Глава 8. Харизматическая коммуникация

«Я теперь понимаю: фюрер есть фюрер, конечно, до конца его трудно просчитать. И я не мог его уловить, когда он даже меня снял», – рассказывал бывший министр обороны Павел Грачев о своем шефе, Борисе Ельцине. Непредсказуемость – главная черта коммуникативных моделей, которыми пользуются харизматические лидеры. Многие люди, работающие под началом харизматиков, рассказывают, что настроение, цели, задачи начальника меняются будто по синусоиде. Никогда не знаешь, каким он придет на работу, что скажет – обругает или похвалит. А иногда даже так: придет или нет.

Коммуникация харизматического лидера не позволяет другим предвидеть его реакцию. Модель общения харизматика как будто сознательно выстроена так, чтобы заблокировать от окружающих процесс его размышлений. Но это может быть и интуитивное поведение – внутреннее побуждение сопротивляться попыткам уловить его стратегию, а значит, повлиять на его решения. Тот, кто предупрежден, – вооружен. Харизматик заранее выбивает это оружие из рук своих подчиненных и последователей.

Среди методов насаждения непредсказуемости – внезапное проявление эмоций, неожиданная смена гнева на милость и обратно. Харизматические личности умеют, испытывая одни эмоции, внешне демонстрировать совсем другие. Например, говорят с провинившимся сотрудником ласково, хоть в действительности и испытывают чудовищное раздражение.

Я не раз видел, как это происходит, когда виновного берут под локоток и говорят тихо, по-доброму: «Ну что же ты, дружок, делаешь?» А у того возникает диссонанс. Ведь он понимает, что допустил оплошность, что начальник раздражен. Но шеф не кричит, не ругается и этим полностью обезоруживает человека. Тот просто не знает, как этому противостоять.

Когда на нас кричат, когда нам указывают на недостатки, мы начинаем выстраивать оборонительную линию поведения. Мы находим способы уклониться от удара, переводим разговор на наши достоинства или на недостатки других. Когда же с человеком, который заслуживает порицания, говорят нежно, он не только не может дать значимый ответ – а еще и погружается в зону вины и стыда.

Диссонанс провоцируют радостные известия, донесенные мрачным тоном, или страшные вещи, которые говорят с улыбкой. Так умел Горбатый из фильма «Место встречи изменить нельзя»: «Ты не бойся – мы тебя не больно зарежем… Чик – и ты уже на небесах». Этим славился и Сталин. Рассказывали, что однажды на приеме генсек разговорился со своей любимой актрисой Любовью Орловой и поинтересовался: «Почему худенькая? Почему бледная?» Орлова пошутила, что муж, режиссер Григорий Александров, замучил съемками. Сталин ответил: «Запомните, товарищ Александров, Орлова – наше народное достояние. Орлова у нас одна. И если вы ее будете мучить, мы вас жестоко накажем. Мы вас повесим». «За что?» – удивился Александров. «За шею, товарищ Александров», – якобы ответил Сталин. Разумеется, тем же языком светских любезностей.

Харизматики умеют сделать так, что вербальные и невербальные сигналы вступают в противоречие, выбивая почву из-под ног у слушателя. Есть харизматики, способные менять состояния и интонации в ходе одного монолога. То похвалят, то поругают, то опять похвалят, то опять поругают. Последователи харизматика цепенеют от этого ритма.

Еще интереснее случай, когда люди, заслуживающие поощрения, вдруг оказываются наказаны. Это тоже классический сталинский метод: человек несет наказание не за то, как выполнил задачу, а за выражение лица, с которым он это делал. Или за старую политическую ошибку. Или за навязчивость. Или за то, что намекнул руководителю о необходимости поощрения. И наказание может быть суровым, несмотря на высокую результативность в работе. Это работает на непредсказуемость лидера, а значит, препятствует попыткам других управлять им.

Я наблюдал любопытное зрелище в дельфинарии на Кубе. Дрессировщик свистит в свисток, добиваясь от дельфинов, чтобы те прыгнули через кольцо. В руках у него три селедки. Все три дельфина прыгают, и прыгают правильно. После трюка они подплывают к тренеру за наградой. А он поступает неожиданно: одному дельфину – две селедки, другому – одну, а третьему – ничего. Те уплывают. Дельфины прыгают еще раз, и он одному дает селедку, другому – ничего, третьему – две. Или всем по одной. А потом подплывает еще один дельфин, который в трюке не участвовал, и дрессировщик уже ему бросает две селедки просто так, ни за что.

