Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий (Дурович А. П., 2001, с. 74).

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами (Ковалев А.И., 1998, с. 16).

При этом выделяются следующие предприятия:

· предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

· специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

· намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

· предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:

· осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

· использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);

· применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно (Михайлов О. В., 1999, с. 246).

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что “цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти” (Портер М., 2000, с. 237-238).

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой - предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил (Исмаев Д. К., 2000, с. 67).

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

· Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

· Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

- Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

· В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

· Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?

· Какова организационная структура управления предприятием?

· Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?

· Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

· В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?

· Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?

· Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

· Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?

· Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий (Ефремова М. В., 1999, с. 52).

Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке (Дурович А. П., 2004, с.102).

Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия (Портер М., 2000).

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

· занимаемой доли рынка;

· динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий:

· лидеры рынка;

· предприятия с сильной конкурентной позицией;

· предприятия со слабой конкурентной позицией;

· аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли (Котлер Ф. и другие, 1998, с. 57).

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

· быстро улучшающаяся;

· улучшающаяся;

· ухудшающаяся;

· быстро ухудшающаяся.

Конкурентная карта рынка (таблица 1) строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы (Дурович А. П., 2003, с. 249-251).

Таблица 1