Семь преимуществ

1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то при­ходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему"к принципу "за что". Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становит­ся предметом его решений.

2. Максимальная индивидуализация мотивирующей оценки. Каждый ра­
ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего
не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние кли­
енты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий дея­
тельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно рав­
ные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-
то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному
дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то
ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.

3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра­
фов. Она построена на позитиве, ибо оцениваются только достижения, ника­
ких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы
здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи
своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во
внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.

4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивацию в одной
процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болез­
ненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный
подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действи­
тельно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура
применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материаль­
ных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.

5. Позволяет гибко и на ходу корректировать критерии оценки по мере
изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять
эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев,
либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятель­
ства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.

6. Благодаря этому работники максимально ориентируются на качествен­
ное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных це­
лей. Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание
целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.

7. Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектр личностных
потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности
получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, при­
знания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с орга­
низацией, более полное его проявление в ней.

РАССМОТРИМ ВАРИАНТЫ

Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики тре­бует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стар­товые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретны­ми примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличен­ном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно и непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет рабо­тать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты форму­лировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате-

риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, приду­мывайте что-нибудь лучшее.

В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одно­го и того же эффекта можно достичь разными путями.

Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном вы­ражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность. Они могут выступать как сложный, но це­лостный консультационный продукт.

Date: 2015-11-14; view: 277; Нарушение авторских прав