становятся носителями той модной одежды, которую они в перспективе хотят продавать. Впрочем, все это они объясняют необходимостью создания соответствующего имиджа, и, как опытный бизнесмен, вы не можете не признать правоты этих аргументов.

Вскоре, однако, появляется и сам магазин модной одежды. Его первые продажи идут на "ура", хотя в результате едва покрывают десятую часть затрат на его создание. Дело со строительством тем временем затягивается, что объясняется множеством объективных причин и физической нехваткой времени у учредителей, занятых раскруткой магазина.

Так проходит еще несколько месяцев, и, зайдя как-то в престижный магазин, вы видите пустующий торговый зал и унылые лица продавцов, разглядывающих развешанные вдоль стен модели ушедшего сезона. Выясняя ситуацию, вы вновь узнаете массу объективных причин того, почему новая коллекция одежды не могла успеть к сезону, а также то, что текущие расходы на содержание магазина намного превышают доходы от его деятельности. Однако команда предпринимателей радостно сообщает вам, что они уже наняли консультантов для обучения продавцов навыкам эффективных продаж и что скоро проблема с долгами будет решена. Когда вы вежливо интересуетесь, что происходит со строительством, лица предпринимателей заметно грустнеют, и они уныло сообщают, что за истекшее время конъюнктура на этом рынке существенно изменилась, предложение уже начинает превышать спрос, и им едва ли удастся выручить, даже в случае успешного завершения дела, хотя бы третью часть того, что планировалось.

Впрочем, заметив, что по вашему лицу гуляют какие-то интенсивные эмоции, предприниматель с аналитическими способностями спешит обрадовать вас новой идеей. Оказывается, совсем недавно он узнал о великолепной возможности эффективно сыграть на Лондонской бирже, и таким образом все проблемы будут решены в ближайшее время. Тут вам становится совсем нехорошо, и единственное, на что вы находите в себе силы, - это спросить его о том, знает ли он, что простой сбой связи в одну минуту, отведенную для сообщения о принятом решении, на Лондонской бирже может обернуться потерей нескольких сотен тысяч долларов.

Короче говоря, сейчас, когда вы давно отнесли потраченный миллион в графу "Безнадежные долги", вы вспоминаете эту историю с грустной улыбкой.

Этот случай авторы выбрали в качестве одной из самых ярких по нелепости известных им историй инвестирования средств. Впрочем, вышеописанная история перестает быть столь интересной, если учесть, что в реальной жизненной ситуации инвестированные средства были добыты не то что бы упорным трудом, они сами имели достаточно легкое и случайное происхождение. Гораздо более удивительны в этом отношении случаи, когда руководители бизнеса инвестируют свои кровью и потом заработанные деньги в столь же безнадежные предприятия. Единственная, но весьма существенная разница в подобных историях состоит обычно в том, что средства инвестируются не вовне фирмы, а в создание и развитие новых направлений внутри нее. Это может быть просто увлечением руководителя, не вызревшего в своем развитии из предпринимательской стадии, и тогда рядом с одним направлением-кормильцем возникают сорок девять новых инвестиционных проектов, которые, в конечном счете, вытягивают в себя, подобно пылесосу, львиную долю ресурсов организации. Это может быть и не столь бросающееся в глаза многолетнее вялотекущее существование трех-четырех некогда казавшихся перспективными венчуров От англ. "venture" – "рискованное предприятие", "сумма, подвергаемая риску". В языке руководителей российских бизнес-организаций термин часто используется для обозначения не окупающих еще себя новых направлений деятельности.. Однако даже самая простая арифметическая прикидка сумм, в которые обходится долгое существование этих неудавшихся ростков нового бизнеса, заставляет руководителей всерьез задуматься о тех немалых упущенных возможностях, которые могли бы быть реализованы с помощью утраченных средств.

Хотя каждому Предпринимателю и Менеджеру в той или иной мере приходится решать задачи оптимального распоряжения средствами, мы выделили роль Инвестора как самостоятельную ипостась Бизнесмена, поскольку здесь возникает несколько новых качеств. Инвестор, в отличие от Предпринимателя, работает с относительно свободными средствами. Даже если часть средств или вся сумма берется в кредит, они уже так или иначе подстрахованы действующим бизнесом. В отличие от Менеджера, Инвестор направляет эти средства не на внутренние потребности действующей организации, а в новое дело со всеми сопутствующими рисками. Главный смысл приведенных выше примеров состоял в том, что делать это успешно Инвестор способен только на базе накопленного прежде опыта деятельности в позициях и Предпринимателя, и Менеджера, в той мере, в какой ему необходимо адекватно оценить перспективность и меру риска новой деятельности, разобраться в людях, которым поручается дело, организовать текущий и эффективный контроль над тем, как развиваются в этом деле организационные механизмы и процессы.

Теоретически Инвестор может отойти от прямого управления делами, от роли Менеджера, но при этом он не может отойти от задачи контроля за эффективностью работы вложенных средств. С другой стороны, работа с инвестированием средств может превратиться и в совершенно самостоятельный бизнес, где его владелец призван одновременно играть роли и Менеджера, и Инвестора.

Освоение роли Инвестора требует от бизнесмена очередной серьезной перемены в работе с перспективой времени. Если Предприниматель, при всех рисках своего предприятия, даже при наличии самой перспективной идеи, опирается, главным образом, на свой прошлый опыт и на опыт, накопленный в окружающей бизнес среде; если Менеджер работает прежде всего с ситуацией в настоящем, актуальным состоянием организации, балансирует между накопившимися вчера проблемами и задачами завтрашнего дня, то Инвестор в силу особенностей своей деятельности обязан все более заботиться о будущих перспективах. "Дальномерность" этого интереса к будущему может сильно зависеть от характера инвестиционных процессов: не случайно в среде экономистов их традиционно делят на "длинные" и "короткие" инвестиции в зависимости от срока оборачиваемости средств. Как бы то ни было, деятельность Инвестора достаточно быстро приводит к пониманию, что эффективность любых инвестиций определяется точностью долговременных прогнозов. Однако само это "перемещение" в будущее в немалой степени способствует тому, что на определенной стадии Инвестор может сменить свою роль на следующую, высшую из известных нам позиций в бизнесе – роль Лидера.

Глава 8. ЛИДЕР

Мы в очередной раз встречались со своим хорошим знакомым, владельцем и руководителем одной из франчайзинговых компаний. Против обыкновения, у него был заметно расстроенный вид. Невооруженным глазом было заметно, что он чем-то очень сильно озабочен. "Что-то случилось?" - спросили мы его. "Да нет, вроде ничего особенного. Даже наоборот, все хорошо. Просто только что закончилась очередная конференция организаций - участниц франчайзинга. Нас там признали лучшими - по оборотам, по организации дела, еще по каким-то номинациям..." - "Ну так поздравляем, это отлично! Чего же ты не радуешься?" - "Уже порадовался. А теперь вопрос серьезный - куда дальше? Что делать дальше? Я только сейчас понял, что раньше мы всегда на кого-то ориентировались, задачи ставили "по образцам", а теперь впереди- никого".

Человек, продвигающийся по пути бизнеса, встречается на нем не с одним кризисом. Преодоление каждого из них - необходимое условие следования дальше. Не редкость среди этих кризисов и кризисы целеполагания, и кризисы достижения цели. Однако случай, о котором здесь идет речь, - особый.

При всех ранее возникавших проблемах развития, решая вопросы о возможных целях и средствах дальнейшего движения, всегда можно было в той или иной мере ориентироваться по образцам. В тот момент, когда вы становитесь Лидером в своей сфере бизнеса, вы превращаетесь в первопроходца. Разумеется, какие-то ходы и способы еще можно искать, но они не дают ответа на главный вопрос: как и куда вы идете теперь? Только здесь вы наконец-то становитесь Пионером в полном смысле этого слова, Первопроходцем, и теперь уже не вы, а на вас будут равняться другие.

Безумная путаница, существующая в описании свойств Предпринимателя, во многом как раз и обусловлена тем обстоятельством, что этой фигуре одновременно приписываются качества, необходимые для первых шагов в бизнесе, и отличительные признаки тех, кто подбирается к вершине развития. Масса рецептов для предпринимателей основаны на примерах того, что делали и делают успешные лидеры своих направлений. Единственное, что забывается при этом, - что такие лидеры прошли уже огромный путь в своем развитии, и та "стартовая площадка", на которой они стоят, равно как и тот нажитой опыт, из которого они исходят, в принципе несопоставимы с тем, что есть у начинающего предпринимателя.

Вернемся, однако, к роли Лидера в бизнесе. Получение права на эту роль - мечта почти каждого бизнесмена. Практически в любой сессии, посвященной стратегическому планированию развития бизнес-структур, мы сталкиваемся с этой формулировкой: "Нам нужно стать первыми в своем деле", "Мы должны быть лидерами в своем бизнесе".

