Описание процесса бизнес-инжиниринга организации

Развитие бизнес-инжиниринга обусловлено тем огромным интересом, который сегодня проявляет рынок к вопросам прозрачности и управляемости бизнеса, а также методам и инструментам, позволяющим повысить его общую эффективность за счет более строгой и четкой организации.

Общая схема процесса бизнес-инжиниринга представлена на следующей схеме (см. Схема 1).

Схема 1

Графическая схема процесса бизнес-инжиниринга

Рассмотрим подробнее каждый элемент процесса бизнес-инжиниринга организации.

1. Определение основополагающих целей бизнеса.

Очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров. Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы удовлетворить свои финансовые потребности, и для того, чтобы удовлетворить свои эмоциональные потребности.

Основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе. Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации. Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций.

Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).

2. Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса.

Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной – как «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и резервы в так называемых «опасностях», которую можно и нужно рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).

Ключевыми внутренними ограничениями и резервами (возможностями) являются:

· Ключевые компетенции компании - что компания умеет делать лучше всего;

· Стратегические конкурентные преимущества - что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов;

· Ключевые корпоративные технологии - управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.;

· Ключевые ресурсы: активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал;

· Существующая корпоративная культура (формальная и неформальная).

Ключевыми внешними ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:

· Политические;

· Экономические;

· Технологические;

· Социокультурные.

Таким образом, образуется информационная система описания внешних и внутренних ограничений и возможностей.

3. Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса.

Очевидно, что каждый бизнес существует не в вакууме, а в окружении вполне конкретных «заинтересованных лиц» (stakeholders) – клиентов, поставщиков, партнеров, государственных структур, СМИ и т.д. Очевидно также, что бизнес может успешно существовать и развиваться лишь в том случае, если он удовлетворяет потребности (функциональные, эмоциональные и финансовые) определенной совокупности заинтересованных лиц лучше, чем его конкуренты.

Иными словами, бизнес «имеет право» на существование и успешное развитие лишь в том случае, если он создает ценность – функциональную, финансовую и эмоциональную – для своих заинтересованных лиц в большем объеме, нежели это могут сделать его конкуренты.

При этом нужно отметить, что в условиях рыночной экономики и функциональная, и эмоциональная ценность имеют конкретное финансовое выражение, т.е. сводятся к ценности финансовой.

Поэтому механизм функционирования бизнеса и создания финансовой ценности (стоимости) для его владельцев (акционеров) достаточно прост – бизнес создает финансовую ценность для своих заинтересованных лиц (либо напрямую, либо через функциональную и эмоциональную ценность) и получает – прямо или косвенно - часть созданной им финансовой ценности, которая и становится собственностью владельцев бизнеса.

Следовательно, следующим ключевым этапом бизнес-инжиниринга является определение и описание каждого из ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса, которое относится к одной из следующих категорий:

· Клиенты (точнее, целевые рынки, подробное описание которые включает отраслевые, социальные, демографические и иные характеристики);

· Поставщики продуктов и услуг для бизнеса;

· Партнеры;

· Государственные структуры федерального, регионального и местного уровня;

· Структуры бизнес-сообщества (бизнес-ассоциации, клубы и прочие объединения представителей бизнеса);

· Средства массовой информации (отраслевые, деловые, общественно-политические и т.д.);

· Негосударственные организации (общественные и некоммерческие структуры);

· Общество в целом.

Следует отметить, что перечень (точнее, портфель) «заинтересованных лиц» определяется как стратегическими целями акционеров, так и внешними и внутренними ограничениями и возможностями бизнеса.

Каждое из «заинтересованных лиц» бизнеса описывается рядом параметров (атрибутов), важнейшими из которых являются потребности данного заинтересованного лица (функциональные, эмоциональные и финансовые), оценка ценности компании для данного «заинтересованного лица», а также ценности данного «заинтересованного лица» для компании.

Кроме того, поскольку все взаимоотношения с «заинтересованными лицами» компании являются в конечном итоге финансовыми взаимоотношениями, для каждого из «заинтересованных лиц» необходимо разработать финансовый план взаимоотношений, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности взаимоотношений с «заинтересованными лицами» бизнеса.

В дополнение к финансовому плану необходимо построить и реализовать операционный план действий по построению, поддержке и развитию взаимоотношений с данным «заинтересованным лицом» (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане).

При этом общие подходы к управлению портфелем «заинтересованных лиц» бизнеса аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса «заинтересованные лица» бизнеса являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, «заинтересованных лиц»).

4.Определение и описание базовых структур бизнеса.

После определения и описания ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса и их потребностей (удовлетворение которых и позволяет создать финансовую и эмоциональную ценность и тем самым достичь стратегических целей владельцев бизнеса), необходимо определить и описать базовые структуры бизнеса, с помощью которых как раз и создается ценность для «заинтересованных лиц» - финансовая, функциональная и эмоциональная – которая затем превращается в финансовую и эмоциональную ценность для владельцев бизнеса, реализуя таким образом стратегические цели управления бизнесом.

Базовыми структурами бизнеса являются следующие:

· Бренды (торговые марки). Именно бренды являются основными инструментами создания стоимости бизнеса (что подтверждается современными оценками стоимости бизнеса даже крупнейших компаний, в структуре стоимости которых стоимость портфеля брендов бизнеса нередко составляет 60-90%).

· Продукты (и услуги), причем в эту категорию входят не только «классические» продукты, предназначенные для потребления клиентами компании, но и продукты, удовлетворяющие потребности других «заинтересованных лиц» бизнеса.

· Продуктовые линейки (группы продуктов или услуг).

· Бизнес-единицы.

· Региональные филиалы (отечественные и зарубежные).

· Конкуренты (отдельно по каждой бизнес-единице, бренду, продукту, целевому рынку и т.д., включая сравнительные таблицы с указанием преимуществ и недостатков каждого из элементов бизнеса по сравнению с конкурентами, а также прогнозы действий конкурентов).

· Корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.), необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и удовлетворения потребностей «заинтересованных лиц».

· Компания в целом как «универсальный интегратор» бизнес-структур.

Описание каждой бизнес-структуры включает следующие элементы:

· «Паспорт» бизнес-структуры (подробное описание атрибутов бизнес-структуры, включая необходимые пояснения, комментарии и иллюстрации)

· Финансовый план создания и развития бизнес-структуры, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности данной бизнес-структуры (срок окупаемости, NPV, IRR и т.д.). Поскольку финансовый план включает оценку стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате создания и функционирования бизнес-структуры, его нередко называют стоимостной моделью соответствующей структуры.

· Операционный план создания и развития бизнес-структуры – последовательность взаимосвязанных действий по построению, поддержке и развитию данной бизнес-структуры (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане бизнес-структуры).

Таким образом, образуется информационная система описания портфеля бизнес-структур.

5. Определение и описание структурированных «бизнес-действий» - проектов и процессов.

После определения базовых бизнес-структур необходимо определить и описать действия, которые должны обеспечить практическое воплощение этих бизнес-структур, удовлетворение потребностей «заинтересованных лиц» бизнеса и, следовательно, создание ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой – для «заинтересованных лиц» и владельцев бизнеса.

При этом важно, что соответствующие «бизнес-действия» тесно связаны друг с другом, а также с бизнес-структурами. Поэтому необходимо описать не отдельные действия, а системы взаимосвязанных бизнес-действий, которые можно разделить на две категории – бизнес-проекты и бизнес-процессы.

Отметим, что бизнес-планы, которые являются одним из ключевых понятий «традиционной» методологии стратегического управления бизнесом, фактически представляют собой бизнес-проекты, поскольку, во-первых, имеют фиксированный «срок жизни» (период времени, в течение которого должны быть реализованы бизнес-планы) и, во-вторых, представляют собой однократные (т.е., выполняемые единожды) системы взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных) и, таким образом, полностью соответствуют определению бизнес-проекта.

Кроме того, явное структурирование бизнес-планов в виде бизнес-проектов позволяет значительно повысить эффективность их реализации, поскольку, во-первых, позволяет более четко ориентировать руководителей и исполнителей на достижение четких, конкретных и осязаемых результатов и, во-вторых, позволяет использовать современные высокоэффективные технологии финансового и операционного управления проектами.

1). Бизнес-проекты.

Бизнес-проектом называется система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.

Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости – финансовой ценности), то каждый бизнес-проект ориентирован прежде всего на достижение финансовых целей, т.е., является инвестиционным проектом.

Ключевыми параметрами и структурами описания бизнес-проекта являются следующие:

· Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности (функциональной, эмоциональной и финансовой), создаваемой в результате реализации проекта

· Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) – составляющих проекта, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.

· Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом

· Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом.

Следует отметить, что описание корпоративных проектов начинается уже на более ранних этапах бизнес-инжиниринга, поскольку рассмотренные выше планы работы с «заинтересованными лицами», планы создания и развития базовых бизнес-структур и т.д. являются именно бизнес-проектами.

2). Бизнес-процессы.

Бизнес-процессы отличаются от бизнес-проектов во-первых, тем, что процесс является неоднократно (как правило, бесконечно) повторяющейся системой взаимосвязанных действий и во-вторых, тем, что бизнес-проекты могут рассматриваться и управляться по отдельности (и сводятся в портфель бизнес-проектов), а бизнес-процессы, вообще говоря, рассматриваются совместно (покрывая при этом всю совокупность повторяющихся действий в компании).

Эти отличия являются достаточно существенными для того, чтобы для определения и описания бизнес-процессов использовались методологии, существенно отличающиеся от методологий управления бизнес-проектами. Таких методологий несколько, но наиболее распространенной из них является методология графического описания бизнес-процессов IDEF0, которая в 2000 году была включена в систему стандартов ISO 2000.

Согласно этой методологии, описание каждого бизнес-процесса и действия или подпроцесса внутри этого бизнес-процесса состоит из следующих компонентов

· Собственно действие.

· Цели (прежде всего, с точки зрения создания ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой).

· Выходы (продукты) бизнес-процессов, создающие ценность для их потребителей (бизнес-структур, других бизнес-процессов, «заинтересованных лиц» и т.д.).

· Входы (сырье, материалы, информация и т.д.), которые «перерабатываются» в процессе создания выходов (продуктов).

· Персонал – сотрудники компании, реализующие бизнес-процесс.

· Механизмы – оборудование, компьютеры и т.д., необходимые для реализации бизнес-процесса.

· Управляющие воздействия – информация, определяющая реализацию бизнес-процессов (внутренние и внешние нормативы, контракты, законодательство и т.д.).

После разработки моделей отдельных бизнес-проектов и бизнес-процессов эти модели интегрируются в единую систему управления бизнес-процессами компании.

6. Определение показателей эффективности бизнеса и их значений.

Показатели эффективности бизнеса (финансовые и нефинансовые, количественные и качественные) и их значения определяются на каждом этапе бизнес-инжиниринга – параллельно определению и описанию «заинтересованных лиц», базовых бизнес-структур, бизнес-действий и т.д.

Однако на данном этапе необходимо обеспечить интеграцию и сбалансированность показателей эффективности бизнеса (как между собой, так и с другими компонентами описания бизнеса), например, с помощью инструментария системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) либо других аналогичных по назначению инструментов.

Следует отметить, что, поскольку цель бизнеса состоит в создании стоимости, все показатели эффективности должны быть основаны на ключевых факторах стоимости бизнеса. Поскольку, по определению, стоимость есть не что иное, как финансовая ценность, то ключевые факторы стоимости можно также назвать ключевыми факторами финансовой ценности.

Аналогично, среди показателей эффективности бизнеса можно выделить и ключевые факторы функциональной ценности, а также ключевые факторы эмоциональной ценности.

7. Описание персонала бизнеса.

Для того чтобы бизнес-структуры были построены, бизнес-действия и целевые значения показателей эффективности бизнеса – достигнуты (что является необходимым условием достижения стратегических целей бизнеса), необходимо сформулировать и распределить соответствующие обязанности между сотрудниками (персоналом) компании.

Формальное описание персонала компании состоит из следующих ключевых компонентов:

· Организационная структура - роли (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие «ролей» в компании)

· Организационная структура - сотрудники (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие сотрудников в компании)

· Корпоративная культура – формальные и неформальные правила, «писаные» и «неписаные» законы

· Корпоративный кодекс («корпоративная конституция», «корпоративное законодательство» и т.д.)

· Основные принципы материальной и нематериальной стимулирования сотрудников.

Описание всей совокупности сотрудников сводится в единую информационную систему поддержки управления персоналом компании.

8. Описание системы бизнес-знаний.

Современный бизнес становится все в большей степени зависимым от знаний (т.е., является все более и более информационно-интенсивным). Иными словами, выживание и процветание бизнеса все в большей степени зависит от эффективности обладания и управления знаниями (как в информационной системе компании, так и «в головах сотрудников»).

Знанием же является только та информация, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием и дополнительную стоимость в этой компании.

