Від MRP II до ERP

Півтора десятиліття (а у великих компаніях і більше) впровадження і роботи з MRP — системами не пройшли марно, а призвели до накопичення якісних результатів, серед яких були нові концепції менеджменту і нові рішення в галузі «математики» завдань планування ресурсів. Софтверні ж компанії ще на початку 90-х років як «ключові переваги» пропонували «інтегровані» рішення, у яких компоненти часто були істотно неоднорідними за «потужністю».

Типовий приклад — система Avalon, що пропонувалася раніше на вітчизняному ринку. Правда, у цей час багато виробничих підрозділів компаній були ніби «відділені» від збутової структури, через що відносно слабкі логістика і фінанси не служили істотною перешкодою для успішного використання таких систем (зауважимо, що в СРСР це теж було «до перебудови»). У західній практиці, що передбачає використання різноманітних систем для виробництва і фінансового управління, слабкість окремих ланок однієї системи компенсується іншими. Але в російській практиці переважно використовується якась одна система — сил і часу на впровадження і підтримку двох систем не має практично жодна компанія, навіть багата і значна.

Крім того, у 80-х роках сформувалися нові характеристики ринку, що істотно змінили вимоги до програмного забезпечення менеджменту:

• істотна географічна і концептуальна (диверсифікаційна) глобалізація як збуту, так і постачання, у тому числі для дрібних і середніх виробників;
• різке зниження часу життя продукту на ринку;
• значне збільшення ролі і кількості замовлених виробництв, які найбільш повно відображають концепцію «товариства споживання»;
• зростання конкуренції і, в підсумку, зниження середньої маржі, що отримується виробником; як наслідок — істотне збільшення інтересу до «тонкого» управління витратами;
• загальна інтенсифікація життя, що призвела до істотного підвищення вимог до мобільності управління;
• «спуск» проблем збуту і логістики до дрібного і середнього виробника.

Перераховані зміни зажадали переробки концепцій, закладених в основу автоматизованих систем управління. Першими зреагували постачальники «останньої хвилі» (постачальники, що запропонували рішення, достатньо пізно- Baan, Symix), які не мали в своєму портфелі проблем, що були «успадкованими», як у SAP була запропонована концепція ERP — інтегрованого планування всіх «бізнес»-ресурсів підприємства. Фактично вона формалізувала уявлення про «інтегровані» рішення, що охоплюють і пов'язують планування і управління всіма сферами діяльності підприємства, включаючи виробничі потужності, матеріальні (товарні) і фінансові ресурси.
Запропонована, наскільки відомо автору, компанією Baan, вона була швидко підхоплена практично всіма основними постачальниками MRP II-систем, тому що фактично не пропонувала нічого нового, а лише констатувала досягнутий рівень «постановки завдань» для тиражування рішень у «великих» виробничих системах.

На мал.1 умовно поданий зв'язок «стандартних» систем планування підприємства, що спостерігається практично в більшості виробничих систем(крім систем «проектного» планування і управління), до яких впроваджуються системи, що підтримують «розробку на замовлення». Ця діаграма також є своєрідною схемою «генезису» систем (методологій) управління і їх реалізацій в автоматизованих системах.

Оскільки в бізнес-системах велике значення має схема фінансового управління, то зобразимо на такому малюнку систему фінансового планування (FRP) у рамках ERP (мал.2.)

Фокус — на споживача, або як одержати переваги на ринку за допомогою комп'ютера. Концепція управління виробничими ресурсами — CSRP (customer synchronized resource planning) — «планування ресурсів, синхронізоване зі споживачем»- була запропонована компанією Symix. Сутність даної концепції полягає в тому, що при плануванні і управлінні компанією можна і потрібно враховувати не тільки основні виробничі і матеріальні ресурси підприємства, але і всі ті ресурси, що звичайно розглядаються як «допоміжні» або «накладні». Це всі ресурси, споживані під час маркетингової і «поточної» роботи з клієнтом, обслуговування після продажу проданих товарів, перевалочних і обслуговуючих операцій, а також внутрішньоцехові ресурси. У такий спосіб враховуються всі етапи «життєвого циклу» товару. На мал. 3 показано співвідношення між поняттями CSRP, ERP і різноманітними стадіями життєвого циклу товару.

