Система межличностных

КОММУНИКАЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ (МЕНЕДЖЕРА)

Руководитель (менеджер), желает он того или нет, всегда оказывается в центре (или на перекрестке) существующих в подразделении (организации и даже за ее пределами) коммуникативных сетей. Руководитель непрерывно находится под постоянным «информационным напряжением», работая с огромными массивами самой разнообразной информации. Но если потоки документированной информации чаще всего являются ограниченными (формализован-

Глава 6, Способы повышения личной эффективности

ными), то потоки личностной информации (связанной с непосредственным общением) могут увеличиваться до бесконечности. То есть именно люди, а не бумаги могут стать главным «поглотителем времени» руководителя.

Некоторые руководители пытаются решать проблему бесконечных посетителей и вечных разговоров чисто психологическими средствами. Например, излюбленным способом является исполнение роли «злого и страшного начальника», когда существует надежда, что сотрудники из опасения получить внеочередной нагоняй не будут «доставать» руководителя мелкими вопросами. До какого-то момента этот способ работает, но очень быстро сотрудники адаптируются к «злому и страшному начальнику», и поток визитеров вновь восстанавливается до прежней численности.

Радикальным (и технологичным) методом, который позволит решить проблему незапланированного и неконтролируемого общения, является создание упорядоченной системы межличностных коммуникаций руководителя (менеджера). Построение такой системы состоит как минимум из шести этапов:

1. Проведите «ревизию» своего повседневного круга общения, связанного с работой. С кем и на какие темы вы обычно общаетесь? Например, это можно сделать следующим образом:

«Большие разговоры» — общение, непосредственно связанное с решением производственных вопросов. Является жестко ориентированным на достижение цели (постановку задачи, решение проблемы, уточнение информации и др.); часто регламентировано стандартами корпоративного общения, принятыми в организации,

«Малые разговоры» — общение, ориентированное на установление и поддержание эмоционально-личностного контакта, «хороших отношений». Термин предложен Д. Коттером и подробно описан Е, В, Сидоренко в уже упоминавшейся книге «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии» (СПб.: Речь, 2002, с, 32 и далее, с, 201-203),

6.13. Система межличностных коммуникаций руководителя

По мнению Е. В. Сидоренко, для «малого разговора» характерны: 1) цитирование собеседника; 2) позитивные констатации, положительные высказывания о фактах, интересных для собеседника; 3) информирование собеседника, сообщение важных и «позитивных» для него сведений; 4) интересный, занимательный рассказ (случай из жизни, анекдот и т. п.). Если «малый разговор» проводится правильно, то он приятен, вовлекает и располагает собеседника, являясь предпосылкой (поводом, основой) для следующего «малого разговора».

Пустая болтовня — фатическое («глупое», бессодержательное) или ритуальное общение. Не направлено на решение деловых вопросов и не имеет эмоциональной отдачи, то есть не способствует установлению прочных отношений.

Важно также различать общение с сотрудниками организации («В организации») и деловые контакты вне организации («Вне организации»), возникающие с партнерами, клиентами и др.

2. Расставьте приоритеты. Решите, с кем вам необходимо общаться больше, а с кем — меньше? С кем необходимо изменить характер общения (на приведенном выше примере изменение характера общения обозначено стрелками, например, можно предположить, что «большие разговоры» с сотрудником С. С. Смирновым не очень продуктивны, но было бы желательно сохранить с ним отношения, изменив характер общения в сторону преобладания «малых разговоров»)? Возможно, для этого понадобится дополнительный тайм-анализ (см. Главу 3).

3. Оцените (по критерию непосредственности — опосредованно-сти) характер контактов, сложившийся в вашем круге общения:

4. Расставьте приоритеты. Кого вы хотите «отдалить» — с кем сделать общение более опосредованным? Кого вы хотите «приблизить» — с кем сделать общение более тесным, непосредственным? В приведенном примере, например, руководителю хотелось бы превратить опосредованное телефонное, но весьма ценное общение с деловым партнером А. А. Александровым в личное, непосредственное. К) Jab -ms

Глава 6. Способы повышения личной эффективно!:in

Опосредованное общение осуществляется с помощью вспомогательных технических средств: через обмен служебными записками, по телефону, по электронной почте и т. п. Обычно опосредованное общение занимает значительно меньше времени и требует значительно меньших психологических затрат, чем непосредственное. Непосредственное общение — «живой» диалог, беседа с человеком.

5. Создайте свои правила общения и строго придерживайтесь их. По необходимости сообщите об этих правилах всем заинтересованным лицам.

6. Станьте «сетевиком»! Сами создайте собственную сеть общения с важными и интересными для вас людьми. Простейшая технология создания сети общения (networking) состоит из четырех этапов: 1) сами проявляйте инициативу, активно идите на контакт с интересующим вас человеком; 2) сформируйте уданного человека потребность и/или привычку общаться с вами; 3) сформируйте «сеть», то есть создайте возможность совместного общения всех интересующих вас людей; 4) формализуйте «сеть» (создайте правила и/или традиции, гарантирующие регулярность встреч и общения).

Если вы являетесь руководителем, должность которого предполагает наличие помощников (секретарей, офис-менеджеров и т. п.), то очень важно грамотно использовать данных сотрудников в качества «коммуникативных фильтров», избавляющих вас от избыточного общения и информационной перегрузки. Ниже приводятся шесть правил, позволяющих добиться эффективного взаимодействия руководителя и секретаря:

1. Секретарь должен четко знать: руководитель (за исключением «дней открытых дверей», как часто в шутку называют дни, за которыми официально закреплены приемные часы) — недоступен! Ни одной незапланированной встречи, ни одного незапланированного звонка! При этом секретарь максимально открыт для всех: у любого посетителя всегда должна быть возможность оставить у секретаря просьбу о встрече, сообщение и т. п.

2. Секретарь — посредники, в случае необходимости, барьер между руководителем и другими людьми. «Доступ к телу» осуществляется строго на основе трех заранее сформулированных руководителем правил: 1) приемных часов или минут в течение дня; 2) приоритизи-рованного списка посетителей (кого пускать всегда и в первую очередь, кого пускать только на основании предварительной договоренности в запланированное время, кого не пускать вообще и др.); 3) оперативных указаний руководителя.

6.14. Эффективное проведение совещаний (цели и участники)

3. Мнение посетителя о том, как к нему относится руководитель, напрямую зависит от того, как к нему относится секретарь. Хмурые, грубые, невнимательные и необщительные секретари — профессионально непригодны!

4. Секретарь — не просто «шлагбаум», он активно обрабатывает входящую информацию от других людей (и о других людях), формализует ее и в наиболее компактном и удобном виде предоставляет шефу.

5. Секретарь — «записная книжка», «будильник», «напоминатель» и т. п. — особенно в общении с другими людьми. Таким образом, по отношению к руководителю секретарь может и должен выступать в качестве «контролера времени» (см. раздел 5.4).

6. Рабочий день руководителя начинается и заканчивается общением (оперативным планированием, подведением итогов и т. п.) с секретарем.

(л Попробуйте, используя предложенный в разделе алгоритм, разработать i (или упорядочить) собственную систему межличностных коммуникаций (на работе или в обыденной жизни).

Доводилось ли вам работать вместе с вашим персональным секретарем? (Если не доводилось, то вспомните работу какого-нибудь секретаря в вашей организации.) Какие из шести предложенных правил э ффектив -ного взаимодействия руководителя и секретаря были реализованы в вашей с ним работе? Какие правила не соблюдались? Оцените, насколько работа вашего секретаря помогала вам более эффективно управлять вашим рабочим временем.

Date: 2015-11-14; view: 673; Нарушение авторских прав