Принятие решения о внесении изменений

Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель - привести проект в соответствие с планом.

Негативные отклонения от нормативных затрат могут быть вызваны неконтролируемыми факторами (увеличение стоимости услуг поставщика, повышение цен на топливо, изменение налогового кодекса, непредвиденный выход из строя оборудования и т.п.). Некоторые из отклонений могут быть результатом ошибки или неэффективного использования ресурсов. Может оказаться, что не будет никаких альтернатив, кроме как увеличить расходы или сократить долю прибыли. Однако, прежде чем это делать, необходимо предпринять попытку исправить положение дел.

Пример

Отставание проекта от графика можно ликвидировать посредством переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на критические задания. Управление резервом времени - это термин, который часто используется для этой цели.

Рис. 14 Отчет о запланированных заданиях для каждого из членов рабочей группы проекта

На рис. 14 приведен отчет о запланированных заданиях для каждого из членов рабочей группы проекта. Например, на рис. 14 представлен отчет о состоянии проекта в конце четырнадцатой недели его реализации. Как указано, задание E отстает от графика на одну неделю и находится на критическом пути. Какие возможности переброски ресурсов на задание E или на более позднее задание, лежащее на критическом пути, есть у руководителя проекта для ликвидации отставания проекта от графика? Из рис. 14 видно, что Бет удалось выполнить часть работ по заданию H раньше установленного срока и что задание Н не находится на критическом пути. Бет можно перебросить на выполнение задания E (при этом она продолжает работать над заданием F, если позволяет время) для того, чтобы помочь Карлу ликвидировать отставание от графика. Напомним, что задание F не имеет никакого резерва времени, но оно должно быть закончено до начала выполнения задания G (которое лежит на критическом пути). Руководитель проекта будет об этом знать и сможет принять меры в случае возникновения каких-либо проблем на следующем этапе.

5. Стадия «Завершение проекта»

Отчетная документация: Итоговый отчет, включающий Акт приемки и Акт внедрения

Финансовый отчет

Сложность и продолжительность процесса завершения проекта определяются размером, сложностью и масштабом самого проекта. Поэтому руководителю проекта необходим систематический процесс для успешного окончания работ по контрактам.

Основанием для окончания проекта являются:

1. официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями, заказчиками и другими бюджетниками.

2. официальное завершение заданий, выполняемых членами рабочей группы проекта;

3. приемка работы по проекту и конечных продуктов заказчиком;

4. обеспечение получения всех конечных результатов в установленные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к проекту;

5. надлежащее документирование проекта и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться в будущем;

6. выпуск и визирование окончательного отчета или отчета о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены;

7. прекращение всех работ по проекту как внутри организации, так и за ее пределами.

Результаты проведения проверки после реализации проекта могут быть представлены в окончательном отчете.

Формальная дата окончания проекта должна быть назначена и подписана руководителем проекта и надзирающей администрацией головной организации.