Построение информационной системы компании – системы управления знаниями (т.е., система управления данными, информацией и знаниями) должна реализовывать следующую логическую цепочку:

Данные ® Информация ® Знание ® Решение/Действие ® Дополнительная Стоимость

Проектирование и реализация (инжиниринг) информационной системы компании осуществляется ровно в обратном направлении. Сначала определяется объем стоимости (финансовой ценности) и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для акционеров, затем – функциональной, финансовой и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для «заинтересованных лиц» бизнеса (поскольку лишь таким образом можно создать финансовую и эмоциональную ценность для акционеров бизнеса); затем – решения, которые необходимо принять и действия, которые необходимо выполнить создания необходимой ценности; затем – знания, которые необходимы для принятия необходимых решений и выполнения необходимых действий и лишь затем – информация и данные, которые являются составляющими необходимых знаний.

Описание знаний в информационной системе компании включает в себя следующие ключевые компоненты:

· Пользователи («потребители знаний») – сотрудники компании, а также представители внешних «заинтересованных лиц».

· Метазнания – описание каждого «индивидуального знания», необходимого для принятия решений и выполнения действий, необходимых для создания стоимости, а также функциональной и эмоциональной ценности.

· Документы – как структурированные (в виде таблиц), так и неструктурированные (в виде гипертекстовых страниц, содержащих текст, рисунки, графики, видео и данные других типов).

· Процедуры генерации, сбора, обработки, структурирования, оценки, проверки, хранения, представления и распространения данных, информации и знаний.

· Платформы и технологии (корпоративные стандарты технических и программных средств, средств коммуникаций и т.д.) для реализации системы управления знаниями в компании

· Программные средства компьютерного обеспечения бизнеса

· Индивидуальные электронные рабочие станции сотрудников компании, включая описание необходимых знаний, средств обработки и управления знаниями, электронных документов и т.д.

Таким образом, в результате данных работ будет сформирована комплексная модель предприятия, которая является базовым элементов при реализации эффективного корпоративного управления.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое бизнес-инжиниринг?

2. Каковы основные цели технологий бизнес-инжиниринга?

3. Каковы основные элементы процесса бизнес-инжиниринга организации?

4. Кто является заинтересованными лицами бизнеса?

5. Каковы преимущества бизнес-проектов?

6. Каковы основные элементы системы бизнес-знаний?

Темы докладов и рефератов

1. Применение систем бизнес-инжиниринга как инструмент повышения конкурентоспособности компании.

2. Комплексный процесс бизнес-инжиринга организации.

Рекомендуемый список литературы

Основная литература:

1. Абдикеев, Н. М. Реинжиниринг бизнес процессов / Н. М. Абдикеев, Т. О. Данько, С. В. Ильдементов, А. Д. Кисилёв. – М.: ЭКСМО, 2005. – 357 с.

2. Черемных, О. С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: учеб. пособие / О. С. Черемных, С. В. Черемных. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 736 с.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Г. Менеджмент: учебник.. М.:Проспект, 2009 – 512с.

2. Оболенски, Н. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения / Н. Оболенски. – М.: Лори, 2004. – 368 с.

3. Оголёва, Л. Н. Реинжиниринг производства / Л. Н. Оголёва, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский. – М.: КНОРУС, 2005. – 643 с.

4. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Учебник, 7ое издание, переработанное и дополненное, М.: Маркет, 2008 – 608с.

5. Том Коулленд, Тим Колер, Джек Пудрин. Стоимость компании: оценка и управление. Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2008 – 576с.

6. Шадрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е издание. СПб.: Питер, 2009 – 320с.

Тема 16. Корпоративное управление в холдинговых структурах[29]

Холдинг: понятие, цели создания, виды.

На основе анализа содержания понятия холдинга, предлагаемого в научной юридической литературе, в законодательных актах и на практике, можно предложить следующее определение холдинга: холдинг - это группа лиц, которая включает головную компанию (холдинговую компанию) и другие хозяйственные общества, в отношении которых головная компания имеет возможность определять решения, принимаемые ими.

«Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.»[30]

По своей организационно-правовой форме холдинг:

· либо является юридическим лицом (основной организацией);

· либо осуществляет деятельность на основании договора простого товарищества (договора о совместной деятельности) между основной и взаимосвязанными организациями;

· либо осуществляет деятельность на основе комплекта договоров доверительного управления.

Моментом возникновения холдинговых отношений считается:

· внесение записи в реестр акционеров акционерного общества (запись по счету депо) о владении акционерами (участниками) акциями (долями), обеспечивающими им преобладающее участие в капитале участника холдинга;

· вступление в силу соответствующего договора для холдингов, образованных в соответствии с договором;

· внесение соответствующих изменений в уставы участников холдинга, являющихся унитарными предприятиями, на основании решения, принятого собственником имущества указанных предприятий.

