Методические основы организации внутрифирменных отношений

Основные направления ⇒ переход к децентрализованным структурам.

Центр ответственности (ЦО)

Ресурсы (материальные, нематериальные) → ЦО → Результат во внешний мир, результат в другой ЦО.

Стоимость ресурсов → ЦО → стоимость результата (информация).

Центр ответственности – это подразделение компании, отвечающее за достижение определённого результата своей деятельности, имеющее собственного руководителя. В действительности каждый центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами, которые на выходе потребляются внешним миром или подразделениями компании. В информации отражается стоимость.

Для организации постоянного информационного потока о выходах и входах в ЦО на предприятии организовывается учёт по ЦО – система отражения учёта и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе ЦО.

Принципы организации учёта по центрам ответственности:

1. Определение контролируемых статей затрат и поступлений, учитывая, что менеджер должен отвечать только за те показатели, на величину которых он может оказать воздействие.

2. Персонализация учётных документов.

3. Обязанность менеджера подразделения составлять бюджет (смета расходов) на определённый период и предоставлять отчётность по фактическим результатам в разрезе таких бюджетов.

Аналогично можно составить по другим видам продукта, и в конечном счёте можно ответить на вопрос где возникли затраты, с какой целью они произведены, какой вид ресурса использовался, какова сумма затрат по конкретным ЦО (по подразделениям), какова сумма затрат в целом на программу (продукт, услугу).

Методически система внутрифирменных экономических отношений строится по следующим позициям:

1) определение характера ответственности конкретного подразделения. В зависимости от вида деятельности ответственность может быть определена за прибыль, доход, затраты или инвестиции (дивизион может быть классифицирован как центр ответственности, так как он должен знать и контролировать доходы и расходы, отдел затрат – бухгалтерия, отдел прибыли – отдел сбыта).

2) в соответствии с типом ответственности формируют компоненты модели управления:

- модель планирования показателей подразделений;

- модель оценок результата;

- модель мотивации.

3) определение границ личной ответственности руководителей, схема подчинения по вертикали и правила взаимодействия по горизонтали (то есть между одноуровневыми подразделениями).

4. Понятие и назначение управленческого учёта. Финансовая структура предприятия.

Управленческий учёт – информационная основа для принятия управленческих решений.

Управленческий учёт – это интегрированная система учёта затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений.

Система полных затрат учитывает прямые и косвенные, а система частичных затрат осуществляет классификацию на постоянные и переменные.

Различия бухгалтерского и управленческого учёта.

Ведение управленческого учёта на предприятии осуществляется в рамках финансовой структуры. Финансовая структура даёт разбиение предприятия по звеньям, которые выполняют определённые функции. Финансовая структура даёт разбиение организации по центрам финансового учёта. Они взаимодействуют между собой. Например, в один центр финансового учёта могут входить несколько организационных звеньев.

Финансовая структура – это центры финансового учёта (ЦФУ) компании и взаимосвязи между ними. ЦФУ – это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющая определённый набор хозяйственных операций, поддающихся учёту.

Создание финансовой структуры на предприятии должно быть оформлено специальным внутрифирменным документом, который называется «Положение о финансовой структуре».

Основные разделы:

1. Перечень ЦФУ компании.

2. Классификация ЦФУ (либо выделяют МВЗ – места возникновения затрат, ЦФУ, ЦФО, либо выделяют профит-центры, центр затрат, венчур-центры (центр инвестиций).

3. Организационный состав ЦФУ.

4. Финансовая структурная схема.

Планирование и контроль деятельности подразделений предприятия.

1. Процесс управленческого контроля.

2. Выбор модели планирования и оценки деятельности подразделения.

Формальная система управленческого контроля включает следующие стадии:

1. Подготовка программы. Включает выбор программы и расчёт приблизительного объёма ресурсов, выделяемого на каждую программу.

2. Составление бюджета – некий план в денежном выражении на определённый период с несколькими функциями: стимулирование руководства, контроль.

