Потреба у малярах

На підставі показників цієї таблиці будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх роботах (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Календарний графік потреби у ресурсі

Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу визначити нестачу або надлишок їх. У наведеному прикладі протягом третього і четвертого дня, коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 чол. (необхідна чисельність — 16 малярів, наявна — 12), в інші дні спостерігається надлишок наявних ресурсів (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Діаграма потреби у ресурсі

Нестача ресурсу призводить до збільшення тривалості виконання роботи, якщо на це не звернути уваги. Шляхами подолання означеної проблеми є:

· позаурочний час роботи (при цьому не треба залучати нових працівників, але знижується продуктивність наявних);

· збільшення робочих змін (зростає рівень використання устат­кування, проте слід брати до уваги можливу кількість розміщення людей в обмеженому просторі);

· підвищення продуктивності праці (за допомогою освіти і тренування);

· принцип «зробив і пішов»: працівник може піти з робочого місця після завершення необхідного обсягу робіт (якщо навіть йому сплачують за робочий день або зміну), в такий спосіб роботи не будуть розтягуватись у часі;

· залучення субпідрядників (збільшується тимчасова робоча сила, але вона є дорожчою. Це також нагода зіставити продуктив­ність своїх працівників із залученими іззовні. Інколи вона підвищується, але треба слідкувати за якістю і моральним кліматом);

· крива навчання (з виконанням однакової роботи витрати часу знижуються у міру набуття навичок і зростання продуктивності праці робітників). Наприклад, якщо випускають серії подібних вимірювальних приладів, то витрати часу із кожною наступною серією скорочуються, як це бачимо з рис. 7.4.

Рис. 7.4. Крива навчання

Надлишок ресурсів — це також проблема, оскільки непрацюючим треба все одно платити заробітну плату. Ці витрати можна скоротити шляхом:

· спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт;

· виконання складових частин заздалегідь;

· установки устаткування заздалегідь;

· тренінгів персоналу на майбутнє;

· оцінки минулих проектів, аби передбачити тенденції у використанні ресурсів, і, відповідно, звільнення зайвих працівників.

Прибутковість компанії у довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.

7.3. МОДЕЛЮВАННЯ І КАЛЕНДАРНЕ
ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

Моделювання типу «що… якщо…» стало популярним засобом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варіювати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Дані моделі використовують у таких ситуаціях:

― обмеженості часу;

― обмеженості ресурсів;

― зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);

― збільшення кількості ресурсів;

― скорочення тривалості виконуваних робіт;

― поділу роботи на дві або більше частин;

― визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників.

Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкриває шлях до ефективного планування і контролю.

Згладжування ресурсних гістограм

Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити завантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок — обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж один ресурс.

При цьому треба звернути увагу на:

― ресурс, який найбільш перевантажений;

― ресурс, який найбільше використовується у проекті;

― найменш гнучкий ресурс (який наймаємо з іншої компанії або навіть країни);

― ресурс, який потребує найбільших витрат по найму.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Шляхи згладжування:

― зміна логічних зв’язків;

― зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Якщо повернутися до попереднього прикладу (див. рис. 7.2), то робота В має чотири дні запасу і її можна на два дні змістити, що потребує зміщення роботи D також на два дні (рис. 7.5, 7.6).

Рис. 7.5. Календарний графік потреби у ресурсі після зміни
календарних термінів у межах запасу часу

Рис. 7.6. Гістограма потреби у ресурсі після згладжування

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою ком­п’ютерних програм.

При цьому необхідно виконати три кроки:

крок 1-й:визначити, звідки можна взяти інформацію (тоб­то де міститься інформація про ресурси);

крок 2-й:встановити пріоритети у розподілі ресурсів. Хоча важко вести мову однозначно про «правильний» чи «оптимальний» розподіл ресурсів, при реалізації великих проектів, коли неможливо в ручному режимі вирішити ці питання, користуються також шкалою пріоритетів:

1-й пріоритет — ранній початок (у кого він найбільш ранній);

2-й пріоритет — найменший запас часу по роботі;

3-й пріоритет — найбільша тривалість виконання роботи;

4-й пріоритет — порядковий номер.

Встановлюючи пріоритети, треба пам’ятати таке:

1. Під час виконання великих проектів нереальним є дуже детально формувати календарний план на багато місяців уперед, оскільки зміни будуть неодмінно. Через те ранньому початку робіт треба віддавати перевагу.

2. Запас часу припускає можливість перенесення термінів виконання роботи, тому пріоритет мають роботи з найменшим запасом часу, тобто такі, які є майже критичними.

3. Тривалість і бюджет характеризують обсяг роботи, тому ресурси скеровують насамперед на більші за розміром і більш дорогі роботи.

4. Якщо неможливо дотриматися попередніх критеріїв, встановлюють пріоритети за порядковим номером роботи;

крок 3-й:розподіл ресурсів (після визначення пріо-
ритетів).

Під час розподілу ресурсів використовують два базових методи: послідовний і паралельний.

Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відповідно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.

Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах водночас, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної наявності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому менеджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.

Ці дії потребують дотримання таких принципів:

1. З самого початку проекту потреба у ресурсах порівнюється з наявністю їх, розробляється календарний план по ранніх строках початку робіт.

2. Якщо немає ресурсу, щоб почати роботу в ранні строки, її зсувають на один день (або тиждень) у межах запасу часу і знову зіставляють наявність ресурсів з потребою в них. Цей процес триватиме доти, доки:

а) потреба в ресурсах відповідатиме їх наявності;

б) буде використано весь запас часу по роботах.

В останньому випадку використовують один із двох можливих підходів:

1) планування в умовах обмежених ресурсів;

2) планування в умовах обмеженого часу.

1. Планування в умовах обмежених ресурсів.

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане дос­тупним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях:

а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабіни ліфту);

б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу);

в) обмежена кількість устаткування, тобто комп’ютерів, верстатів, підйомних кранів тощо;

г) вимоги безпеки обмежують чисельність працюючих у певній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці).

Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо використовувати заходи, що розглядалися стосовно регулювання нестачі у ресурсах.

Планування в умовах обмеженого часу.

Даний метод застосовують, якщо неможливо подовжити термін завершення виконання проекту.

У цьому разі треба задовольняти потреби у ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли:

· проект має суворі штрафи за невиконання у часі;

· проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі можливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку).

Оскільки строки таких проектів переносити неможливо, збіль­шують ресурси.

Після закінчення аналізу і розподілу ресурсів треба переглянути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також перевірити решту пов’язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань.

Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ресурсів. Нові плани і гістограми є базою для планування на наступ­ний звітний період. Потрібно також пам’ятати, що коли компанія виконує водночас декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодування має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах вони не були однаковими, інакше комп’ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем.

Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:

1. Оцінка потреби у ресурсах.

2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.

3. Складання таблиці наявності ресурсів.

4. Побудова ресурсної гістограми.

5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.

6. Складання нового плану за допомогою прогнозу «що… якщо…».

7. Згладжування ресурсних гістограм зміщенням робіт у межах запасу часу.

8. За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу.

9. Перепланування календарного плану.

10. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

ПЛАНУВАННЯ ЗАТРАТ

Як уже зазначалося, у полі зору менеджера проекту перебувають такі головні цілі виконання проекту, як час, обсяги, витрати, якість.

Ми вже розглянули, як плануються обсяги робіт, час і ресурси. Одним із найважливіших процесів є також планування затрат. Воно служить таким цілям:

1. Необхідність здійснення контролю (порівняння планових завдань з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до найнижчого рівня робочої структури проекту.

2. Визначення життєздатності проекту (порівнянням витрат і доходів, уточненням їх на різних фазах виконання проекту).

3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів).

4. Розподіл ресурсів (відповідно до обсягів і змісту робіт).

5. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ресурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки — оцінки часу дають змогу підрахувати затрати.

6. Підготовка тендерів. Фірми, які беруть участь у тендерах на виконання проектів, мають підрахувати витрати з метою:

· прогнозування прибутків як різниці між ціною і витратами;

· визначення ціни додаванням до витрат фіксованого відсотка прибутку;

· передачі інформації по витратах клієнтам.

Точність оцінок для цих цілей може коливатися від ± 50 % для прийняття рішення про здійснення проекту і початок вивчення можливостей до ± 2 % при підготовці тендерів. Природно, що витрати на проведення цих оцінок зростають у міру зростання їх точності від 0,02—0,1 % вартості проекту у першому випадку до 5—10 % вартості в останньому.

Трьохспрямована структура проекту (поєднання WBS, OBS, CBS) визначає підхід до обчислення затрат по роботах, організаційних одиницях і видах затрат.

Хоча розрахунки зводяться до фінансових аспектів проекту, треба пам’ятати, що вони не мoжyть бути точно визначені без попередньої оцінки інших чинників: часу і ресурсів. Отже, необхідно пеpeдбачити вартісні параметри проекту, побудувавши його моделі. Якість і точність розрахунків залежить від наявного часу; доступної інформації; методу, який застосовують; досвіду і знань людей, відповідальних за проектні розрахунки.

Інформація для розрахунків може міститися у таких документах: інформація про обсяги робіт; контракти; специфікації; документи з оцінки ризику і невизначеності проекту.

Калькулювання — це деталізовані обчислення за проектом, що базуються на повній інформації, яка включає такі пункти:

¨ вид кінцевого продукту;

¨ схема робіт;

¨ список матеріалів;

¨ ціни субпідрядників і постачальників.

На різних стадіях розробки проекту існує кілька основних типів розрахунків.

Концептуальна оцінка служить для первинного добору проектів. Вона ґрунтується на аналізі обмеженого обсягу робіт і дає рівень точності приблизно 75 %. Якщо концептуальна оцінка виявляє перспективність проекту, то виділяються додаткові кошти для здійснення стадії його розробки.

Оцінка доцільності може бути проведена без деталізації даних. Якщо вона базується на інформації прo попередні проекти-аналоги, з таким самим обсягом робіт, то точність може бути підвищена до 90 %.

Для поліпшeння якості інформації у цій оцінці можуть використовуватися такі методи:

· аналіз вигод і витрат, що базується на принципах:

a) критерій поліпшення Паpeтo: «Проект має робити окремим суб’єктам краще, не роблячи нікому гірше»;

б) тест Xікca—Kелдopa: «Загальні вигоди мають перевищувати загальні витрати»;

в) тест на «бажання платити», що просто визначає, скільки клієнт заплатить за вашу продукцію;

· аналіз потреб, у якому використовується анкета, націлена на виз­начення поточної позиції фірми, її цілей і можливостей їх досягнення.

Остаточна оцінка ґрунтується на значному обсязі даних, включаючи розроблену схему робіт, деталізовані креслення і специфікації, пpaйc-лиcтки продавців та огляди робіт. Така оцінка має рівень точності 95 %.

Калькулювання, за якого може бути досягнуто рівень точності 99 %, вимагає, однак, багато часу. Чим вищою є точність оцінки, тим вищі витрати на її проведення. Точність оцінки може обмежуватися розміром доходу компанії, a також часом на її проведення.

Види проектних витрат:

за методом віднесення на проектні роботи:

· прямі, безпосередньо пов’язані зі здійсненням проекту;

· непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект;

за залежністю від обсягів проектних робіт:

· постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;

· змінні, які залежать від обсягу робіт.