Объединяясь в холдинги на добровольной основе или путем агрессивной скупки акций других компаний, предприятия преследуют вполне определенные цели: укрепление позиций на рынке и получение экономического выигрыша. Основными задачами, которые решаются в процессе создания холдингов, являются:

· создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков;

· диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса;

· создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг;

· обособление лицензируемых видов деятельности - аудиторской, страховой, инвестиционной и др. В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый вид деятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзя совмещать ни с

· какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемой деятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы;[31]

· реализацией масштаба используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов), в том числе возможностью привлечения квалифицированного управленческого, научного, производственного персонала;

· минимизацией для участников объединения в сравнении с обособленными производителями, не формирующими данную группу, отрицательного воздействия конкуренции, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке;

· значительной централизацией капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может «перетекать» из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;

· объединением производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок, возможностью интеграции науки и производства;

· возможность повышения устойчивости бизнеса, управления рисками, обеспечения безопасности основных имущественных активов предпринимательского объединения. Рискованные операции могут быть перенесены в дочерние общества, поскольку, будучи самостоятельными юридическими лицами, они несут ответственность по своим обязательствам только принадлежащим им имуществом (за исключением случаев привлечения к ответственности основного общества). Стратегия ограничения рисков предусматривает размещение основных ликвидных активов холдинговой компании в специально созданных для этих целей структурах;

· возможность централизации целого ряда функций и тем самым экономии управленческих затрат. Как правило, функциональное распределение обязанностей между основным и дочерними обществами происходит таким образом, что в сфере внимания основного общества оказываются такие полномочия, как планирование, организация финансовых потоков, централизованный бухгалтерский учет, правовое обеспечение, кадровая политика, информационное обеспечение, статистика, возможно маркетинг и организация сбыта;

· обеспечение единого внутри холдинговой компании налогового и финансового планирования. Корпоративные схемы налогового планирования, направленные на снижение налоговых потерь, могут быть основаны, в частности, на рациональном распределении функций внутри холдинга, внутреннем ценообразовании, создании участниками холдинга централизованных фондов (резервов);

· обеспечение конфиденциальности контроля. В холдинговой системе организации предпринимательской деятельности на верхушке «холдинговой пирамиды» может быть общество, созданное отдельными лицами, чей реальный контроль, осуществляемый через органы управления основного общества, практически скрыт и может быть выявлен только через систему аффилированных лиц.[32]

В зависимости от специфики деятельности и способов решения конкретных задач организационное построение холдингов может быть различным, что позволяет выделить несколько их видов. Группировка холдинговых компаний производится по определенным классификационным признакам. Рассмотрим основные виды холдингов.

Если в качестве отличительного признака взять способ установления контроля головной компании над дочерними предприятиями, можно выделить два типа холдингов:

· имущественный, в котором головная компания осуществляет контроль в силу преобладающей доли в капитале дочернего предприятия, владея контрольным пакетом акций;

· договорной, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.

В зависимости от того, какие виды работ и функции выполняет головная компания, различают два вида холдингов:

· чистый, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;

· смешанный, в котором головная компания является производственной единицей, ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.

Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с точки зрения их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов:

• интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции. Например, в ОАО "Татнефть" создано более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (12 - разведка и добыча нефти и газа, 20 -производство нефтяного оборудования, 12 - переработка и сбыт нефти), 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 - сервисным обслуживанием.

• Конгломератный - объединение предприятий, напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями.[33] Он объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм. В данный холдинг могут входить и производственные компании, и предприятия общественного питания, и рекламные агентства.

В зависимости от степени взаимного влияния различают также два вида холдингов:

· классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании.

· перекрестный, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних предприятий, предоставляя им кредиты.[34]

Говоря о существовании и функционировании холдингов в России, можно сказать, что крупнейшие холдинги контролируют почти половину российской промышленности и подавляющую часть компаний, чьи акции обращаются на фондовом рынке. Интегрированные структуры в разных отраслях представлены неравномерно (рис. 1). Лидерами являются связь, топливно-энергетический комплекс, черная и цветная металлургия, а аутсайдерами - легкая промышленность и промышленность строительных материалов. При сопоставлении доли холдингов в количестве предприятий и численности занятых, видно, что объединениями охвачены более крупные предприятия.[35]

Рисунок 1.

По своим размерам холдинги значительно отличаются. Большинство предприятий металлургической и химической промышленности (и, естественно, энергетики и связи) являются членами объединений с численностью занятых свыше 10 тыс. человек. Предприятия других отраслей, как правило, входят в группы с численностью занятых от 3 тыс. до 10 тыс. человек. Однако во всех отраслях существуют группы с численностью занятых до 1 тыс. человек.

Организация управления дочерними и зависимыми компаниями в холдинге через механизмы корпоративного управления

Построение вертикали управления на основе договора или устава

Статья 6 п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона).

Использование модели регулирования отношений уставом управления требует внесения соответствующих положений в уставы участников холдинга на основании решений их общих собраний с последующей регистрацией указанных изменений в установленном порядке.[36]

Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

1. Одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

2. сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Создание управляющей компании в группе компаний имеет смысл при достижении некоторой критической точки развития, когда:

· собственники не хотят или не могут справиться с потоком информации;

· собственники не хотят или не могут отслеживать финансовые потоки всех своих компаний;

· собственники не хотят или не могут заниматься оперативным управлением каждой компании группы;

· собственники владеют компаниями с разными задачами, сегментами, рынками, продуктами и т. п.;

· компании группы генерируют прибыль большую, чем нужно для простого воспроизведения производства и личного потребления собственников, то есть когда появляются свободные для инвестиций деньги.[37]

Общая схема управления с использованием управляющей компании в холдинге выглядит следующим образом (Рис.2)[38]:

Рисунок 2.

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании и контрагентами.

Управление через совет директоров

Управление через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

· материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;

· материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;

· материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

o перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;

o порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;

o порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»; Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

· материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;

· при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;

· при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Эффективным инструментом выстраивания управленческой вертикали в холдинге может стать правление. При этом могут быть использованы две схемы.

Первая. Формирование правления как коллегиального исполнительного органа материнской компании, в том числе или преимущественно из руководителей дочерних компаний. При использовании такого подхода можно достигнуть нескольких положительных результатов:

1) Повышается статус руководителей дочерних компаний, которые оказываются причастными к выработке управленческих решений в отношении всего холдинга.

2) Руководители дочерних компаний оказываются «в курсе» основных бизнес - событий, происходящих в корпорации, а также разрабатываемых бизнес - проектов.

3) Обеспечивается координация деятельности дочерних компаний при осуществлении совместной производственно - хозяйственной деятельности, реализации совместных инвестиционных и инновационных проектов.

4) Поскольку решения правления являются обязательными, в том числе и для членов правления, то создается дополнительный контур управления, обеспечивающий проведение в жизнь решений, принимаемых материнской компанией и оформляемых через решения правления.

5) Правлению передаются функции по выработке позиции акционерного общества в отношении вопросов, выносимых на рассмотрение органов управления дочерней компании (общего собрания акционеров, совета директоров). В результате:

• руководители дочерних компаний привлекаются к выработке соответствующей позиции, имеют возможность изложить, обосновать и отстаивать свое мнение;

• руководители иных дочерних компаний участвуют в выработке соответствующего решения, и в случае, если это решение затрагивает интересы их компаний, имеют возможность такие интересы отстаивать;

• совместная проработка соответствующих проектов (решений) создает благоприятные условия для их реализации совместными усилиями нескольких компаний.

Использование рассмотренной схемы управления наиболее эффективно для холдинговых компаний с децентрализованной системой управления, высоким уровнем самостоятельности руководителей дочерних обществ.

Вторая схема заключается в следующем. Формирование правления дочерней компании осуществляется преимущественно из сотрудников материнской компании холдинга. Одновременно к компетенции правления уставом дочерней компании относятся те вопросы оперативного управления, решение которых материнская компания хотела бы контролировать.

Как правило, это вопросы, связанные с утверждением сделок, получением займов, предоставлением кредитов; вопросы ценообразования на продукцию и услуги общества; прием и увольнение руководителей высшего и среднего звена; утверждение внутренних документов общества.

Как минимум, такая схема позволяет сформировать эффективную систему контроля со стороны материнской компании за решениями, принимаемые исполнительными органами «дочки». Как максимум, она помогает привлекать подразделения аппарата управления материнской компании к выработке решений, принимаемых правлением. При этом данная схема может заменить создание управляющей компании.[39]

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов — предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.[40]

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово — хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности компании, как представляется, целесообразно:

1. ввести в штатное расписание управляющей компании холдинга специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов холдинга, координации действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а также контроля над соблюдением правил работы с документами холдинга;

2. провести систематизацию действующих и недействующих регламентов и инструкций. Уточнить статус документов, оценить их на предмет соответствия оргструктуре, целям и задачам компании;

3. в обязательном порядке регламентировать процедуры изменений данных планирования и учета, а также процедуры взаимодействия функциональных подразделений управляющих компаний по линейным связям на стыке функций;

4. детально описать контрольные процедуры и процедуры работы с информационными базами;

5. при возникновении проблем с разработкой регламентов, связанных, например, с отсутствием специалистов, недостатком времени, регламентацию процедур проводить в два этапа. На первом этапе составляющие регламента внедрить в виде временных правил. Обработку таких документов в регламент осуществлять после решения организационных вопросов и формирования полноценного пакета решений по регламентируемой процедуре;

6. при возникновении в ходе регламентации отдельных процедур конфликта интересов между уровнями вертикали управления (в ущерб интересам собственников) нагрузку по разработке принципов регламентации таких процедур перенести на уровень специалистов компаний акционеров.[41]

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

· концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);

· регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);

· положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;

· регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;

· регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;

· общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;

· стандарты внутрифирменных расходов;

· положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;

· регламент проведения внутренних проверок;

· положение о системе мотивации менеджмента;

· положение о мотивации персонала;

· положение о коммерческой тайне;

· положение об информационной политике;

· положение о дивидендной политике;

· типовой договор с генеральным директором;

· типовой договор с членом правления;

· положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;

· положение о порядке аттестации сотрудников;

· регламент контроля исполнения принимаемых решений;

· другие.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль как механизм построения вертикали управления

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления;

3) работу органов внутреннего контроля;

4) внешний аудит;

5) ревизионную комиссию.

Использование этих механизмов, и главным образом их грамотное сочетание позволяет организовать эффективные бизнес-процессы корпоративного управления, построить прозрачную для собственников и подконтрольную систему корпоративных отношений в холдинге.

Вопросы для самопроверки.

1. Что такое холдинг?

2. Что является моментов возникновения холдинговых отношений?

3. Каковы цели создания холдинговых структур?

4. Какие механизмы корпоративного управления могут быть использованы для построения системы управления дочерними и зависимыми организациями в холдинге?

5. В каких отраслях российской промышленности холдинги играют наибольшую роль?

6. Какова схема управления холдингом через представителей в Совете Директоров?

7. Какова схема управления холдингом через правление как коллегиальный исполнительный орган?

Темы докладов и рефератов

1. Понятие холдинга и холдинговых отношений.

2. Цели создания холдинговых структур.

3. Виды холдингов.

4. Особенности функционирования холдингов в Российской Федерации.

5. Система управления холдингом через механизмы корпоративного управления.

6. Совет Директоров как основа построения вертикали управления в холдинговых структурах.

Рекомендуемая литература по теме

Основная литература:

1. Гражданский кодекс РФ

2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» www.koet.syktsu.ru

3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» www.koet.syktsu.ru

4. О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества: временное положение: [Указ Президента РФ от 02.12.1998 N 1453]// [Электронный ресурс] СПС Консультант Плюс.

5. О финансово-промышленных группах: федеральный закон: [от 30 ноября 1995 г. № 190-ФЗ]// [Электронный ресурс] СПС Консультант Плюс.

6. Радыгин А.Д., Энтов P.M., Абрамов А.Е., Межераупс И.В., Мальгинов Г.Н., Сизов А.В., Шмелева Н.А. Внешние механизмы корпоративного управления - М.: ИЭПП, 2007. - 301 с

7. О защите конкуренции: федеральный закон: [от 26 июля 2006 N 135-ФЗ]// [Электронный ресурс] СПС Консультант Плюс.

Дополнительная литература:

1. Международные принципы корпоративного управления www.koet.syktsu.ru

2. Кодекс корпоративного поведения www.koet.syktsu.ru

3. Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 года. [Электронный ресурс] http://koet.syktsu.ru/download.htm

4. Авдашева С. Российские холдинги: проблемы управления// Проблемы теории и практики управления. 2006. №8.

5. Авдашева С. Российские холдинги: новые эмпирические свидетельства. «Вопросы экономики» № 1, 2007. С. - 98-111.

6. Особенности использования управляющей компании. Финансовый Директор", №7-8, 2005.

7. Семенов А.С. Национальный совет по корпоративному управлению: законодательство о холдингах. «Акционерное общество: проблемы корпоративного управления» №12(31), 2006. С. - 78-85.

