Сутність стратегії підприємства, її види та порядок розробки

Стратегічне планування є набір діянь П.Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своєї мети. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання - забезпечити нововведення та у створенні в достатньо.

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів,суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

Провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку.

Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

макроекономічних процесів (інвестиційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов’язаний з визначенням цілей та ключових проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвиток підприємства. З цією цільцю провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “ цілі – можливості ” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і від коректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо о приділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П’ятий етап – складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх дій, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних дій по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. В світовій практиці для о приділення цих кордонів використовуються поняття “точка беззбитковості ” (“мертва точка ”).

Під точкою беззбитковості розуміють такий об’єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об’єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовольняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівняння важливих показників його діяльності (по всім направленням) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє о приділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, використати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який о приділяє переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об‘єктів оцінки).