Траектория развития фирмы

Было бы неправильным объяснять возникновение и распространение тех или иных моделей внутрифирменной структуры только их сравнительной эффективностью в решении проблемы принципала и агента. Вполне реальна ситуация, когда потребность в развитии новой внутрифирменной структуры возникает, однако так и остается нереализованной. Альфред Чандлер приводит в качестве примера ситуацию, сложившуюся в начале века в электротехнической промышленности. Несмотря на практически одновременное появление первых электротехнических предприятий в Великобритании, Германии и Соединенных Штатах, лидирующее положение на мировых рынках вскоре заняли лишь германские (AEG) и американские («General Electric») производители. Более того, британские фирмы оказались вытесненными со своего национального рынка: AEG в этот период продавала в Британии больше своих продуктов, чем любая из английских фирм. Британским производителям, заключает Чандлер, «не удалось развить организационные качества, необходимые для конкуренции на равных с германскими и американскими фирмами».

Следовательно, при объяснении внутрифирменной структуры необходимо учитывать не только динамику трансакционных издержек (в первую очередь издержек мониторинга и предупреждения оппортунизма), но зависимость организации от предшествующей траектории развития (organizational path-dependency), по аналогии с «эффектом исторической обусловленности развития» в динамике институтов. Речь идет об интерпретации организационного развития фирмы как ее движения по особой траектории структурных изменений. Анализ «эффекта исторической обусловленности развития» в развитии организации требует дополнения и частичного пересмотра тех аргументов, которые были сформулированы относительно динамики институтов.

Во-первых, в рамках организации функции, аналогичные тем, которые выполняет идеология на институциональном уровне, переходят к организационной культуре. «В любой организации: предприятии, профсоюзе или политической партии, существует общая когнитивная составляющая, организационное знание». Организационная культура материализуется в нормах, правилах и традициях, на основе которых строятся взаимоотношения принципала и агентов. Интерпретативная функция организационной культуры заключается в ее использовании агентами для оценки обоснованности решений принципала при наступлении тех или иных непредвиденных обстоятельств. «Организационная культура дает ex ante подчиненным представление о том, как организация будет реагировать на те или иные непредвиденные обстоятельства строго говоря, благодаря ее существованию организация получает свою идентичность». Таким образом, однажды сформировавшаяся организационная культура препятствует изменению типа взаимоотношений принципала и агента.

Организационная культура - совокупность норм, правил и традиций, ре1улирующих взаимодействии членов организации, являющаяся отражением их коллективных знаний и опыт;»

Рассмотрим в качестве примера организационной культуры выдержки из «конституции» (совокупности формальных и неформальных норм), на основе которой строят свои отношения между собой и клиентами работники магазина спортивной одежды «Спорт Мастер», расположенном на проспекте Мира в Москве:

«Глава 1. Основы внутреннего устройства

Статья 6. Магазин «Спорт Мастер» — социальный магазин, политика которого направлена на создание условий, наиболее приемлемых для клиентов и обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие работников.

Глава 2. Права и обязанности работников

Статья 8. Все равны перед начальством.

Статья 8. Начальство гарантирует равенство прав работников независимо от пола, возраста и занимаемой должности.

Статья 12. Каждый работник имеет право на приобретение любой понравившейся ему в магазине вещи со скидкой.

Статья 13. Каждый работник имеет право на получение премии в процентном выражении в зависимости от его объема продаж.

Статья 151. Каждый работник имеет право на хорошую Добрую шутку.

Статья 152. Шутка не должна ущемлять достоинство начальства и клиентуры.

Глава 4. Менеджер-консультант

Статья 20. В случае возникновения коллизионной ситуации менеджер-консультант обязан воздерживаться от прямой конфронтации с клиентом.

Глава 5. Кладовщик

Статья 27. Кладовщик должен иметь хорошие отношения со всеми менеджерами-консультантами».

Во-вторых, важное место в повседневном функционировании организации занимает рутина. Рутина определяется в данном контексте как «запоминание действия через его регулярное повторение» (remember by doing). Рутина играет центральную роль в обеспечении информационного обмена между членами организации: она лежит в основе их способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения. Каждая организация имеет свой «организационный диалект», ни в одной организации не говорят ни на «чистом» английском, ни на «чистом» русском языке. Например, вряд ли кто-либо за пределами Высшей школы экономики поймет, что означают фразы «найти на Гнезде», «он не из Вышки», «прогулять КПЗ». Не поймет тот, кто регулярно не ходит в одно из ее зданий в Большом Гнездниковском переулке, кто регулярно не имеет дело с предметом «Конституционное право зарубежных стран», т. е. тот, кто исключен из рутины повседневной жизни ВШЭ. Далее, осуществление контроля существенно облегчается, если процедура контроля приобретает характер рутины. Продолжая пример университетской жизни, отметим, что рутинный характер контроля посещаемости студентов (в начале или в конце семинара) предотвращает прогулы, мотивированные лишь надеждой на то, что в этот раз проверить посещаемость забудут. Итак, способствуя решению проблемы принципала и агента через снижение информационной асимметрии внутри организации и облегчение контроля, рутина в то же самое время приводит к воспроизводству уже сложившихся взаимоотношений ее участников.

Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин определенного типа взаимоотношений принципала и агентов. Поэтому важно знать ту ситуацию, в которой начинается организационное развитие, — она содержит в зародыше все варианты последующей эволюции. Ведь может случиться так, что «унитарная фирма в нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной и жизнеспособной, чем фирма с гибкой организационной структурой, в условиях стабильности». Следовательно, внутрифирменная структура, сформировавшаяся в условиях нестабильности и задавшая траекторию последующего развития фирмы, обусловит потери в будущем, когда внешняя среда стабилизируется. Парадокс заключается в том, что в долгосрочной перспективе наиболее выгодной может оказаться неоптимальная в краткосрочной перспективе структура. Именно этот парадокс иллюстрирует пример послевоенного развития японских фирм, начинавших свою эволюцию с высокой степени интеграции и централизации структуры, которая обусловила потери на первом этапе и преимущества на последующих.

Date: 2015-11-13; view: 905; Нарушение авторских прав