3. Измерение и отчётность. В течение фактического периода действия мы измеряем фактически потреблённые ресурсы, фактически полученные доходы. Учёт ведём и по подразделениям, и по программе. Данные фактического учёта размещаются в отчётности таким образом, чтобы можно было сравнить с бюджетом и выявить отклонения.

4. Анализ. Мы можем основываться на формальных данных + неформальные методы = ответные действия на возникшие отклонения. Проведя анализ, менеджеры производят ответные действия. Возможно три класса:

1) принятие решений по изменению текущих операций (пример, выявлены отрицательные отклонения по расходу материала, причина – плохое качество материала, решение – сменить поставщика);

2) принятие решений по изменению оперативного бюджета (влияние непреодолимых факторов);

3) изменение или закрытие программы.

С другой стороны, управленческий контроль имеет субъективные аспекты. Руководство не может буквально контролировать товар или затраты на его производство, оно может влиять на действия людей, ответственных за возникновение этих расходов. Необходимо учитывать различия в потребностях, стимулах, мотивационных воздействиях.

Помимо формального контроля и субъективных аспектов можно говорить о социальном контроле (групповые нормы) и самоконтроле (воспитание личных качеств работника).

Структура бюджетных показателей

↙

контролируемые (мы можем влиять на их динамику)

↓

устанавливаются центральным аппаратом управления

↓

факторные (устанавливаются ЦО)

↘

неконтролируемые подразделением (например, амортизация)

Среди контролируемых:

1. Показатели, устанавливаемые центральным аппаратом управления (прибыль бизнес-единицы).

2. Факторные показатели (устанавливаемые ЦО, то есть непосредственно самим подразделением), идут в прямой зависимости от первых (затраты, выручка).

Бюджетирование по центрам ответственности – это система, которая оценивает соответствие достигнутых результатов плановым по каждому подразделению (ЦО). Каждое подразделение является самостоятельным объектом бюджетного процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного бюджета на предстоящий период. Бюджетирование предусматривает применение к различным подразделениям различных целевых установок в зависимости от их ответственности.

Все бюджетные показатели в разрезе ЦО делятся на:

1. Неконтролируемые – подразделение не может влиять на динамику этого показателя, хотя по месту возникновения могут относиться к данному ЦО.

2. Контролируемые. В свою очередь включают:

- центрально устанавливаемые;

- устанавливаемые самим подразделением.

Контроль исполнения бюджета исходит из следующих принципов:

1) ЦО контролирует и принимает определённые решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в их полномочия. Изменение центрально установленных показателей не допускается.

2) Аппарат управления имеет право корректировать политику подразделений только по центрально устанавливаемым показателям, которые входят в бюджетное задание.

3) В промежуточные отчёты подразделений входят только контролируемые показатели.

1. Центр дохода – это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности.

Типичный пример: служба сбыта, служба маркетинга (если наделена функциями сбыта).

У таких подразделений существуют свои затраты (связанные с реализацией продукции), но они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство продукции.

В качестве критерия оценки работы центра дохода в зависимости от стратегии компании может быть:

- объём реализованной продукции;

- выручка от реализации;

- доля рынка;

- число вновь привлечённых клиентов

и т.д.

2. Центр затрат - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящее дохода, но оказывающее воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности.

Пример: административные службы – финансовый отдел, бухгалтерия, производственные цеха, если не выделены в определённую бизнес-единицу.

Центры затрат на практике часто подразделяют на центры управленческих затрат и центры нормальных затрат.

1) Центр управленческих затрат – служба аппарата управления, финансовая служба. Оценку её деятельности можно проводить по следующим показателям:

- отклонения сметы оперативных расходов (благоприятное или неблагоприятное, сюда входит фонд оплаты труда, канцелярские расходы);

- выполнение качественного бюджетного плана, который включает перечень управленческих мероприятий на данный период;

- показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины (количество опозданий, величина штрафов проверяющими органами).

2) Центр нормальных затрат – производственные цеха (участки). Для них планируются показатели издержек – полная или частичная себестоимость с дополнительной установкой поддержания качества на заданном уровне.

3) Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы от данной деятельности.

Пример: обособленное подразделение, филиал, дочернее предприятие, поддерживающее весь цикл от закупки сырья до реализации готовой продукции. Отчитываются только перед штаб-квартирой по той норме прибыли, которая им задаётся. Основной критерий – финансовый результат.

4) Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать воздействие на доходы, расходы, эффективность деятельности, прибыль от которой ожидается в будущем.

Пример: вновь образованное подразделение, занимающееся реализацией нового бизнес-направления.

На начальном этапе такие ЦО могут не приносить прибыли; в дальнейшем, когда бизнес будет налажен, такое подразделение переводят в ранг центра прибыли (либо, если ничего не получено, его закрывают).

Проект по формированию центра инвестиций рассматривают при наличии бизнес-плана, который и служит в дальнейшем инструментом контроля деятельности.

Традиционные показатели: ROA – return on assets (рентабельность активов), ROI - return on investments (рентабельность инвестиций), ROS – return on sales (рентабельность продаж).

Центральный аппарат:

Центр дохода:

1. Сбытовые подразделения.

2. Лимит операционных затрат.

3. Ответственность за объём продаж в рамках лимита.

Центр нормальных затрат:

1. Производственные подразделения.

2. Задания по объёму и структуре выпуска.

3. Ответственность за производственные затраты в рамках заданий по выпуску.

Центр управленческих затрат:

1. Управленческие службы.

2. Неформализуемые результаты деятельности.

3. Ответственны за смету отраслевых затрат и качественный план.

Центр инвестиций:

1. Относительно самостоятельные подразделения.

2. Самостоятельная инвестиционная и производственная политика.

3. Ответственность за максимизацию прибыли на вложенный капитал.

Центр прибыли:

1. Относительно самостоятельные подразделения.

2. Самостоятельная производственная и коммерческая политика.

3. Ответственны за максимизацию прибыли.

Внутрифирменная отчётность.

1. Понятия, цели, принципы внутрифирменной отчётности.

2. Формы отчётов по уровням управления.

3. Отчётность по сегментам бизнеса.

1. Отчётность – система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений за истёкший период.

Отчётности различаются по объёму сведений:

- общая – характеризует организацию в целом;

- частная – по структурному подразделению, виду деятельности, продукту, конкретной территории.

В зависимости от назначения (цели):

- внутренняя (информирование внутреннего управления);

- внешняя (БУ).

По периодам, охватывающим отчётность:

- годовая;

- периодическая.

Цель составления внутрифирменной отчётности: удовлетворение информационных потребностей управления путём предоставления показателей, позволяющих контролировать деятельность подразделений и конкретных менеджеров.

Требования, предъявляемые к внутрифирменной отчётности:

1) быть настолько оперативной, чтобы могла оказывать влияние на динамику результатов;

2) должна содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к расшифровке информации для анализа отклонений;

3) содержание отчётности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятые решения в конкретной области.

2. Отчёт об исполнении сметы центра затрат.

Смета – внутрифирменный финансовый план, который содержит информацию об ожидаемых затратах и основан на концепции контролируемых затрат.

Гибкие сметы – сметы, позволяющие пересчитывать плановые (ожидаемые) затраты на фактический объём производства. Суть пересчёта в чётком разделении всех затрат на переменные и постоянные и корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объёма производства. Таким образом отчёт представляет собой сравнение реальных показателей (фактических результатов) и запланированных изменений.

Отчёты различных уровней управления взаимосвязаны между собой. Отчёт каждого уровня включает статьи контролируемых затрат, затраты по смете, фактические данные и отклонения от сметы. Отклонения могут быть положительными и означать перерасход и отрицательными и означать экономию. Затраты по смете должны быть пересчитаны по формуле гибкой сметы на реальный уровень производства.

