Разработка методов сбора информации о кандидате

Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Отдел персонала ООО «Компания «ВКТ» в рамках данного подхода к найму персонала решает следующие задачи:

•четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

•определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

•найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

•определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

•обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Далее отдел персонала проводит анализ работы персонала, который является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, позволяющего получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования. Для работников ремонтного цеха – это, кроме всего прочего, аккуратность, ответственность и порядочность.

Конечно, вряд ли можно найти идеального, или, абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.

Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в ООО «Компания «ВКТ» - это сведения о предполагаемой должности, стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., т.е. все, что помогает отличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации. Пример подобной анкеты, разработанной отделом персонала и в настоящей момент применяющейся при приеме на работу персонала рассматривается в приложении 1.

Второй вид сбора информации о кандидате – собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Не исключение и ООО «Компания «ВКТ». Даже работников неуправленческого состава никогда не принимают на фирму без хотя бы одного собеседования.

Также обязательным в ООО «Компания «ВКТ» является прохождение теста на коммуникабельность (см. таблица 4).

Табл. 4 Предлагаемый тест на коммуникабельность

Задача отдела персонала на втором этапе отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми отдел персонала мог бы работать индивидуально.

Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в ООО «Компания «ВКТ»:

•Ф.И.О. кандидата

•Домашний адрес и номер телефона

•Работает ли кандидат в настоящий момент?

•Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?

•Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет

•Зарплата на последнем месте работы

•Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?

•Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях

•В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность

•Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли и как с этим удалось справиться?

В принципе, на фирме можно обнаружить целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора персонала.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

После собеседования с начальником отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

3 этап отбора представляет собой выбор кандидата и предложение работать.

На основе результатов собеседования, а также всех собранных на нем других данных руководитель отдела персонала совместно с руководителем отдела, в который набирается человек, выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Если должность серьезная, то обязательно практикуется еще собеседование, теперь уже в присутствии будущего начальника нынешнего кандидата. Далее отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности, либо делает телефонный звонок.

4 этап отбора - испытательный срок. В настоящее время в ООО «Компания «ВКТ» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

5 этап отбора - решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата – найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако, в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.