Внутрикорпоративная культура

Корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать репутацию данной организации. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешнемаркетинговой среды, а следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя.

Философия фирмы является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные. Это развернутое изложение морально‑этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Философия фирмы включает в себя следующее.

1. Миссия фирмы, т. е. стратегическая цель, выражающая смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе ( например, «Филипс»: «Изменим жизнь к лучшему!»; «Аптека 36,6»: «Нести здоровье и красоту людям!»; «Аэрофлот»: «Построим компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации в России!»).

2. Ценности – устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности ( например, корпорация «Перспектива» – надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие; «АЛЕР‑АУДИТ» – независимость, честность, объективность, компетентность, добросовестность, профессиональная этика).

3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, их переводим в принципы, т. е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации ( например, ценности и принципы Hewlett Packard: «Созидание. Мы осуществляем вклад в область наших интересов. Мы не занимаемся копированием. Новаторские продукты. Мы располагаем широким выбором оборудования. Фундаментальные улучшения. То, что мы делаем, приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей. Эффективность работы людей и организаций. Мы нацелены на улучшение того, как люди живут и работают»).

4. Ценностно‑нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

Второй блок корпоративной культуры включает в себя следующие элементы.

1. Этический кодекс – свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации (например, мебельный салон «СтатуС»: «Мы сделали свой бизнес искусством. Мы молоды и мобильны, но у нас есть опыт. Мы умеем спорить и убеждать, но готовы выслушать ваше мнение и убедиться в вашей правоте. Мы не обещаем сделать быстро, но обещаем сделать хорошо. Мы не обещаем сделать дешево, но хотим, чтобы интерьер вашего дома соответствовал вашим возможностям, вашему вкусу и сегодняшним требованиям к качеству жизни»).

2. Этическая памятка – письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд ( например, в сети ресторанов и отелей «Мевенпик» у входа вывешена медная табличка с текстом: «Мы бескомпромиссны, когда речь идет о требовании высшего качества изделий, которые мы покупаем и продаем. Предлагаемый нами ассортимент очень разнообразен и является выражением истинного оптимизма. Мы соблюдаем все правила гигиены. Атмосфера в наших ресторанах приятна и располагает к отдыху. Все, что мы можем сэкономить благодаря хорошей организации труда, должно идти во благо нашим клиентам, выражаясь в снижении цен на наши услуги. Все, что мы предлагаем своим посетителям, является предметом нашей гордости. Мы стремимся вести свое дело аккуратно и корректно. Мы обслуживаем своих клиентов вежливо и предупредительно. Мы хотим, чтобы наши служащие радовали посетителей хорошим настроением и любезностью. Во всех наших начинаниях должны сквозить свежие мысли»).

3. Этическая экспертиза – анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации.

4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель – исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии. Она состоит из следующих элементов.

1. Собрания и совещания являются формой непосредственного общения «глаза в глаза» и передачи информации «из рук в руки». К ним относятся также личные встречи с руководителем. Они могут быть официальными – «кабинетными» – или неофициальными, «за чашкой чая».

2. Информационные стенды и корпоративные издания – это формы опосредованного общения. Преимущество их в том, что они информируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов.

3. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени, листовки) могут быть адресованы только персоналу, или только клиентам, или тем и другим одновременно ( например, журнал «Мир ORIFLAME» и журнал Mary Kay «Аплодисменты» издаются для консультантов и дистрибьюторов этих косметических компаний, журнал екатеринбургской компании «Калина» «Калина news» – для клиентов, а «Наша газета» компании «Уралсвязьинформ» – и для сотрудников, и для клиентов).

Социально‑психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании.

1. Социально‑психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять партнерам, подчиненным и начальникам.

2. Система мотивации и стимулирования персонала предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности ( например, в косметической компании ORIFLAME система карьерного роста выглядит так: директор – сапфировый директор – золотой директор – бриллиантовый директор).

Также в состав корпоративной культуры входит событийная культура, которая включает в себя следующее.

1. Корпоративные мифы, легенды, байки – способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценности конкретной организации в образно‑символической форме. В мифах философия организации получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всех членов группы ( например, в компании Nordstrom существует легенда о том, что как‑то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, притом эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент всегда прав»).