Такая система отчётности позволяет реализовать принцип управления по отклонениям, то есть менеджер более высокого уровня в текущем порядке не регулирует деятельность центра ответственности более низкого уровня, пока не возникает проблема отклонения оцениваемого параметра (норма отклонения – 4-6%). Отчёт об исполнении сметы – первый уровень внутрифирменной отчётности.

Отчёт центра прибыли.

Валовая прибыль центра прибыли – базовый показатель. Она равна: чистая выручка от продаж минус производственная себестоимость.

Чистая выручка от продаж формируется из выручки от реализации на сторону, выручки от реализации своей продукции другим подразделениям предприятия по трансфертным ценам минус скидки и возврат.

Производственная себестоимость – прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, накладные расходы данного подразделения.

Варианты формирования отчётов центра прибыли:

1) Стандартный отчёт. Заканчивается показателем валовой прибыли, что и служит критерием оценки деятельности. Иногда отчётность расширяется до показателя операционной прибыли, которая равна валовая прибыль минус величина операционных расходов, отнесённых на данный центр прибыли.

Операционные расходы = коммерческие + общехозяйственные.

Для распределения операционных расходов можно использовать следующие базы:

2) Контрибуционный подход к оценке вклада каждого ЦО в прибыль предприятия. Суть подхода: операционные расходы делят на прямые и косвенные (по отношению к подразделению) и в отчёт о прибыли вводится новый показатель – остаточный доход: валовая прибыль центра прибыли минус прямые операционные расходы.

3) Маржинальный подход (таблица маржинальной прибыли)

Оценка деятельности центра прибыли осуществляется по остаточному доходу до косвенных расходов, равному маржинальный доход минус прямые постоянные расходы. Этот показатель более достоверен, так как снимает произвольность распределения косвенных расходов, отнесённых на производственную себестоимость продукции центра прибыли.

Отчётность центра прибыли, где сопоставляются величины затрат и поступлений, – второй уровень внутрифирменной отчётности.

Отчёт центра инвестиций.

К центру инвестиций применимы те же учётно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности двух первых видов. В дополнение к абсолютным показателям оценивают относительную эффективность центра инвестиций.

ROA =

В качестве активов могут выступать:

- суммарные активы;

- операционные активы (суммарные активы минус активы для будущего использования и незанятые активы);

- активы, включающие долю внутрифирменных активов.

Используются средние активы за период (во всех этих случаях). Первые два используются для оценки деятельности руководителя, третьи – для оценки деятельности подразделений.

Другой вопрос – по какой оценке включать в расчёт амортизированные активы: по остаточной стоимости, по первоначальной стоимости. На практике чаще используется способ по остаточной стоимости.

В данном показателе ROA в качестве прибыли может выступать либо операционная прибыль подразделения, остаточный доход, маржинальный доход.

ROA = ⇒

ROS = .

Показатель ROS (рентабельность продаж) предпочитают предприятия с низким уровнем инвестиций в основные средства по сравнением с уровнем продаж (когда годовые обороты продаж намного больше стоимости активов).

Специальные показатели, рассчитываемые для центра инвестиций, составляют третий уровень отчётности.

3. Выделяют:

1) Отраслевые (деловые) сегменты бизнеса – организационно различаемые части предприятия, задействованные в производстве отдельного продукта или группы родственных продуктов, предназначенных главным образом для реализации внешним потребителям. Их выделяют на основе группы родственных видов продукции, на основе типов потребителя.

2) Территориальный (географический) сегмент – организационно различаемая часть предприятия, осуществляющая свои операции в определённых странах или географических регионах. Их выделяют на основе размещения операций или географического размещения рынка.

Необходимо ограничить число сегментов, чтобы не перегружать службы учёта, для этого необходимо определить степень важности сегментов. Рекомендуется 10% уровень доходов, валовой прибыли и т.д. по отношению к тем же показателям предприятия в целом.

