Антиинновационные реакции

Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную рели­гию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организа­ции со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то груп­пы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.

Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профес­сией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую мно­гим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое:

мы попали в мир самосовершающихся процессов, где инновационность за­ложена телеономически, присуща по природе вещей. Противодействовать этим процессам бесполезно и опасно для всех. Получится нечто вроде попытки сот­ни автомобилей перейти на левостороннее движение в Москве. Бизнес будет разрушен, а люди несчастны. Так устроен этот мир. А другие миры мы пока не консультировали.

Я сам испытываю моральное напряжение, проводя в организациях необ­ходимые им (организациям) изменения, преодолевая нежелание какой-то ча­сти сотрудников. Мои отношения с последними невольно складываются в мо­дус борьбы интеллектуальной, психологической, моральной, организационной. Не только хирург, но даже и реаниматор вынуждены доставлять болезненные ощущения.

Занимаясь по роду своей профессии изменениями, Вы, конечно, не могли не встречать разных вариантов уклонения от них. В любой клиентной органи­зации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Причины формирования такой позиционности в организациях могут быть следующими.

ОБЫЧНАЯ ИНЕРЦИЯ. В этом случае нам приходится разъяснять лю­дям неизбежность перемен и тщетность противодействия им. Когда-то они на­чинают понимать, что им придется идти на дополнительное напряжение по освоению нового. Они не становятся вашими союзниками. Но перестают от­торгать новшество.

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ. Он означает, что какие-то толстоструктур­ные или тонкоструктурные позиционные группы что-то существенное теряют вследствие предполагаемого нововведения (статус, заработки, перспективы продвижения и пр.). Здесь нам приходится думать над мотивацией, над стиму­лами, побуждающими этих сотрудников изменить свое отношение к данному новшеству. Получается не всегда. И тогда руководству фирмы приходится идти на реорганизацию, перемещение сотрудников и т. д.

Дело тут в том, что эти причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выра­жается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками. Эти оговорки и представляют собой блокираторы реальных ин­новационных процессов. Есть такой модус выражений: "Да, но..." - такая фразеологическая конструкция есть самая трудная, опасная форма противо­действия инновационной деятельности.

Я накопил целую коллекцию вариантов словесного уклонения от ново­введений. Она включает 12 более или менее типовых возражений по схеме "Да, но...". Я их сейчас перечислю и приведу некоторые собственные контрвозра­жения, которые у меня работали лучше других.

1. "ЭТО У НАС УЖЕ ЕСТЬ (БЫЛО)". Оппонент приводит Вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и Вашим предло­жением, и тогда Вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: "Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?"

Вот недавний пример: с группой сотрудников фирмы мы разработали сис­тему работы с жалобами. Коммерческий директор зачитывает наши предложе­ния вслух, комментируя каждое из них в таком примерно стиле: «Получение не-

высказанных жалоб через опросы? - мы так и делаем. Вот на той неделе мы с генеральным поехали на две базы и еще в магазин и прямо подходили к опто­вым, розничным покупателям и спрашивали: "Что вас не устраивает? Чего бы вы хотели?" Что, мы делаем это несистемно? Почему - системно, регулярно!» И говорится подобное иногда с жестким напором.

Противопоставить этому можно следующие тезисы: "Хотя что-то из этого действительно есть, но вас это не устраивает или устраивает не полностью", -или иначе: "А то, что у вас есть, не нуждается в улучшении? Мы как раз это и предлагаем". Еще вариант: "Давайте сопоставим вместе с нами то, что есть, и то, что предлагается, и подетально выявим сходства и отличия".

2. "У НАС ЭТО НЕ ПОЛУЧИТСЯ". Оппонент поддерживает ценность
Вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но от­
рицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: "Хоро­
шее дело вы предлагаете. Жаль, что это не подойдет к нашим условиям".
При этом имеется в виду, что монополия на знание этой специфики именно
у него, что он знает про местные условия что-то такое, чего не понимаете и
не учитываете Вы. Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего,
на феномен чужака.