Мал. 3. Системи планування ресурсів і життєвий цикл товару

Непрямим, але винятково важливим наслідком даної концепції виявилося реалізація, вперше у виробничих системах класу ERP, завдання "тонкого" управління виробничими графіками в умовах обмежених потужностей (так званого APS- завдання — розширеного управління виробничими графіками). Автономні рішення такого класу були відомі і раніше, але вперше було досягнуто інтегрованості із повноцінним ERP-пакетом. Системи типу APS дозволяють вирішувати такі завдання як «просування» термінового замовлення у виробничі графіки, розподіл завдань з урахуванням пріоритетів і обмежень, перепланування з використанням повноцінного графічного інтерфейсу. Завдяки принципово новій «математиці» розрахунок типових MRP-завдань відбувається на декілька порядків швидше, ніж раніше. Реалізація концепції CSRP дозволяє управляти замовленнями клієнтів і загалом усією роботою з ними на порядок «тонше», ніж це було можливо раніше. Дійсно, стала реальністю щогодинна зміна виробничого графіка, тоді як в умовах «класичної» ERP це завдання належало до категорії «кошмарних снів», що на конкретних виробництвах середнього і малого розміру зустрічається всюди (у Росії — практично, скрізь).

Детальний аналіз вартості замовлення і навіть конкретних товарів у його складі став можливим вже на етапі його оформлення, причому не в «необгрунтованих» цифрах, а з урахуванням конкретних технологічних рішень.

Наприклад, можна проаналізувати і врахувати всі можливі варіації технологічного ланцюжка для виконання даного замовлення, що часто потрібно в поліграфічній і ряді інших галузей промисловості. При розрахунку собівартості можна навіть врахувати всі додаткові операції щодо тестування й адміністративного обслуговування замовлення, не кажучи вже про обслуговування після продажу (весь «бізнес-цикл» або «життєвий цикл» товару), що практично неможливо в стандартних системах, де дані витрати списуються «котельними» або іншими «грубими» методами (приклади подібного аналізу і теорію питання можна знайти в роботі [1])). Легко також промоделювати і врахувати варіації типу: що краще,-зробити чи купити комплектуючі або вузли готового виробу? І так далі. Типовий приклад — термінове замовлення клієнта, не включене у виробничі графіки. Приймати або не приймати замовлення? Для цього потрібно врахувати витрати на переналагодження устаткування, втрати від можливого невчасного виконання вже розміщених (запланованих) у виробництві замовлень, витрати на термінову закупівлі відсутньої сировини або комплектуючих і т.д. До цієї ж категорії проблем належить і дилема: чи варто торговельній (дистрибуторській) компанії відчиняти нову «продуктову лінійку», якщо цього вимагатиме розвиток мережі, розширення складських площ, розширення штату менеджерів, витрат на рекламу? Чи окупить потенційний прибуток усі ці витрати?

Логістичні ланцюжки як дзеркало світового розвитку. Проте найважливішою «глобальною» новинкою в галузі управління бізнесом, на мій погляд, сьогодні стала концепція «логістичних ланцюжків» (supply chain).

Інформаційна підтримка даної методології — обов'язкова вимога для значних компаній. Характерно, що ще торік R/3, яка позиціонується як система управління насамперед для великого бізнесу, активно критикувалася саме за недостатній рівень підтримки даної концепції. Перехід у практику і теорію управління від маніпулювання постачаннями (supply management) до управління ланцюжками постачань (supply chain management) або, точніше, до управління логістичними ланцюжками (мал. 4), відбувся зовсім нещодавно — протягом останніх двох-трьох років.

До речі, різниця (в англійському варіанті особливо) на перший погляд відчувається не одразу, хоча є принциповою. Наприклад, російська специфіка полягає в тому, що фактично із самого початку усі скільки-небудь значні компанії мали справу з управлінням саме логістичними ланцюжками, що їм припадало створювати «з нуля», а не з «простими продажами», хоча деякі не усвідомили цього дотепер. Нерозуміння сутності управління складним бізнесом чи невміння його застосувати оберталося для багатьох із таких компаній відходом із ринку.