8. Семенов А.С. Правление в холдинге. «Акционерное общество: проблемы корпоративного управления» №9(28), 2006. С. - 24-26.

9. Семенов А.С. Руководство дочерними компаниями в холдинге через механизмы корпоративного управления. "Акционерное общество: вопросы корпоративного управления". №5(18), 2005.

10. Холдинги: правовой и управленческий аспекты. Законодательные и другие нормативные акты. Профессиональный комментарий кандидата юридических наук И.С. Шиткиной. М., 2002.

11. Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. М., Городец-издат. 2003.

12. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Учебник, 7ое издание, переработанное и дополненное, М.: Маркет, 2008 – 608с.

13. Гущин В.В. Корпоративное право. Учебник. В.В.Гущин, Ю.О.Прошкина, Е.Б.Сердюк. М.: Эксмо, 2009 – 694с.

14. Шадрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е издание. СПб.: Питер, 2009 – 320с.

15. Система корпоративного управления ОАО «Северсталь». // «Рынок ценных бумаг». – 2008. - №14.

16. Шихвердиев А.П., Блинов А.О.,. Кузнецов А.В Корпоративное право в системе корпоративного управления. М.: Изд. Центр «Акционер». 2006. – 343с.

17. Об акционерных обществах: федеральный закон: [от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ ]// [Электронный ресурс] СПС Консультант Плюс.

Приложение 1 Система корпоративного управления в ОАО «Шахта «Воргашорская»

Деловая игра

Участники:

Акционеры – владельцы обыкновенных акций.

Акционеры – владельцы привилегированных акций.

Представитель государства.

Совет директоров акционерного общества.

Управленцы акционерного общества.

Специализированный регистратор.

Регистрирующий орган (Министерство финансов).

Государственный регулирующий орган.

1. Уставный капитал АО “Шахта “Воргашорская”” составлял 230 498 000 руб.

Структура уставного капитала показана в табл.1.

Таблица 1

Структура уставного капитала АО “Шахта “Воргашорская””

2. Общим собранием акционеров АО “Шахта “Воргашорская”” 16 апреля 1996 г. принято решение об увеличении предельного количества объявленных акций до 5 млн обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая.

На основании указанного решения общего собрания акционеров советом директоров общества предложено провести увеличение уставного капитала общества за счет средств чистой прибыли, полученной в 1994 г. и частично пошедшей на оплату конвейера ДКМФ стоимостью 3 569 702 000 руб. на дату выплаты, и принято решение распределить дополнительно выпускаемые акции следующим образом:

а) 38% – 1 356 488 штук в федеральной собственности, в т.ч. в закреплении Республики Коми 19% – 678 244 штук;

б) 10% – 356 970 штук в собственности Республики Коми;

в) 52% – 1 856 244 штуки передать в активы специализированной угольной компании “Инвестуголь” (г. Москва).

Также решено сохранить доли в общем уставном капитале с учетом дополнительного выпуска акций в сумме 3 800 200 000 руб. в федеральной собственности (38%) – 1 444 076 штук, в т.ч. в закреплении Республики Коми (19%) – 722 038 штук, собственности Республики Коми (10%) – 380 020 штук.

Таким образом, в результате принятия данных решений изменилась структура уставного капитала АО “Шахта “Воргашорская”” (табл.2).

Таблица 2

Структура уставного капитала АО “Шахта “Воргашорская” после его увеличения

В дальнейшем принадлежащий “Специализированной угольной компании “Инвестуголь”” пакет акций АО “Шахта “Воргашорская”” был отчужден иностранным инвесторам – I.M.I.C. Trading Ltd (Кипр) и Engineering for Industry Ltd (Великобритания).

После этого структура уставного капитала АО “Шахта “Воргашорская”” стала выглядеть следующим образом (табл.3):

Таблица 3

Задания

1. Установите, могло ли АО “Шахта “Воргашорская”” проводить дополнительную эмиссию акций.

2. Как Вы считаете, были ли нарушены права владельцев привилегированных акций АО “Шахта “Воргашорская”” при проведении общего собрания акционеров 16 апреля 1996 г., если да, то каким образом?

3. Какие нарушения законодательства о ценных бумагах были допущены советом директоров АО “Шахта “Воргашорская”” при принятии решения о дополнительном выпуске акций?

4. Какова должна была быть процедура государственной регистрации дополнительного выпуска акций АО “Шахта “Воргашорская””?

5. Какова должна быть процедура приобретения акций АО “Шахта “Воргашорская”” иностранными инвесторами?

Ключ к решению

I. О возможности п