Давайте в этом случае применим контртезис: "Везде своя специфика. На­прасно вы себя недооцениваете - и у других своя специфика, но у них это по­лучается", или сделаем упор на сильные стороны организации: "Вы себя недо­оцениваете, у вас тоже все получится". Сделать позитивный шаг: "Конечно, все, что мы предлагаем, будет максимально привязано к вашим условиям". Предложить сотрудничество: "Не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас. Но вместе мы это сделаем". Можно уточнить: "А что есть у вас такого, что помешает, сделает невозможными такие изменения. Давайте рас­смотрим конкретно". Или более жестко: "Говорите, что здесь не получатся нуж­ные изменения? У вас что - стагнация?"

3. "ЭТО НЕ РЕШАЕТ НАШИХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ". Вы оказывае­
тесь в положении слабо радикального, нерешительного человека, предлагаю­
щего мелочи. Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: "Ну,
что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы -
их надо решать".

Наши контртезисы: "Давайте действовать поэтапно - дойдем и до главно­го". "Решая частные проблемы, мы снизим остроту главных". "Неужели глав­ная, она же - единственная?" «Кто-то из великих сказал: "Не верьте, что мно­гое зависит от мелочей. От них зависит все"». И еще один образ: "Мы не можем выключить дождь, но мы можем взять зонтик...". И даже так: "Когда болит го­лова - укол делают совсем в другое место".

4. "ЭТО ТРЕБУЕТ ДОРАБОТКИ". Очень трудное возражение - ведь до­
рабатывать можно бесконечно. Вас могут загнать в перфекционизм. Контекст
такой: "Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представи­
ли, надо поконкретнее". Получается, что работа ваша выполнена некачествен­
но, за что и получаете "родительский" упрек.

Парировать стоит полным согласием: "Конечно, в процессе реализации этого проекта мы и будем дорабатывать его с учетом вашей специфики. Кроме того, именно в ходе реализации мы выявим точнее, что и как нужно дорабаты-

вать". А вот научный довод: "Может, вы слышали о принципе недопроектиро-вания? Считается, что чем точнее и детальнее проработан проект, тем менее он реализуем, поскольку обязательно войдет в противоречие с конкретными ус­ловиями". И наконец: "Качественная доработка может быть только с участием ваших сотрудников".

5. "ЗДЕСЬ НЕ ВСЕ РАВНОЦЕННО". Коварный довод - ведь все равно­
ценным не бывает, но Ваш оппонент рассчитывает именно на кусочное вне­
дрение. Дескать, есть в Вашем предложении здравые элементы - мы их учтем,
используем, но есть и трудные, сомнительные - от них откажемся. И тогда Вам
приходится доказывать несомненную взаимозависимость всех сторон Вашего
проекта, отводить довод о частичной полезности его.

В ответ стоит занять такую позицию: "Да, равноценно не все, как и во всех других предложениях, - это закономерно. Но мы выделили приоритеты, рас­ходятся ли они в чем-то с вашими приоритетами?" А вот самое главное: "Вне­дрять это по частям неэффективно и даже вредно. Формула поваренной соли NaCl, по отдельности оба элемента - яды, и только вместе они становятся не­обходимым продуктом. Так же и с данным новшеством. Его ценность в комп­лексности".

6. "ЕСТЬ И ДРУГИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ". Ловкий пример уклонения от
изменений: "Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что
нам предлагали другие...". Вы невольно оказываетесь в положении конкурен­
ции с кем-то, кто Вам даже неизвестен. А на вопрос - что именно те, другие,
предлагают? - ответ получаете туманный, а то и никакого ответа. Бороться с
тенью трудно.

Надо действовать наступательно: "Давайте сравним, взвесим преимуще­ства и недостатки наших и других предложений. Возможно, что-то можно и совместить. Какие критерии сравнения вы предпочитаете?" Или еще реши­тельнее: "Это хорошо, что есть, с чем сравнить. На днях мы предложим вам процедуру сравнения и применим ее еще до конца этой недели".

7. "ЭТО ПРЕЖДЕВРЕМЕННО". Так выражаются убежденные стагнан-
ты. Все та же "родительская" позиция, которая задвигает Вас в образ легко­
мысленного и неопытного: "Хорошее предложение, в свое время надо будет
рассмотреть его". Спрашивать, когда "свое время" наступит - бесполезно, от­
вет будет не лучше: "Увидим...".

