Рабочий режим завтрашнего дня

Перемены, трансформирующие сегодня работу, не являются результатом неясно куда направленного альтруизма. Они следствие того, что для производства материальных ценностей нужен намного более тяжелый груз информации и коммуникаций.

В прошлом, когда многие области бизнеса были еще крошеч­ными, предприниматель имел возможность знать фактически все, что нужно знать. Но по мере того как фирмы росли, а технология становилась более сложной, для одного человека стало невозмож­ным нести весь груз знаний. Вскоре были наняты специалисты и менеджеры, которые сформировали характерные отсеки и эшело­ны бюрократии. Груз знаний пришлось рассеять по управленчес­ким категориям. Сегодня работает параллельный процесс. Точно так же как собственники стали зависимыми от менеджеров в том, что касается знаний, менеджеры становятся зависимыми от работ­ников в том, что касается знаний.

Принадлежащее эпохе «фабричных труб» старое разделение фирм на «головы» и «руки» больше не работает. По словам Теруйя Нагао, профессора информации и решений в университете Цуку­ба, «разделение мышления и действия по традиционной модели...

может быть уместным для постоянной технологии, но оно вряд ли находится в соответствии с быстрым технологическим прогрессом»⁵.

Поскольку технологии более сложны и сменяются чаще, чем в прошлом, от рабочих ожидают, что они будут больше знать о смеж­ных и последующих заданиях. Так, реклама General Motors с гор­достью говорит, что рабочие помогают выбирать осветительную аппаратуру на своих заводах, отбирают наждачную бумагу, инстру­менты и даже «узнают, как работает завод, сколько стоят вещи, как отзываются об их работе потребители». В интегрированном компьютерами производстве, говорит консультант Дэвит Хьюитт из United Research Company, рабочим «нужно не только знать, как работают определенные механизмы, но и... как работает завод»⁶. Происходит так, что груз знаний и — что еще важнее — груз реше­ний перераспределяется. В непрерывном цикле обучения, забыва­ния и нового обучения рабочим нужно овладевать новой техни­кой, адаптироваться к новым организационным формам и предлагать новые идеи.

В результате «покорные исполнители правил, которые просто следуют букве инструкции, не бывают хорошими рабочими», — говорит Нагао, ссылаясь на более раннее исследование Sony. Дей­ствительно, в сегодняшней быстро меняющейся среде, указывает он, и правила необходимо менять чаще, чем в прошлом, и рабочих необходимо побуждать предлагать такие изменения.

Это так потому, что рабочий, который помогает создавать новые правила, также будет понимать, почему они нужны и как они вписываются в более широкую картину, а это означает, что рабочий может применять их более разумно. В действительнос­ти, говорит Рейнхард Мон, председатель Bertelsmann A.G., од­ного из крупнейших в мире конгломератов средств массовой информации, «только инструкции, которые одобрены большин­ством рабочей силы, имеют шанс, что их выполнят»⁷. Но пригла­шать рабочих участвовать в процессе создания правил — значит делить власть, которая когда-то принадлежала исключительно их боссам. Не каждому менеджеру легко принять такое смеще­ние власти.

Демократия рабочих мест, подобно политической демократии, не процветает, когда популяция невежественна. Напротив, чем образованнее популяция, тем большей демократии она, по-види-

мому, потребует. С распространением передовой технологии не­квалифицированные и плохо образованные рабочие вытесняются со своих рабочих мест в компаниях, сокращающих штаты. Остает­ся более образованная группа, которой невозможно управлять в традиционной авторитарной манере «не-задавайте-мне-вопросов». В действительности необходимость задавать вопросы, что-то пред­лагать становится частью работы каждого.

Лоуэлл С. Бейн — менеджер нового завода GenCorp Automotive в Шелбивилле (Индиана), описывая роль менеджера, говорит: «Здесь давление исходит изнутри рабочей силы, которая бросает вызов менеджменту и не принимает его диктат или авторитет. Здесь люди ставят задачи под вопрос....Одно то, что вы входите в менедж­мент, не делает ваши идеи священными»⁸.

Следовательно, мы видим ясную модель. Власть на рабочих местах смещается не из-за неясного желания исправлений, а пото­му, что этого требует новая система создания материальных цен­ностей.