Я спросил: в чем же дело? Ненаучный какой-то метод! Дрессировщик объяснил, что если он будет бросать селедку всякий раз, когда дельфин прыгает, то это они будут дрессировать его давать селедку, а не он их – прыгать в кольца. И вожак стаи будет объяснять новым дельфинам: «Хотите аттракцион? Дрессированные люди! Видите человека со свистком? Сейчас я сделаю так, что он мне даст селедку!» Но еще страшнее для дрессировщика то, что если он будет давать селедку за каждый прыжок, то дельфины будут прыгать круглосуточно. А если перестанет давать – то они перестанут прыгать. Это они за него будут решать, когда и как прыгать.

Некоторых руководителей персонал, к сожалению, натренировал давать им селедку. Механически поощрять за заслуги и наказывать за провинности. А харизматический лидер может иногда произвольно пойти вразрез с логикой. Но этот «зигзаг» его харизму не только не разрушает, а даже укрепляет, когда он поощряет за ошибки и наказывает за заслуги. Сотрудник докладывает: «Выполнил план на 110 %». «И ты гордишься этим?! – кричит шеф. – Это, по-твоему, успех? Это все, на что ты способен?» Тот выходит из кабинета и понимает, что на самом деле можно было и на 120, и на 130 процентов план выполнить. И в следующий раз ставит планку выше.

Один крупный автодилер пролетел с большой, серьезной сделкой, которой добивался около полугода. Сибирский завод планировал закупить 60 внедорожников, но сделка сорвалась из-за глупости и невежливости простого продавца. Тот позволил себе сделать замечание одному из топ-менеджеров завода – как раз тому, который отвечал за закупку машин. Этот топ-менеджер, мол, слишком сильно хлопнул дверью. Продавец потом оправдывался, что клиент не был похож на руководителя: одет просто, выглядит неаккуратно. А покупатель обиделся и отдал заказ на 60 машин конкурирующему дилеру.

Узнав о провале сделки, глава компании вызвал к себе провинившегося продавца. Провожая того, коллеги уже мысленно с ним прощались. И если бы на его месте оказался один из топ-менеджеров, то наверняка получил бы адекватное своему рангу порицание. Выговор, лишение бонуса, возможно даже, увольнение. Но с продавцом такие меры бессмысленны: его участок работы просто несоразмерен с масштабом сделки на пару миллионов долларов. Сделку не вернешь, а вот харизма лидера на кону. Глава компании понял, что нужно нестандартное решение. И рассказывают, что он повысил незадачливого продавца в должности.

Вся компания впала в транс. А руководитель объяснил: я потратил миллионы долларов на тренинг по коммуникации для этого сотрудника. Что же с ним после этого делать? Конечно, повысить. Продавца назначили менеджером, пусть и на не очень ответственную позицию. И глава компании, по легенде, сказал ему: если ты на новой позиции сделаешь ошибку, я тебя накажу сразу и за эту ошибку, и за ту. Как рассказывают коллеги, тот и не думает увольняться. Работает с жаром, «носом землю роет». Над ним постоянно висит дамоклов меч – угроза расплаты за миллионный провал.

Подобные эксцентричные поступки быстро порождают легенды. Человек выходит из кабинета и говорит: «Босс наш – просто сверхчеловек! Я подвел его, а он не огорчился, только обрадовался. Отличный урок ты вынес, говорит!» Поведение, которое кажется неадекватным для обычного менеджера, в образ харизматика может вполне вписаться. Оно дополняет другие его странности и чудачества, подчеркивает уникальность его имиджа.

Однако трудно было бы считать такие выходки рабочим инструментом харизматика. Иногда они, будучи исполнены с чувством, повышают харизматическое влияние руководителя. Но смысл таких выступлений – именно в их случайности и произвольности. Если все будут знать, что за хорошую работу начальник карает штрафами, а за ошибки выдает бонусы, бизнес быстро развалится.

Date: 2015-09-18; view: 388; Нарушение авторских прав