Поэтому лучше ответить не менее "родительской" позицией: "Завтра можно опоздать - ваши конкуренты уже это поняли. Вы, наверное, согласны, что рыть колодец надо раньше, чем захочется пить". Или научно: "Возможно, вы знаете, что такое пассивный риск? Он бывает намного опаснее активного".

8. "А КАКИЕ ГАРАНТИИ..?" Этот тезис не так уж силен и обычно приво­
дится не сразу: "Да, это интересно, может быть, и полезно. А чем вы можете
гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплы­
вем туда и без особого напряжения". Конечно, Ваши доказательства всегда бу­
дут уязвимы, лучше всего от дачи гарантий уклоняться.

"А что вы будете считать гарантиями? Какие именно гарантии вас устро­ят?" Можно и сильнее: "Не верьте гарантиям - в таком деле убедительные га­рантии невозможны". Еще сильнее: "Если на моем месте вам кто-то попробует гарантировать полный успех таких изменений, постарайтесь с ним немедлен-

но расстаться - только безответственный человек может предлагать в таком деле гарантии". Ну а если у Вас есть достаточные основания, то ответьте так: "За гарантиями обратитесь к моей репутации".

9. "ЭТО НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО ОБОЙДЕТСЯ". Вроде бы похоже на
бухгалтерский подход, но на самом деле имеются в виду в основном затраты
времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затра­
ты окажутся выше полученных преимуществ. Есть небольшое сходство с пре­
дыдущим возражением (см. п. 8). Я заметил, что обычно такие опасения вы­
сказывает не сам первый руководитель, а кто-нибудь из его ближайшего окру­
жения. Иногда тут скрыты намеки на дороговизну консультационных услуг.

Предлагаю следующие ответы. По аналогии: "Разве освоение информаци­онных технологий вам давалось легко и дешево? Сколько вы с ними возились? Но шли на это". Предупреждающе: "Дороже не делать - потери могут быть выше затрат". Рассудительно: "Давайте сначала посмотрим, что это даст, а по­том - чего это стоит". Отстраненно: "Может быть, вам нужен дешевый кон­сультант?"

10. "ТОГДА НАДО СЛИШКОМ МНОГОЕ МЕНЯТЬ". Чаще всего за
этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений (см. об этом
раздел "Причины сопротивления"). Дескать, одно изменение вызовет мно­
го других, и произойдет дестабилизация всей оргсистемы. Особенно этим
отличаются заслуженные ветераны фирмы, те, кто был у истоков дела, от­
дал ему много сил, многого достиг, и перемены тяжелым грузом ложатся на
него в первую очередь.

Наша позиция должна быть уважительной. Не всегда допустимо ответить: "А может быть, действительно пора многое менять? И частностями уже не обой­тись?" Гораздо конструктивнее звучит: "Давайте поговорим о том, что именно произойдет, - построим сценарий изменений и тогда увидим, действительно ли мы поднимем опасный вал изменений".

11. "МЫ И ТАК ПЕРЕГРУЖЕНЫ". Люди и на самом деле перегружены
текущей работой, и к моменту перехода к реальным изменениям консультиро­
вание уже показало свою высокую времяемкость. Имеется в виду: "Сделали
бы вы это так, чтобы нас не отвлекать".

Идем навстречу: "Конечно, часть работ мы возьмем на себя". Или так: "На каких условиях вы бы захотели включиться в эту работу? Давайте обсудим их". Но еще лучше так: "Наша задача - как раз сократить вашу лишнюю рабо­ту, облегчить ваш труд". И уже настойчиво: "Эти изменения все равно про­изойдут. Но если они будут происходить без вашего участия - вы же сами много потеряете и даже получите новые проблемы для себя".

12. "СКОЛЬКО БЫЛО НАЧИНАНИЙ, ДА ВСЕ КОНЧАЛИСЬ НИ­
ЧЕМ". Самый тяжелый вид антиинновационных реакций. Скорее всего, он
возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обе­
щаниями, шумами и надеждами, но из-за слабости управленческой воли,
точнее, ее низкого качества, останавливались на полпути, превращались в
инновационную "незавершенку". И к моменту начала этой работы в кол­
лективе созрел мощный антиинновационный рефлекс: "Не спеши выпол­
нять - скоро отменят". Поднять людей на новые изменения, в который раз
обнадежить их - уже маловероятно.

Известно, что активнее всего проходит то нововведение, исполнители ко­торого участвовали в его разработке. Но и этого мало. Давайте обратим к со­трудникам вопрос: "Почему так происходило? Как следует поступать, чтобы изменения доводились до конца?" Обнадежить: "Наверное, сейчас вы впервые работаете со специалистами по нововведению, которые владеют инновацион­ными методами. Вместе мы сможем наконец прервать эту порочную тенден­цию. И тогда отрицательный опыт переведем в положительный". Или аларми-стски: "Либо мы научимся доводить начатое до конца, либо ваша фирма обре­чена".

Ниже я предлагаю методическое переложение этой коллекции антиинно­вационных реакций для практики консультирования.

Таблица 46 показывает процедуру использования этой методики. В нача­ле процесса радикальных изменений, когда Вам становится ясно, что каким бы необходимым изменение ни было, сопротивление ему будет довольно ак-

Таблица 46 Виды антиинновационных реакций

Оцените, пожалуйста, эти варианты вербального уклонения от нововве­дений по 10-балльной шкале.

тивным, предложите управленческой команде или хотя бы самому руководи­телю заполнить обе колонки этой таблицы. Идея в том, чтобы включить т. н. самоотменяющийся прогноз, когда ожидание подобных противодействий сни­зит реальную остроту их проявления. Еще один прием: после заполнения этой таблицы обсудите с группой руководителей, исполнителей, какие пункты на­бирают больше всего баллов, от каких категорий работников их следует ожи­дать в наибольшей мере. Что необходимо предпринять, чтобы эти сотрудники фирмы изменили свое отношение к нововведению? Как следует реагировать на подобного рода высказывания?

У меня был поучительный случай. В межгрупповой работе мы разрабаты­вали программу одного значительного изменения. Разумеется, звучало много опасений, контрдоводов, критики и пр. В самом начале работы в стороне я по­весил увеличенную копию таблицы, которую вы видите ниже, и завесил ее чистым листом бумаги. В конце работы, когда программа уже была составле­на, я обратился к собранию всех участников: "Как вы думаете, что скрыто под этим листом?" Попросил всех передвинуться к нему, затем открыл эту табли­цу, предложил каждому по очереди зачитать все пункты (тогда их было 9) и расставить в этих колонках отметки, соответствующие мнению всех участни­ков: какие из этих высказываний чаще всего повторялись в ходе нашей рабо­ты? Какие из этих реакций будет нам труднее преодолевать в процессе запла­нированного нововведения? (Так я изменил вопросы над двумя правыми столб­цами таблицы.) Все подходили и ставили свои баллы. Потом мы подсчитали среднее арифметическое по каждому из них и стали обсуждать способы пре­одоления.

Нередки случаи, когда, ознакомившись с этой коллекцией, руководитель рассылает ее подчиненным и даже вывешивает ее у себя в приемной. Для про­филактики.

Таким образом, сопротивление нововведениям естественно и разнообразно. Более того, оно в чем-то полезно. Как бывают полезны страх или осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, то можно назвать два под­хода к мотивации руководителей, сотрудников на работу с нововведениями:

1) Алармистский подход: угрозы для тех
лиц, чьи личные риски самые большие

- снижение, потеря управляемости

- уход клиентов

- упущенная выгода
— конкуренты обходят

- потеря репутации

- возрастает пассивный риск (стагнация)

- уход ценных специалистов

- снижение лояльности работников

- падение продаж

- санкции гос. органов

- сравнение с конкурентами

- снижается безопасность бизнеса

2) Позитивный подход: преимущества для тех же лиц

- повышение управляемости

- приход новых клиентов

- дополнительная выгода

- конкуренты отстают

- укрепление репутации

- риск от активных действий (проектив­
ность)

- приход новых специалистов

- повышение лояльности работников

- рост количества продаж

- отсутствие санкций гос. органов

- сравнение с конкурентами

- повышается безопасность бизнеса

Более точно методы преодоления сопротивления нововведениям будут рассмотрены дальше.