Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Виды кадровых стратегий организации
Стр 1 из 3Следующая ⇒
| Вид и характеристика | Преимущества стратегии | Недостатки стратегии | Область применения |
| Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автакратии»). Основана на формировании персонала требуемой численности и квалификации за счёт внутренних ресурсов предприятия, с редкими исключениями из этого правила. Потребность предприятия обеспечивается за счёт активной внутренней ротации работников в сочетании с систематической профессиональной переподготовкой. При этом основным принципом ротации служит принцип личных заслуг работников, продвигаемых по карьерной лестнице, как по вертикали, так и по горизонтали. | ü Минимизация затрат на рекрутинг, адаптацию и обучение привлекаемого извне персонала; ü высокий уровень профессионализации работников, в особенности принадлежащих к категориям специалист и руководитель; ü исключительная надёжность функциони-рования системы управления персоналом, в основе которой лежит близкая с100%-ной предсказуемость состояния кадрового потенциала предприятия, достигаемая благодаря заключению с работниками бессрочных трудовых договоров и заблаговременному планированию их профессиональной карьеры; ü более значительная и глубокая социали-зация коллектива работников, обусловлен-ная стабильностью его состава, высокой (в среднем) продолжительностью стажа работы на данном предприятии. | ü Значительные затраты на реадаптацию и тренинг работников в процессе ротации, а также на планирование и реализа- цию профессиональной карьеры каждого переме-щаемого в порядке продвижения работника; ü необходимость форми-рования и поддержания в постоянной готовности к применению обширного внутреннего резерва персонала. | Стратегия рекомендована предприятиям, не располага-ющим достаточными ресурсами для привлечения извне работников требуемой численности и квалификации и пребывающих в относи-тельно стабильном экономи-ческом положении. Стратегия может рассматри-ваться и в качестве инстру-мента докризисного реагиро-вания, позволяющего решить текущие кадровые проблемы собственными силами, сэкономив при этом опреде-лённые ресурсы – прежде всего материальные и организационные. |
| Стратегия импорта основана на формировании предприятием персонала требуемой численности и квалификации за счёт внешних источников с некото-рыми исключениями из данного правила. Согласно этой стратегии потребности в персонале обеспечиваются за счёт актив-ного привлечения извне на предприятие работников требуемой численности и квалификации. | ü Минимизация затрат на обучение уже имеющегося в распоряжении предприятия персонала и его ротацию; ü высокий уровень профессионализации привлекаемых на предприятии работников, поскольку последнее, располагая необходимыми ресурсами, всякий раз может выбирать лучших из лучших; ü упрощение и минимизация организационной структуры и численности состава службы (отдела) персонала, где ведущую роль играет отдел (группа) рекрутинга; ü более значительная профессионализация коллектива работников в целом, обусловленная и их личными заслугами, и более богатым опытом работы. | ü Значительные затраты на рекрутинг, адаптацию работников; ü существенная зависимость состояния кадрового потенциала от внешних источников комплектования, поскольку собственные возможности предприятия по репродуци-рованию персонала требуемой численности и, в особенности, квалификации оказываются весьма ограниченными. | Применение стратегии импорта оправданно в том случае, если предприятие не чувствует себя стеснённым в средствах, необходимых для привлечения персонала со стороны, и одновременно не располагает собственной инфраструктурой для подго-товки работников требуемой численности и квалификации. Эта стратегия, кроме того, особенно эффективна в ситуациях, когда предпри-ятию требуется за короткий срок привлечь значительное число работников сравни-тельно высокой квалифи-кации, закрыть кадровые вопросы по остродефицитным профессиям. |
| Договорная стратегия основана на формировании персонала требуемой численности и квалификации посредством заключения с работниками срочных трудовых – например, договоров на выполнение определённой работы. Исключение в этом составляет лишь незначительная часть работников, профессиональных управленцев и ведущих (главных) специалистов. Потребности предприятия в рассматриваемом случае обеспечиваются сначала за счёт интенсивного рекрутинга, а затем, во всё большей степени, посредством гибкого использования сформированного кадрового резерва (прежде всего из числа работников, ранее успешно выполнивших свою «разовую миссию». | ü Минимизация затрат на адаптацию и обучение привлекаемого извне на временной основе, поскольку масштабы реализации соответствующих мероприятий тесно увязываются со сроками пребывания работников на предприятии; ü сокращение прямых затрат на персонал: работа временных работников в большинстве случаев оплачивается «по фактическому результату», при этом работодатель освобождается от необходимости производить некоторые платежи и выплаты как самим работникам, так и в бюджет. ü точное соответствие численности и квалификации привлекаемого для выполнения временных видов работ персонала и связанное с сокращением численности административного аппарата предприятия; ü упрощение и минимизация организационной структуры и численного состава службы (отдела) персонала, где ведущую роль, как и в случае со стратегией импорта, играет отдел (группа) рекрутинга. | ü Высокие издержки на начальной стадии рекрутинга временных работников; ü необходимость формирования и поддержания в постоянной готовности к применению обширного кадрового резерва. | Применение договорной стратегии – прерогатива предприятий, не нуждающихся в значительном количестве постоянно занятых работников. Договорная стратегия выгодна и предприятиям, временно испытывающим потребность в привлечении дополнительного персонала сравнительно не высокой квалификации. |