2. Обряды, как и мифы, конкретизируют ценности организации. Обряд инсценирует миф через условно‑символическое действие. Поводом для него становятся наиболее значимые события из жизни организации, такие как принятие новых сотрудников (обряд посвящения), признание заслуг (обряд чествования), события личной жизни (дни рождения, свадьбы). Наряду с цельным обрядом в практике часто используются и отдельные обрядовые действия: поздравления, тосты, застолья ( например, клятва сотрудника LG: «Я сам возложил на себя обязанности и должен в любой среде, несмотря ни на что, страстно добиваться достижения поставленных целей. Я должен проявить себя как способный компетентный человек, способный повести за собой других. Я должен на основе выработанной стратегии сделать большой прорыв, создать общественную, рожденную новым ветром перемен культуру с боевым духом, проявить последовательное лидерство. Я должен прожить жизнь с пользой, оставив потомкам почетное наследство, которым они могут гордиться»).

Важные обряды образуют корпоративные праздники, т. е. торжества, изъятые из повседневности. Таковыми могут быть: «красные даты календаря», т. е. государственные праздники, религиозные праздники, профессиональные праздники или оригинальные, т. е. самобытные, праздники конкретной организации ( например, фестиваль пивоваров Октоберфест).

Традиции – элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени ( например, на космодроме «Плесецк» в Архангельской области за три часа до запуска ракеты на покрытой толстым слоем инея третьей ступени метровыми буквами пишут женское имя Таня. Считается, что ракета, освященная этим именем, обязательно выполнит все задачи. На космодроме говорят: «Таня – наш оберег»).

Культура внешней идентификации включает в себя: фирменный цвет; товарный знак; слоган; логотип.

Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления.

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, так как помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

11.3. Деловые игры, тренинги, обучающие семинары, мастер‑класс

Деловые игры – это метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и ЭВМ. Они применяются для обучения, научно‑исследовательских целей, выработки управленческих решений.

Финансовые и деловые игры – это мощный механизм самообучения, так как во время игры отражается истинное отношение к деньгам и богатству. Такие игры являются лучшим средством для финансового обучения и позволяют учиться и рисковать на собственном, и к тому же безопасном, опыте. Деловые игры позволят научиться новым способам зарабатывать деньги, понять свои ограничения в отношении финансов и изменить их, стать хозяином денег и развить финансовый интеллект, развить в себе навыки ведения бизнеса и инвестирования, понять, как научить себя и своих детей быть богатыми.

После обучения в деловых и финансовых играх легче составить бизнес‑план, понять, можно ли заработать деньги на том или ином бизнес‑проекте, провести анализ и понять выгодность ваших инвестиций. Вы сможете понять, стоит ли вам вкладывать деньги в акции или в недвижимость. Деловые бизнес‑игры – это мини‑тренинг вашей жизни, который вы можете проходить самостоятельно, в компании своих друзей и партнеров, а также в клубах с новыми людьми.

Современные условия наращивают требования к качествам профессионала, нацеливают на формирование личности, характеризующейся творческим типом мышления, инициативой, самостоятельностью в принятии решений. Это требует новых подходов в обучении и воспитании. Обучение должно основываться не на передаче готовых знаний, а на создании условий для творческой активности. В качестве средств, реализующих такой подход, все большее признание находят активные методы обучения, в частности деловые игры. Их строение отражает логику практической деятельности, и поэтому они являются эффективным средством усвоения знаний, формирования умений и способностей личности будущего специалиста.

Тренинг – это особый метод обучения, при котором обучающийся приобретает и развивает навыки и способность к обучению. Это своего рода обучение для обучения. Тренинг отличается от лекции тем, что в нем отсутствует или присутствует в минимальном количестве теория. На тренингах обучающиеся получают не готовые знания, а развивают способность адекватно реагировать в сложившейся ситуации. Вся жизнь – это обучение. Человек никогда не станет успешным, если не научится обучаться, а будет получать только готовые знания. Тренинги помогают развить в человеке способность к обучению, развить в себе уже имеющиеся качества, например укрепить уверенность при принятии решения, доверие к партнерам, умение слушать (не только слышать) окружающих и т. д.

Традиционно на тренинге моделируется какой‑либо навык или качество, который немедленно анализируется и проверяется в учебной обстановке, максимально приближенной к действительности. Преимущество тренинга состоит в том, что моделирование в реальной ситуации может привести к нежелательным последствиям. Цель тренинга в рабочей ситуации состоит в том, чтобы развивать способности личности и удовлетворять текущие и будущие потребности организации.

