Организационная структура управления предприятием

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей; порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления со­стоит в том, что управляющие воздействия на объект могут переда­ваться только одним лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяет­ся в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперирован­ных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектны­ми организациями и т.д. В настоящее время такая структура исполь­зуется в системе управления производственными участками, отдель­ными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однород­ной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой при­менения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обыч­но отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к даль­нейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориен­тирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функцио­нальной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называ­ются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблю­дать известную осторожность, с тем чтобы такой отдел (или подраз­деление) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функцио­нальная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подраз­делений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверж­дения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальни­ками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бух­галтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые пре­вращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управле­ния, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функцио­нальных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, со­храняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым по­высить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресур­сов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, по­скольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в ре­ализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функ­циональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя стано­вится слишком длинной.

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных стру ктур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, в, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрали­зация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных. Подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обыч­но по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориента­ции на потребителя (потребительская специализация), по обслужи­ваемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в на­стоящее время большинство крупнейших производителей потреби­тельских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры уп­равления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продук­ции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент това­ров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко оп­ределенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются во­круг определенных групп потребителей

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразователь­ными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, со­вершенствования технологии или удовлетворения потребностей по­купателей. Региональная структура позволяет более эффективно учи­тывать местное законодательство, социально-экономическую систе­му и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потреби­телей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реа­лизации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию пред­приятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно исполь­зующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на со­держание управленческого аппарата.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечи­вают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды. способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных про­грамм и проектов, могут применяться на предприятиях, в объедине­ниях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адап­тивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми
полномочиями для осуществления процесса управления в соответст­вии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с дру­гими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохра­няется их подчинение непосредственным руководителям подразде­лений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от пол­ной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — ра­боту своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа по­строения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определен­ной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за опреде­ленными функциональными отделами. В матричных структурах мож­но гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных по­требностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других органи­зациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немало­важное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалифика­цией и уровнем культуры — с другой.