| Арендная стратегия, в зависимости от потребностей предприятия в работниках, может реализовываться по одному из трёх возможных вариантов: рентинг, хайринг и лизинг персонала. Отличие состоит в продолжительности периодов, на которые предприятие привлекает работников, заключая с этой целью договоры не с самими работниками, а с другими юридическим лицом – например, с кадровым агентством. Так, рентинг персонала предполагает «краткосрочную аренду» работников на период от нескольких недель до нескольких месяцев, хайринг – на период от нескольких месяцев до года, а лизинг – на период от одного года до нескольких лет. При этом привлекаемый персонал – и фактически, и юридически – трудится «в отрыве» от предприятия, например в составе временного трудового коллектива, обособленного подразделения субподрядной организации. | ü Отсутствие необходимости в проведении каких-либо адаптационных, мотивационных или тренинговых мероприятий; ü минимизация административных расходов на персонал; ü высокий уровень профессионализации привлекаемых на предприятие («арендуемых») работников, гарантируемый организацией, их предоставляющей и несущей за это ответственность в соответствии с договором; ü близкая к 100%-ной предсказуемость конечного результата работы, выполняемой «арендуемыми» работниками, как по срокам, так и по качеству исполнения. | ü Высокие прямые издержки на реализацию стратегии – помимо затрат на оплату труда, сюда входят ещё и затраты по оплате услуг организации – «арендодателя»; ü прямая зависимость состояния кадрового потенциала предприятия от внешних источников комплектования, в данном случае – от конкретной организации – «арендодателя», а также от условий заключённого предприятием договора кадрового ренгинга (хайринга, лизинга). | Стратегия – выбор предприя-тий, заинтересованных в привлечении к выполнению работ на более-менее продолжительный период времени высококвалифици-рованных специалистов или менеджеров младшего звена (в частности, проект-менедже-ров). Этот вариант стратегии может использоваться и в качестве посткризисного – по крайней мере, на тот период, когда предприятию (прежде всего по финансовым сообра-жениям) до поры до времени следует воздержаться от привлечения работников соответствующей квалифи-кации на постоянной основе. |
| Телекомпьютинг (teleworking) или стратегия «мобильного персонала» – стратегия, основанная на использовании потенциала телеработников или удаленных работников, т.е. работников, выполняющих порученную им работу, используя для взаимодействия с предприятием современные средства коммуникации (преимущественно телефонную или факсимильную связь, а также электронную почту, скайп). Основным условием, делающим возможным применение данной стратегии является, наряду с профессионализмам работников, наличие соответствующих средств коммуникации как у самих работников на удаленных рабочих местах, так и у предприятия. В частности, у менеджеров осуществляется непосредственное взаимодействие с телеворкерами. Трудовые отношения с телеработниками могут носить как долго-, так и кратковременный характер. При этом в должной мере учитываются положения Главы 49 ТК об организации труда надомников, поскольку в подавляющем большинстве случаев удаленные работники выполняют работу на дому, но в необходимых случаях время от времени появляются на предприятии. | ü Минимизация затрат на адаптацию (в особенности социальную) и обучение телеперсонала; ü высокий уровень профессионализации удаленных работников, в частности, выражающийся в более высокой производительности труда (по сравнению с работниками, выполняющими аналогичную работу на традиционных рабочих местах); ü сокращение прямых затрат на телеперсонал, в частности на аренду площадей, необходимых для развертывания рабочих мест, оборудование, техническое обслуживание и т.п.; ü дополнительные возможности для нематериального стимулирования (гибкий график рабочего времени, индивидуальное планирование сроков предъявления результатов труда и его оплаты и т.д.). | ü Сокращение числа и продолжительности непосредственных (личных) контактов должностных лиц (телеменеджеров) предприятия с удаленными работниками, что в случае недостаточно надежной работы технических средств коммуникации затрудняет процесс взаимодействия; ü необходимость в дополнительном обучении телеработников (в отдельных случаях – и менеджеров, в особенности не имеющих соответствующего опыта) приемам и способам взаимодействия с использованием технических коммуникаций. | Телекомпьютинг – это прежде всего выбор предприятий, желающих и могущих себе позволить экономию на непрямых затратах, связанных с «обустройством» работников на обычных (стационарных) рабочих местах. В то же время такие предприятия должны быть готовы, в первую очередь, организационно – к осуществлению взаимосогласованной работы со своим мобильным персоналом, обеспечивая работникам необходимую коммуникационную поддержку и действенный контроль за их работой «в отрыве» от непосредственного начальства. |
| Аутсорсинг – стратегия управления персоналом, основанная на использова-нии предприятием потенциала других (как правило, малых или средних) предприятий или их структурных подразделений, специализирующихся преимущественно в области высоко технологичной продукции (например, прикладное программное обеспечение) или оказания эксклюзивных услуг в течение строго определённого срока. Особенностью аутсорсинговой стратегии является её активное применение для реализации международных (межрегиональных) экономических проектов. | ü Обретение предприятием надёжного партнёра, гарантирующего высококвалифицированное выполнение особо сложных или особо срочных работ; ü обмен опытом организации производства; ü отсутствие дополнительных административных расходов на персонал; ü возможность гибкого реагирования на изменения экономической ситуации и внесения соответствующих поправок. | ü Зависимость конечного результата совместной работы от того, насколько добросовестным окажется предприятие партнёр (его соответствующее структур-ное подразделение); ü высокие прямые издержки на реализацию стратегии, обусловленные прежде всего значитель-ными расходами на оплату выполняемых вне предпри-ятия работ по созданию высокотехнологичной продукции или по оказанию эксклюзивных услуг. | Заметим, что аутсорсинг – это технология, к использованию которой в настоящее время прибегает сравнительно небольшое количество предприятий, специализирую-щихся, как правило, в выпуске сложной, высоко-технологичной продукции или оказания сервисных услуг соответствующего уровня. |
Date: 2015-12-10; view: 1561; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |