Широкомасштабное укрепление государства в условиях организационной неопределенности: политический подтекст

Из теоретических выводов, что оптимально устроенных организаций не бывает, проистекает ряд важных практических подтекстов. Первый: следует поддержать вывод Вулкока и Притчетта (Woolcock и Pritchett 1992), что в политике развития нам следует с большей осторожностью относиться к утверждению о существовании широко применяемых правил или уроков, которые можно использовать в реформе общественного сектора, менеджмента планирования или в сфере обслуживания. Вулкок и Притчетт подчеркивают, что просто функциональный характер такого мнения о «наилучшей практике» часто проявляется, когда практика, работающая в одной части мира, немедленно пропагандируется и предлагается в качестве модели, которой непременно надлежит следовать в других частях мира. Успешные программы часто идиосинкратичны и вызывают то, что Джеймс Скотт (Scott 1998) назвал «metis» – способностью использовать местное знание для принятия местных решений.

Для менеджмента и общественного администрирования значимость широкого планирования и умение его осуществлять означают, что при развитие учреждений неизбежны тяжелые испытания социальной структурой, культурой и другими переменными вне прямого контроля со стороны общественной политики. Организации создают и поощряют нормы через социализацию и обучение, но нормы порождает и окружающее общество. Если обязательства перед родственной средой всегда имеют преимущество перед обязательствами в отношении чужой среды вопреки правовым или контрактным отношениям, то некоторые виды административных функций неизбежно будут уходить из‑под официального институционального контроля, установленного контроля над коррупцией.

Не стоит удивляться, что общественное администрирование уникально и тот или иной опыт в этой сфере не подлежит широкому обобщению. Кроме того, наблюдение Хайека, что большинство экономических знаний локально, было принято близко к сердцу и внедрилось в наше предпочтение к децентрализованным, основанным на рынке, экономическим системам. Действительно, зачем нам допускать, а тем более поощрять высокую степень разнообразия путей развития таким образом, чтобы частные фирмы организовывались и принимали решение в области бизнеса, и при этом требовать, чтобы общественные структуры формировались по принципу лучшего с точки зрения практики административного шаблона?

Большое преимущество общественного администрирования по сравнению с частным сектором менеджмента состоит в том, что частный сектор подвержен грубому дарвинскому процессу конкуренции и отбора – в отличие от общественного сектора. Армен Алчян в своей классической статье «Неопределенность, эволюция и экономическая теория» (Alchian 1950) указал, что изменения в стратегии фирмы или организации могут в определенный период оказаться таким шагом в эволюционном процессе в области производства, что менее успешные фирмы будут вытеснены с поля их деятельности. Общественный сектор не осуществляет контроля над эффективностью практической деятельности, так что низкоэффективные административные структуры могут долго топтаться на одном месте. Отсюда необходимость в рациональном предвидении и рассмотрении административных моделей.

Факт существования организационной неопределенности не означает, что мы поднимаем руки вверх и утверждаем, что в общественной организации «ничего не происходит». Пусть не может быть оптимальных практик – худшие практики, конечно, бывают, или же на каком‑то уровне от плохих практик нужно избавляться. В сильном стремлении институциональных экономик к моделированию и оптимизации формальных прогрессивных структур нет ничего дурного и на деле оно очень полезно для выявления или реформирования устаревших или неправильно функционирующих бесполезных систем. Единственная проблема такого подхода в том, что он недостаточен в случае решение вопроса неправильного функционирования всей организации. Чрезвычайное внимание к нормам или к сверхпунктуалыюму соблюдению местных обычаев и традиций может способствовать сохранению чрезвычайно контрпродуктивных функциональных структур, которые сразу можно бы было оценить правильно исходя из общественной политики.

Из различных слагаемых успеха работы институции общественное администрирование наиболее восприимчиво к систематизации и замене. Свидетельство тому – существование школ общественного администрирования во всем мире. Разнообразные виды реформ организаций и изменений в формальных прогрессивных системах, осуществленных более профессиональными и менее коррупционными правительствами в Соединенных Штатах, Великобритании и в других развитых странах, также могут быть почти успешно применимы и в развивающихся странах.

При этом этот успех предполагает исследовательскую программу. Нам нужно как можно лучше понять, какие типы деятельности общественного сектора наиболее пригодны для создания моделей и анализа, и соответственно – какие из них наиболее приемлемы для того, чтобы обеспечить оптимум местного варианта. Матрица, изображенная на рис. 10, – это исходная точка. Существуют некоторые высокоспецифичные виды деятельности с низкой степенью передаваемости, как центральное банковское дело, не допускающее высокой вариантности в институционной структуре и подходе. Эти области – сфера общественного администрирования, наиболее восприимчивого к технократической реформе, где (пользуясь языком Вулкока–Притчетта) «десять блестящих технократов» могут упасть с неба в развивающуюся страну и произвести в ней широкие перемены на благо общественной политики. И действительно, в минувшие два десятилетия это случилось в ряде стран – Чили, Боливии, Аргентине, Мексике и др.

Напротив, самые сложные области для реформирования – это виды низкоспецифической легкораспространяемой деятельности, такой как образование или право. Легальной системы нет в том мире, который может быть «застолблен» десятью технократами, какими бы «блестящими» они ни были. То же относится и к области общественного администрирования которые, вероятно, оказываются самыми специфическими и подлежат изменению сообразно местным условиям. Существуют области, где проект и его внедрение получат самую критическую оценку людей, погруженных в местные условия. В этих случаях любое изменение, возможно, станет в некотором смысле другим, если учесть этическое, региональное, религиозное и иное разнообразие общества. Вулкок и Притчетт, признавая сложность и разнообразие возможных удачных решений, выражают мнение, что менеджеры самых успешных проектов, которым оказали высокую степень доверия, не покидали поле деятельности достаточно долго, чтобы понять тонкости местной среды.

Самые сложные случаи – те, что находятся в середине матрицы, имеющие умеренную специфика и объем изменения, где самый лучший практический проект будет воспринят лишь до определенной степени. Здесь проблема в том, что аутсайдеры общества могут вообразить, что знают об универсальности определенного института или практики гораздо больше, чем на самом деле.

Рассмотрим вопрос реформы гражданской службы и частных структур. Уничтожение протекционизма было ключом к умелому и успешному укреплению административных функций государства в таких развитых странах, как Британия и Соединенные Штаты, и осуществилось через такие важные реформы, как чистки и увольнения.

Общественные административные структуры в развивающихся странах не чуждались протекционизма и коррупции, и их очистка через установление «современных» систем гражданской службы стала главной целью институционной реформы.

Но и в этой сфере существуют самые разные способы обмана. «Современные» административные структуры во всем мире демонстрируют широкий спектр способов набора, обучения, карьерного роста и дисциплинирования гражданских служащих. Системы «мандаринов», существующие в Японии и Франции, резко отличаются от подхода, принятого в Соединенных Штатах, и позволяют японцам и французам заниматься теми видами деятельности, которые трудно было бы вести в Соединенных Штатах. В прошлом игнорирование этих трудностей вело к серьезным политическим провалам.

Когда в конце 1945‑го года Соединенные Штаты обосновались в Японии как оккупанты, они приняли во многих случаях успешно осуществленные меры по «построению национального государства» и повороту Японии в сторону демократии. Японцы с удивительным успехом (см. Dower 1999) позаимствовали у Запада много институтов, среди прочего новую конституцию, написанную штабом генерала Макартура. В других сферах американский подход к институционной реформе не принялся. Усилия Соединенных Штатов развенчать японские промышленные конгломераты, или зайбатцу, стали просто подсказкой для возрождения в последующие десять лет этих же структур в форме кейретцу. Самым поразительным провалом стало американское намерение реформировать японские административные структуры, работа, выполненная американским служащим по имени Блэйн Гувер. Теодор Коэн, комиссар по труду в штабе Макартура, составил следующий отчет о деятельности миссии Гувера (Cohen 1987, с. 381):

Председатель новой миссии... Блэйн Гувер, президент престижной Ассамблеи гражданской службы Соединенных Штатов и Канады... Период, длиною в жизнь персонала администрации, проведенный им в системе федеральной гражданской службы Соединенных Штатов, стал основой, если не итогом, их экспертизы.

По прибытии в Японию в ноябре 1946 г. миссия провела через соответствующие агентства SCAP обширную серию ознакомительных брифингов... мне показалось, что ее сотрудники в процессе отбора данных, как я уже говорил, отдавали предпочтение фактам, которые, по их мнению, могли быть полезными, но отвергали информацию, которая не увязывалась с проводимыми ими программами. Когда я пытался объяснить японский вариант отношений наниматель‑наемник как «защиты в обмен на лояльность», а не «деньги за работу», их глаза тускнели. Когда я говорил о сети отношений патрон‑клиент (oyabun‑kobun), охватывающей все крупные японские структуры, в том числе правительственные административные структуры, это не вызывало шквала вопросов. Для меня центральной проблемой была «расфеодализация» административных структур канбацу... Но участники миссии были больше заинтересованы в сравнении уровней зарплат в правительственном и частном секторе. В их интеллектуальном багаже не было места для психологии и отношений тех людей, ради которых их призвали создавать новую современную, научную, нефеодальную административную систему.

Вместо этого они использовали чисто американские концепции равных возможностей для продвижения, честной игры для сотрудников гражданской службы или благородной идеи служения обществу.

Гувер обвинил административную систему Японии в семи смертных грехах: чрезмерное количество административных служащих, неэффективность, плохая дисциплина, низкая квалификация, недостоверная оценка нанятых работников и неправильное их использование, классификация, основанная в большей степени на классе гражданской службы, а не на обязанностях и функциях, и экзамены, где проверяются скорее общие, чем специализированные знания. Неудивительно, что в основном его рекомендации сводились к следующему: стандартного типа договор, условия которого зависят от результатов конкурсных испытаний, «научная» организация труда, сетка заработной платы, оценки эффективности плюс создание авторитета независимой гражданской службы. Как же все это было увязано с феодализмом? Американскую схему, исторически предназначенную для избавления от прогнивших систем, собирались применить в стране, где такой системы не было. Мне иногда приходило в голову, что если бы эту миссию отправили вместо Японии за Полярный круг, она бы предложила бы эти же самые рекомендации эскимосам, тюленям и чайкам.

Трудно сказать, что впечатляло больше, – невежество миссии Гувера, проявленное при в оценке местных условий или ее высокомерие. Если оглянуться назад, японские административные структуры в 1946 году во многих отношениях были более элитными, компетентными и защищенными от требований политического протекционизма, чем их американские аналоги того времени. Реформы, проведенные Соединенными Штатами, не смогли затронуть ничего, кроме самой верхушки тогдашнего чиновничьего аппарата, не коснувшись механизма, который за очень короткий период времени развился в мощные государственные структуры, такие как Министерство финансов и Министерство международной торговли и промышленности, которые изрядно досадили американцам в последующие десятилетия в ходе торговых войн.

Местная специфика требовала выработки широкого разнообразия советов, толковых административных практик, которые не ограничились бы перемещением административной силы из одного общества в другое под руководством администраторов из развитого мира, читающих лекции своим менее знающим коллегам о том, как и что нужно делать в их стране или в мистической «Дании». Общее знание зарубежных административных практик следует сочетать с глубоким пониманием местных сложностей, возможностей, привычек, норм и условий. Следовательно, решения, принятые администрацией или в организациях, должны внедряться не просто посредством оплачиваемой деятельности местных чиновников, руководящими местными учреждениями, но и силами самой этой администрации или организаций. Восточно‑азиатские реформаторы быстро разобрались в сути, где имеется сильное управление, и переняли некоторые приемы, но существенно изменили их так, чтобы заставить работать на свои общества. И, разумеется, добились успешного развития, потому что не позволили иностранным донорам насадить в их странах такие институты, которые вытеснили бы институты местные.

Если мы действительно хотим увеличить институционную способность слаборазвитых стран, нам придется изменить метафору, где описывается, на что нам надо надеяться. Мы приходим в страну не с балками, камнями, подъемными кранами и чертежами конструкции, готовые нанять местное население с тем, чтобы оно помогло нам построить фабрику, которую мы спроектировали. Вместо этого следует прийти с ресурсами, побуждающими местное население построить собственную фабрику, и помочь ему составить план, как самостоятельно ее построить и эксплуатировать. Каждый шаг технической помощи, уничтожающий такую же способность местного общества, можно рассматривать как обоюдоострый клинок, и относиться к нему нужно с большой осторожностью. Кроме всего прочего, внешняя помощь должна избегать соблазна ускорить процесс, начав управлять фабрикой.

На практике при этом получается, что внешним участникам такого строительства, желающим наращивать административную силу – будь то международные финансовые институты, двусторонние доноры или неправительственные организации, – лучше всего оптимально осуществлять прямые вливания в правительственные органы в странах‑клиентах, тем самым обеспечивая стабильность. Они не должны ставить жестких условий использования вливаемых ресурсов, но настаивать на строгих стандартах отчетности касательно определенного рода результатах. Эта политика подразумевает подобие дисциплины, которой успешно действующие рынки требуют от фирм: рынки не интересуются, как организована фирма – как партнер или как общественная акционерная финансовая компания, централизованная или децентрализованная, являются ли ее первичные подразделения географическими или функциональными, – лишь бы она делала деньги. Таков в значительной степени подход, связанные с программой Соединенных Штатов «Соревновательный счет тысячелетия», по которой будут даваться гранты соразмерно объему деятельности.

В соответствии с этой концепцией, требование должно исходить от кандидатов на получение гранта, а распределение и использование фондов следует освобождать от внешнего управления на микроуровне в той мере, в какой они будут приносить измеримые результаты.

Такой подход к построению сильного учреждения будет работать, только если доноры терпеливы и не требуют, чтобы фабрика производила товары в короткий срок. Как я заметил в главе 1‑й, существует конфликт целей доноров: это конфликт между построением успешно функционирующей организации и обеспечением тех, кто осуществляет это построение учреждений, служб, которые должны произвести жизнеспособную систему. В конечном итоге и те, и другие хотят, чтобы «фабрика» работала в полную силу, но можно усомниться, должны ли местные люди управлять «фабрикой» в интересах местных нужд.

Трудно быть оптимистом в вопросе о том, хватит ли вообще донорам терпения, чтобы сосредоточиться на построении мощного здания за счет действующих служб обеспечения, поскольку их представители обычно требуют явных результатов.

[Однако известен прецедент, позволяющий предположить, что такой подход возможен. В Вашингтоне существует квазиправительственная организация под названием Федеральный благотворительный фонд поддержки демократии (NED), созданный в 1970‑х годах в помощь распространению демократии во всем мире. NED имеет очень скромный, по стандартам Вашингтона, годовой бюджет порядка 30 миллионов долларов (фискальный год 2002), часть которого распределяет непосредственно, а другую часть размещает в четырех смежных организациях, связанных с Демократической партией, Республиканской партией, Торговой палатой Соединенных Штатов и AFL‑CIO. (Эти организации – Национальный демократический институт, Международный республиканский институт, Центр международного частного предпринимательства и Центр трудовой солидарности.) Модель помощи со стороны NED очень отличается от его более крупной и наиболее полномочной версии – USAID. NED и его 4 американских центра выдачи грантов распределяют деньги небольшими суммами в пределах от нескольких тысяч до нескольких сотен тысяч долларов прямо по крупным подразделениям зарубежных политических партий, неправительственных организаций, женских организаций, трудовых союзов, коммерческих организаций и других структур гражданского общества, которые обращаются к нему в поисках финансирования каких‑либо специфических задач. Сам NED и его грантовые подразделения практически ничего не предпринимают; администрация занимается исключительно проверкой грантовых подразделений и стремится поддерживать в них дисциплину отчетности за осуществление задач, которые они должны решать. Эта модель распределения резко отличается от модели USAID и от моделей других международных агентств помощи, которые распределяют деньги соответственно более крупным проектам, часто насчитывающим сотни миллионов долларов, и создают большие инфраструктуры помощи внутри отдельных стран. USAID имеет плохую репутацию, так как потратил большие суммы на руководство и на сотрудников, занимающихся заключением контрактов – большинство их фирм базируется в США, и непосредственно в группы стран‑клиентов поступает относительно малая помощь.

NED ни в коей мере не является совершенной моделью для масштабного строительства: спектр возложенных на него поручений слишком широк, а ресурсы чересчур малы, чтобы неограниченно вкладывать их в осуществление своей основной миссии. Его внимание в любом случае сосредоточено в большей степени на развитии политических партий и гражданского общества, чем на правительственных организаций, но он предлагает несколько основных принципов: локальные группы отвечают за планирование и осуществление своих проектов от начала до конца и получают ресурсы напрямую, не отвергая контроль со стороны внешнего фонда].

В двунаправленных агентствах, таких как Агентство по международному развитию США (USAID), проблему политизации помощи десятилетиями понимали правильно, но не воспринимали как готовую модель фиксированной помощи (Tendler 1975). Правительства, которым предстоит принять помощь, не контролируют все переменные, обуславливающие доступные измерению улучшения при осуществлении проекта. Можно реформировать сеть телевидения и связи, но не государственную нефтяную компанию, сосредоточиться на фискальной политике, но не на общественном образовании. Реальная форма может существовать без проявлений в показателях общего преобразования. Если одни методики работают, а другие – нет, доноры постараются противостоять сильному соблазну откатиться назад, к менеджменту реформы на микроуровне.

Общественные науки долго мечтали о превращении исследования человеческого поведения в подлинную науку путем продвижения от простого описания к строгим моделям причинности с нетривиальной прогностической ценностью, основанным на строгом эмпирическом наблюдении. Такой проект можно быстрее всего реализовать в ряде сфер человеческого поведения. Рынки вполне пригодны для подобного анализа, и именно поэтому в конце двадцатого века экономика явилась королевой общественных наук. Но организации представляют собой сложный случай. Индивиды внутри организаций стараются соблюсти свой узкокорыстный интерес, и относительно той степени, в какой они им это удается, методология индивидуализма экономистов дает гениальное видение. Нормы и социальные связи влияют на индивидуальный выбор в организациях в значительно большей степени, чем на рынках. За стремление быть более «научной», чем это позволяет дисциплине ее содержание, на деле придется заплатить нашей слепотой к реальным сложностям общественного администрирования в том виде, в каком оно практикуется в разных обществах.