В тренинге незаменима роль тренера. Это не обязательно высокоинтеллектуальный, превосходящий по знаниям и опыту обучающихся человек. Реальные заслуги и титулы тренируемых зачастую могут дать фору любому тренеру в несколько десятков или даже сотен очков. Тренер – это человек, который умело руководит процессом обучения, точно и своевременно моделирует ситуацию и задает вопросы. Как раз вопросная система обучения отличает тренинги от других методов обучения. Вопрос заставляет человека думать, размышлять логически, искать выходы из сложившейся ситуации и, что самое главное, формировать или развивать качества личности, необходимые для подобных ситуаций.

Тренинг в рекламной деятельности помогает создателю рекламы ориентироваться в ситуации. Реклама – это творческий процесс. Без умения обучаться и приспосабливаться, а точнее, адаптироваться к ситуации, реклама будет сухой и никому не нужной. Тренинги способствуют развитию умения «идти в ногу со временем», чуть опережая его (чтобы обойти конкурентов).

Другой способ обучения – обучающие семинары. Суть семинаров состоит в том, чтобы дать обучающемуся определенные знания в той или иной сфере, чтобы в дальнейшем применить эти знания на практике. Теоретические и практические знания составляют равные доли семинара. Как правило, семинары проводятся в связи со сложившимися изменениями в деловой сфере (например, устаревание маркетинговых технологий и разработка в связи с этим новых, изменения законодательства, касающегося ведения бизнеса, совершенствование существующих тенденций управления производством и персоналом и т. д.).

Обучающий семинар начинается с освещения его темы докладчиком. В отличие от тренинга, здесь докладчик – высококвалифицированный специалист, имеющий огромный опыт в этой сфере деятельности. Очень часто докладчиками являются разработчики той или иной маркетинговой технологии, по которой проводится семинар, законодатели, участвовавшие в разработке и принятии обсуждаемого изменения в законодательстве, создатели и последователи нового учения, руководители крупнейших компаний и т. д.

Условно семинар можно разделить на две части:

1) первую часть составляют непосредственно необходимые теоретические и практические знания и навыки. Сперва рассматривается проблема, изменение ситуации на рынке, в законодательстве, затем освещаются практические пути решения проблемы, поведения в сложившейся или складывающейся ситуации, правильного применения законодательства. После могут быть предложены перспективы развития того или иного вида деятельности;

2) вторую часть составляют вопросы к докладчику, обсуждение изложенного материала. Здесь также применяется моделирование ситуаций с последующим их разрешением. Цель этой части семинара – закрепление знаний по теме семинара, правильное их уяснение, вскрытие пробельных сторон проблемы.

Именно вторая часть обучающего семинара является его особенностью. Самое важное – применить полученные на семинарском занятии знания в практической деятельности. Простое посещение семинара ни к чему не приведет, более того, является бесполезной тратой средств и времени. Главная цель семинара – правильное и точное понимание изученной проблемы. Поэтому после получения необходимых знаний в первой части семинара очень важно закрепить их во второй. Эффективность от семинара достигается прежде всего желанием и интересом самого обучающегося. Если их не будет – грош цена обучающему семинару.

Мастер‑класс – уникальный способ научить человека мыслить самостоятельно и нестандартно. Специалист, проводящий мастер‑класс, – это дока своего дела. Используемые им методики, техники и технологии отточены до совершенства, в связи с чем и возникают свои, уникальные методы осуществления работы. По сути, мастер‑класс похож на семинар или тренинг, и очень часто, как это ни печально, эти понятия смешивают, называют одно другим. Однако все эти методы обучения друг от друга отличаются.

Первое отличие мастер‑класса от семинаров и тренингов состоит в их продолжительности. Мастер‑класс скоротечен, его продолжительность составляет максимум 2–3 часа (продолжительность тренинга составляет минимум 4–5 часов, семинар может длиться от 1 до нескольких дней и даже недель).

Цель мастер‑класса, в отличие от тренингов и семинаров, – не научить человека работать в той или иной сфере деятельности (причем за короткий срок мастер‑класса это невозможно), а показать нестандартность подхода к осуществляемому процессу. Здесь не рассматриваются открытия, новшества моделей. Преподавая мастер‑класс, специалисты раскрывают секреты снижения затраты энергии, времени, средств на достижение желаемого результата. Например, конструктор можно собрать десятком различных способов, но только один будет самым быстрым, экономичным и уникальным. Конечная цель мастер‑класса – научить человека мыслить нестандартно, применять способы осуществления деятельности, снижающие затраты сил и вложение средств, дать интеллектуальное и эстетическое воспитание обучающемуся. Осуществление работы в этом случае будет происходить с легкостью и интересом для работника, а для клиента красивая работа будет дополнительным стимулом прибегнуть к услугам компании.