Но за видимой простотой подобной цели таится ловушка. Она подобна тому, что происходит с традиционным российским отношением к позиции начальника, руководителя. Нам неоднократно приходилось наблюдать весьма своеобразные различия в реакции на предложение занять очередной руководящий пост у западных и у российских менеджеров. Первая реакция западных менеджеров - озабоченность, первая реакция российских руководителей - радость. В ответ на расспросы о причине озабоченности от западных менеджеров обычно следует ответ: "Это очень большая ответственность. Я не знаю, готов ли я справиться с ней". О причинах радости расспрашивать бесполезно, потому что радостное выражение тут же сгоняется с лица и заменяется нормативной для таких ситуаций маской скепсиса: "Да не очень то и хотелось... Ну да если им нужно, то уж, так и быть, я готов попробовать..." Однако всего лишь недели через две выражения лиц наших собеседников меняются с точностью до наоборот. Западный менеджер начинает светлеть лицом и все чаще улыбаться: "Кажется, у меня получается, я справляюсь". Российский руководитель так же очевидно мрачнеет - "Это, оказывается, такая морока. Никакого просвета. Сплошные проблемы и ответственность".

Но точно то же самое присуще и роли Лидера. Как только вы оказываетесь впереди, вы оказываетесь в фокусе внимания всех. Любой ваш успех анализируется, любые неудачи преувеличиваются в обсуждениях и интерпретациях, немедленно превращаясь для окружающих в свидетельства неизбежного и быстрого краха. Неприятнее всего, однако, то, что позицию Лидера действительно очень трудно удержать. Поиск новых, неизвестных до того ходов и способов действия - не только сложное, но к тому же и требующее больших затрат занятие: оно отвлекает деньги, людей, требует времени. Однако как только вам, потратив множество усилий, времени и средств, удается найти эти новые ходы и внедрить их у себя, как они тут же подхватываются окружающими.

Поэтому, пожалуй, наиболее подходящий образ для описания ситуации, в которой находится Лидер - это жонглер на канате: ему приходится неустанно манипулировать своим бизнесом, ежесекундно рискуя при этом потерять равновесие. Впрочем, вряд ли кто может сказать об этом более красноречиво, чем Питер Дракер, сделавший эту область бизнеса одним из основных предметов своих исследований.

"Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства... Это не означает, что предприятие должно быть гигантом в своей отрасли. Это также не означает, что оно должно быть первым в каждом направлении производства, на рынке, в технологии или еще в чем-то, чем оно занимается. Быть крупным - не значит быть лидером. Второе или даже третье место часто является предпочтительным, так как оно позволяет сконцентрировать усилия на каком-либо одном участке рынка, на одном классе потребителей, на одной технологии, в чем и заключается подлинное лидерство. На самом деле вера многих компаний в то, что они могли бы (или им следовало бы) занять позиции лидера во всех областях в рамках своего рынка или своей отрасли деятельности является самым большим препятствием на пути к достижению поставленной цели...

Если же данное предприятие не является лидером, оно быстро вытесняется на обочину. Да, оно может казаться лидером, может снабжать товарами большую долю рынка и т.д., но в конечном счете его выживание невозможно, не говоря уже об обеспечении прибылей. Оно существует на терпимости и инерции остальных. Раньше или позже, как только спадет бум, его вытеснят

Любое лидерство преходяще и скоротечно. Ни одно деловое предприятие не может считать абсолютно надежными свои позиции лидерства. Эти позиции являются не более, чем временным преимуществом, так как для рынка существующие результаты и знания, являющиеся ресурсами развития, доступны и легко достижимы. В бизнесе (как и в физической системе) энергия всегда проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позиции посредственности.

Таким образом долгом руководителя является изменить и повернуть вспять нормальное течение событий. В его обязанности входит сконцентрировать внимание предприятия на существующих возможностях и отвлечь это внимание от текущих проблем, постоянно развивать позиции лидерства и противодействовать движению в направлении посредственности, заменить инерцию новой энергией и новым направлением движения." (27, с. 13-15).

О проблемах организаций-лидеров исписаны горы книг и статей, и по прочтении их остается устойчивое впечатление, что с сугубо экономической точки зрения, с точки зрения темпов и возможностей развития бизнеса, быть вторым или третьим намного выгоднее и эффективнее. По-видимому, главная причина того, что лидеры в бизнесе, тем не менее, существуют, - психологическое устройство человека. По счастью, стремление к лидерству - один из существенных элементов человеческой натуры (и даже более того, устройства природного, свойственного, как мы видели, практически всем сообществам стадных животных). Благодаря этому свойству, движение вперед осуществляется, несмотря на неизбежные здесь потери, а энтропия "усреднения" результатов разрывается прорывами инноваций.

Заключение