Люди разные, и их мотивации различаются

В разное время разные вещи по-разному влияют на людей. То, что заставляет работать лично вас, совершенно не мотивирует меня, а то, что мотивирует ваших коллег, абсолютно не работает в нашей фирме. Чтобы избежать полного хаоса, фанки-организации должны апеллировать к группам, представители которых имеют некую общность во взглядах. Вспомните примеры Southwest Airlines и McKinsey. Наименьший общий знаменатель не мешает людям существенно отличаться по всем основным показателям. Вы скажете: «Но все-таки мы работаем не с друзьями, не с теми, кто на одной волне с нами». Однако кого бы вы предпочли сменить – работодателя или друзей?

Такие ценности не обязательно связаны с деньгами. «Многие организации склонны думать, что их сотрудники работают только ради денег. Если вы относитесь к сотрудникам – к активу, обладающему знанием, – как к подопытной крысе, то вряд ли стоит ждать максимальной самоотдачи с их стороны», – говорит гуру в вопросах стратегии Гари Хэмел. Вместо того чтобы получать детализированные должностные инструкции, сотрудники сами должны инструктировать менеджеров насчет того, как их правильно мотивировать.

Согласно широко известной иерархии человеческих потребностей по Маслоу мы все начинаем с удовлетворения голода, а затем постепенно поднимаемся до уровня решения вопросов самореализации. Сегодня все наоборот: многие сначала стремятся к самореализации, а уже затем – ко всему остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы купить произведение искусства, горный велосипед BMW, компьютер, клевый прикид от We are T e Superlative Conspiracy (WESC) или поездку в Гималаи.

Мотивация все больше базируется на нематериальных ценностях. Раньше лояльность можно было купить: работодатель предлагал постепенное продвижение вверх по служебной лестнице, достойную зарплату и гарантированное рабочее место; сотрудник взамен гарантировал безграничную преданность и усердный постоянный труд. Теперь же лояльность определяется ценностями. Как говорит Джек Уэлч, «если вы удалите опорную систему кадровой иерархии и уровней управления, людям придется изменить свои привычки и ожидания, иначе их захлестнет стресс». Трудность для организации состоит в том, что ценности сложнее, чем деньги: их нельзя просто впихнуть в миссию компании или аккуратно выгравировать на табличке при входе в офис. И их нельзя выдумать: либо они есть, либо нет.

Выработав систему ценностей и донеся ее до сотрудников, организация приходит к автоматическому отбору: она начинает притягивать только тех людей, которые разделяют ее мировоззрение. Неопределенность ценностей означает, что вы не знаете, кто именно придет к вам наниматься. Помните: это не рынок покупателей. Выбирают здесь звезды. Они работают только на те компании, чьи системы ценностей совпадают с их собственными. Если они не хотят работать на компанию, не заботящуюся об экологии, они просто не будут этого делать. В конце концов, они хотят открыто смотреть в глаза своим друзьям и близким и не желают, чтобы при упоминании имени их работодателя в воздухе повисала неловкая пауза. «Сегодня мы ценим миссию компании и стиль ее работы не меньше, чем собственную возможность сидеть за большим столом и иметь карьерные перспективы, – говорит издатель Ричард Стагг. – Кто, едва встав с кровати, сразу начинает стремиться к туманной корпоративной цели? Если же компания наполняет реальным смыслом каждодневную работу сотрудников и предоставляет им возможности для разработки их собственных идей, то это, пожалуй, неплохое место для работы».