Ли Якокка

Ли Якокка. Это имя вот уже почти десятилетие не сходит в США с га­зетных и журнальных полос, не исчезает с экранов телевизоров. Оно знакомо, как утверждают опросы общественного мнения, 93% американцев. Те же опро­сы констатируют: в 1986 г. Якокка по популярности занимал второе место после президента США Рейгана, а в конце 1987 г. оставался в десятке наибо­лее популярных у американцев личностей — вместе с Р. Рейганом и папой рим­ским Иоанном Павлом II, вместе с Дж. Бушем (тогда вице-президентом) и двумя другими кандидатами на пост президента США, вместе с генеральным секре­тарем М. Горбачевым и бывшим президентом США Дж. Картером. Председа­тель совета директоров компании «Крайслер», Якокка оказался единственным представителем делового мира в этом своего рода «списке избранных», со­ставленным известным Институтом Гэллапа. И удивительно ли, что в пред­дверии президентских выборов и 1984 и 1988 годов Ли Якокка весьма высоко котировался как возможный кандидат на пост главы американского прави­тельства.

Для того чтобы читатель ощутил стиль и пафос деловой риторики вы­дающегося американского бизнесмена, приведем фрагмент из его книги «Карь­ера менеджера», которая разошлась по всему миру миллионными тиражами и которую каждому изучающему практический курс «Деловой риторики» совету-

30

ем перечитать с карандашом в руке. Один из фрагментов из этой книги приво-дится ниже.

Карьера менеджера P³⁹P

...До сих пор я остаюсь большим поклонником Института Карнеги. Я знавал немало инженеров, обладающих глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшихся. Это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом дирек-торов или соответствующим комитетом. Как правило, курс обучения публичной речи в группе при Институте Карнеги вполне мог бы исправить этот его недоста-ток.

Конечно, не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем. Но из школы выходит все больше ребят, не обладающих элементарной способностью ясно излагать свои мысли. Я посылал за счет компании десятки таких скованных в своей речи молодых людей в Институт Карнеги. Большинству из них это очень помогло.

Мне бы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать. В конце концов хорошему менеджеру нужно уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинное общение — процесс двусторонний.

В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но, если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием «это чертовски интересная идея» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят.

Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо тру-диться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как ра-ботник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть.

Конечно, самый распространенный способ контактировать со своими со-трудниками — это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с че-ловеком наедине. Прежде всего такая речь требует серьезной подготовки. Тут ни-чего не поделаешь, приходится как следует подумать. Оратор должен быть хоро-шо информированным человеком, но, если он тщательно не обдумал того, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, ему незачем отни-мать драгоценное время у других людей.

Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных.

Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.

31

Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел об-ращаться с людьми.

Или возьмем мою собственную карьеру. Мне встречалось много людей, ко-торые были умнее меня, и много людей, которые больше меня понимали в авто-мобилях. И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Потому что я же-стко обхожусь с людьми? Вовсе нет. Невозможно сколько-нибудь долго добивать-ся успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откро-венно и просто.

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю, вот она: «У него не ладятся отношения с людь-ми».

Я считаю такую характеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили», — таково мое неизменное мнение. Он не умеет обходиться с людь-ми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется са-мая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя — это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте.

Выше я уже отмечал, что считаю полезным наносить свои идеи на бумагу. Однако и это можно довести до абсурда. Кое-кто как бы находит удовольствие в превращении фирмы в бумажную фабрику. Отчасти такое стремление заложено в природе человека. В учреждении всегда встречаются люди, чувствующие острую необходимость изготовить письменную справку для досье. Правда, изложение идеи на бумаге обычно является лучшим способом тщательно его продумать. Но это вовсе не означает, что все вами написанное следует доводить до сведения своих сотрудников.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодей-ствии с коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важ-ном значении работы командой и об искусстве межличностных отношений. Взаи-мовлияние двух или трех собеседников может оказаться чрезвычайно плодотвор-ным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе.

Вот почему я энергичный сторонник того, чтобы менеджеры посвящали вре-мя совместным беседам, причем не обязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.

Люди, посещающие меня в корпорации «Крайслер», часто поражаются то-му, что на моем столе нет компьютерною терминала. Они, вероятно, забывают, что все то, что выходит из компьютера, кому-то приходится в него закладывать. Самая большая проблема, с которой столкнулся сегодня американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать.

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполне-ния высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и ста-раются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

32

Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день от и до. Они просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно: «Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моем здоровье».

Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю умрете от гипертонии!

Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.

В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем вы должны заняться сегодня».