В отчётности сегментов содержатся следующие показатели:

- объём продаж от основной деятельности;

- результат деятельности сегмента (прибыль, налог на прибыль);

- используемые активы сегмента (и в абсолютном и в относительном выражении);

- принципы трансфертного ценообразования.

Сегменты можно классифицировать как центр прибыли или центр инвестиций и применить к ним подходы, рассмотренные выше.

Заключение

Цели и задачи поставленные в работе выполнены. Изучена как сама внутрифирменная структура, так и ее цели и задачи. Итак, можно сделать вывод, что внутрифирменная структура – это очень важная часть в дальнейшем функционировании фирмы, так как она решает огромную массу проблем. Она включает в себя планирование и контроль деятельности подразделений предприятия, организацию всей работы и персонала, внутрифирменную финансовую отчетность и нормализацию традиционных показателей.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджме-

нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности

все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные

условия для нормального функционирования и развития предприятий,

входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероп-

риятий, определяющих последовательность достижения конкретных це-

лей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ре-

сурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ-

тому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны-

ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи-

ческую цепочку: научные исследования и разработки, производство

и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова-

ние потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и

перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает

необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с

целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта

вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза-

ции рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и

воздействовать на его развитие.

Список литературы

Учебные пособия:http://share.yandex.ru/go.xml?service=yaru&url=http%3A%2F%2Fwww.univer5.ru%2Fekonomika%2Finstitutsionalnaya-ekonomika-oleynik-a.n.-207%2FPage-93.html&title=17.3.%20%D0%92%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%7C%20%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20-%20%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%9D.%20%5B207%5D%20%7C%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0http://share.yandex.ru/go.xml?service=vkontakte&url=http%3A%2F%2Fwww.univer5.ru%2Fekonomika%2Finstitutsionalnaya-ekonomika-oleynik-a.n.-207%2FPage-93.html&title=17.3.%20%D0%92%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%7C%20%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20-%20%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%9D.%20%5B207%5D%20%7C%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0http://share.yandex.ru/go.xml?service=facebook&url=http%3A%2F%2Fwww.univer5.ru%2Fekonomika%2Finstitutsionalnaya-ekonomika-oleynik-a.n.-207%2FPage-93.html&title=17.3.%20%D0%92%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%7C%20%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20-%20%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%9D.%20%5B207%5D%20%7C%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0http://share.yandex.ru/go.xml?service=twitter&url=http%3A%2F%2Fwww.univer5.ru%2Fekonomika%2Finstitutsionalnaya-ekonomika-oleynik-a.n.-207%2FPage-93.html&title=17.3.%20%D0%92%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%7C%20%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20-%20%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%9D.%20%5B207%5D%20%7C%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0http://share.yandex.ru/go.xml?service=odnoklassniki&url=http%3A%2F%2Fwww.univer5.ru%2Fekonomika%2Finstitutsionalnaya-ekonomika-oleynik-a.n.-207%2FPage-93.html&title=17.3.%20%D0%92%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%7C%20%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20-%20%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%9D.%20%5B207%5D%20%7C%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0http://share.yandex.ru/go.xml?service=moimir&url=http%3A%2F%2Fwww.univer5.ru%2Fekonomika%2Finstitutsionalnaya-ekonomika-oleynik-a.n.-207%2FPage-93.html&title=17.3.%20%D0%92%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%7C%20%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20-%20%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%9D.%20%5B207%5D%20%7C%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0http://share.yandex.ru/go.xml?service=lj&url=http%3A%2F%2Fwww.univer5.ru%2Fekonomika%2Finstitutsionalnaya-ekonomika-oleynik-a.n.-207%2FPage-93.html&title=17.3.%20%D0%92%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%7C%20%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20-%20%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%9D.%20%5B207%5D%20%7C%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0