Реализация моделей менеджмента в организации

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствования технологической базы и управления развитием производства).

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами, среди которых:

· дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;

· поглощение или слияние с другими фирмами;

· аренда необходимого оборудования или производственного предприятия; приобретение оборудования вместе с лицензией;

· создание совместного предприятия и объединение производственных ресурсов партнеров;

· осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.

Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятии на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными мощностями и системой сбыта. Если в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять, друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующее:

• сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;

• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

• партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

• в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;

• обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

• менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;

• в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

• границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

• расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

• создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчеризацию, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

• создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирм в США, можно свести к следующим:

· трудности с внедрением новых методов управления производством;

· обилие инструкций;

· предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;

· развитие функциональной специализации;

· ориентация на получение краткосрочных прибылей;

· низкий уровень накопления;

· рост потребительских расходов;

· снижение объема инвестиций.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом:

General Motors (произносится Дженерал моторс), сокращённо GM (произносится Джи-Эм) – крупнейшая американская автомобильная корпорация, до 2007 года на протяжении 77 лет крупнейший производитель автомобилей в мире (с 2007 – Toyota). Производство налажено в 35 странах, продажа в 192 странах. Штаб-квартира расположена в Детройте.

В американской компании "Дженерал моторс" несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР (Научно исследовательские и опытно конструкторские работы). Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

"Дженерал моторс" осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторс" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторс" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторс" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторс". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал моторс" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторс" и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом – наблюдательными производственными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, наблюдательным стратегическим комитетом, определяющим направление развития всей организации.

Заключение

Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании.

Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А., Егоров А.С., "Управление карьерой в организации", М, 2003.

2. Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента, – 2 изд. – Мн.: ООО "Информпресс", 2000.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Гном-пресс, 1999.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы, – М.: Инфра-М,1996.

5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. Справ. пособие – М.: Экономика, 1990.

6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер – М, 2000.

7. Десслер Г. Управление персоналом, М.: БИНОМ, 1997

8. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках – М.: Интерэксперт, ИНФРА – М, 1995. Перевод с английского – М., 1991.

9. "История менеджмента" под редакцией Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 1997.

10.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996.

11.Кутыркин И.А., Технология написания курсовой работы, ИНФРА-М, 2003.

12.Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.:Дело, 1997.

13.Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов /Б.В. Прыкин, П.В. Прыкина – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

14.Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научн. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.

15.Пшенников В.В., "Японский менеджмент. 27 уроков для нас", Москва, "Япония сегодня", 1997.

16.Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С. Менеджмент организации – М, 1999.

17.Тимошина Т.М. "Экономическая история России", Москва, "Филинъ", 1998

18.Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия М.: Дело, 2000.

19.Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6, 1996.

20.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Учебно-практическое пособие. АО Бизнес-школа "Интел-синтез". М.: 1996.

Размещено на Allbest.ru

[1] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999

[2] Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 1999

Date: 2015-11-15; view: 386; Нарушение авторских прав