Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Не только стратегия, но и организационная модель





 

Хотя в рассматриваемый период Procter & Gamble приняла ряд чрезвычайно значимых стратегических решений, перемены этим не ограничились. Не менее важным оказалось создание организационной основы для интеграции приобретенных активов и стимулирование роста рыночной доли в сегментах косметических средств и товаров для здоровья. Одна составляющая успеха компании – высокие темпы роста в различных сегментах рынка, другая – способность оценить доходность каждого сегмента и реализовать потенциал роста.

Первым и, возможно, самым важным организационным изменением стал переход к новой корпоративной структуре, о котором было заявлено еще в 1998 г. Procter & Gamble превратилась в единую международную корпорацию, состоящую из глобальных бизнес‑подразделений, центров по развитию рынков, глобальных центров услуг для бизнес‑подразделений и корпоративного центра. Хотя внедрение такой структуры привело к временным сбоям в операционной деятельности (возможно, ставшим одной из причин падения прибыли в 2000 г.), сама модель оказалась удачной и позволила P&G использовать эффект масштаба на региональных рынках. «Создание сети бизнес‑подразделений дает нам конкурентные преимущества, свойственные небольшим специализированным компаниям. Вместе с тем для выхода на новые рынки мы можем использовать всю мощь компании стоимостью 50 млрд долларов», – отмечал Лафли.

Новая организационная структура основана на взаимосвязи между глобальными бизнес‑подразделениями и центрами по развитию рынков. Каждый центр по развитию рынков анализирует бренды Procter & Gamble на соответствующем уровне детализации применительно к региональным рынкам, покупателям, розничным продавцам, системе управления предложением и отношениям с регулирующими органами. Компании необходимо знание региональных рынков и умение работать на них. Главная задача центров по развитию рынков – добиваться лидирующих позиций на региональных рынках. Но действуют они согласованно с глобальными бизнес‑подразделениями, так как обязаны выполнять установленные целевые показатели по росту выручки, увеличению доли рынка, объему денежных средств, издержкам и созданию стоимости.

Глобальные бизнес‑подразделения отвечают за направление роста, за формулирование долговременных стратегий развития отдельных брендов. Роль этих подразделений заключается в том, чтобы нарастить масштаб, выявив общие для различных региональных рынков нужды потребителей, и быстро вывести на рынок соответствующие бренды и инновационные продукты. Цель глобальных бизнес‑подразделений – занять ведущие позиции в соответствующих отраслях, а показателем их эффективности является размер совокупного дохода акционеров.

Третий элемент организационной структуры Procter & Gamble – глобальные центры услуг для бизнес‑подразделений. Их задача – оказывать подразделениям услуги, обеспечивать их высококлассными технологическими инновациями при оптимальном уровне затрат и с использованием эффекта масштаба.

Преимущество этой структуры в том, что она исключает неэффективное дублирование функций. Центры развития рынков могут полностью сосредоточить свои ресурсы на завоевании региональных покупателей, не отвлекаясь на развитие инновационных продуктов, снабжение, рекламу и другие процессы, за которые отвечают глобальные бизнес‑подразделения. Плюсы такого подхода умножаются за счет распространения его на все товарные категории, рынки и каналы сбыта. Как отмечает Лафли, Procter & Gamble «может использовать все преимущества крупной компании и в то же время действовать как небольшая фирма везде, где мы боремся за долю рынка». Это не просто красивые слова: цифры подтверждают его правоту.

После того как Procter & Gamble перестроила свою организационную структуру, она пересмотрела и требования к менеджерам. На верхних ступенях иерархии произошли серьезные изменения, в результате чего сложилась команда довольно молодых, но опытных руководителей. А. Лафли вспоминает:

«Мы совершенно незаметно сменили более половины менеджеров… Почти каждый из нас уже управлял бизнес‑подразделением как минимум в двух регионах мира. Большинство работали и в развивающихся, и в развитых регионах, и поэтому мы больше других знаем о том, как действовать на различных рынках»[79].

 

Date: 2015-09-18; view: 310; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию