Невербально

Их отличает

ровный и

устойчивый темп

речи.

Языктелодвижений

показывает, что

они расслаблены.

Слушают активно, кивают и демонстрируют внимание.

Довольно спокойны.

Одеваются в свободном стиле, обычно, но удобно.

В их кабинете, скорее всего, найдутся семейное фото, личный девиз и растения.

Заставить измениться кого-то другого сложнее. Плохие лидеры иногда понимают — правда, смутно, — что сами создают проблемы. Но чаще они убеждены, что делают все, на что только способны, или просто ведут себя так, как диктуют их личностные особенности. Конечно, они могут прочесть несколько книг о лидерстве. Но смогут ли измениться по-настоящему? Для этого нужны

►■ смелость со стороны того, кто хочет, чтобы лидер изменился;

►* честность со стороны плохого лидера;

►* добрая воля с обеих сторон.

Через всю эту главу проходит одна мысль: лидеры команд прежде всего увлекают за собой других людей, что позволяет им действовать самостоятельно и в то же время концентрироваться на навыках и совместных действиях, необходимых для решения проблем и использования возможностей.

Если в вашей команде возникли трудности, вполне возможно, что причина — неэффективное лидерство. И вам тоже нужно найти «срединный путь» между старым и новым, понять, что работает в вашей команде, а что нет. То, что «работает*, — это плоть и кровь хорошего командного лидерства. Вспомните Эдисона с его лампочкой, и не оставляйте попыток, пока не «появится свет».

Можно ли «исправить» плохого лидера?

Гораздо проще исправить собственные недостатки в области лидерства, чем чужие. Чтобы исправить собственные недостатки, нужно просто понять, и чем вы не сильны от ирироды, найти для выполнения этих функции кого-то другого и предложить ему разделить функции лидера с вами. Или активно работать над своими слабыми сторонами, заручившись в то же время пониманием и поддержкой команды.

Где возникают проблемы

глава 13

Отсутствие видения

У меня есть две новости: хорошая и плохая. Плохая — мы потерялись. Хорошая — мы прекрасно проводим время. Эта старая шутка напоминает о том, что талант, эффективность, интеллект и влияние команды совершенно бесполезны, если команда не имеет представления о том, куда она направляется и какой вклад может внести в общий успех организации.

Здесь мы поговорим о видении. Это слово у всех на устах, но его совершенно неправильно понимают и применяют. Видение — это не «заявление о видении». Его не нужно создавать с оглядкой на прошлое или с расчетом на потребителей на рынке. Не нужно платить консультантам 450 долларов в час, чтобы они придумали его для вас на семинаре выходного дня рядом с камином и буфетом. Не нужно писать его бронзовыми чернилами в отчете для акционеров или в гарантии для потребителей. Видение — это вообще не слова. Это — яркая и притягательная идея, и она существует только в головах (и в сердцах) членов команды. Видение — это то, ради чего существует команда, выраженное в привлекательной и мотивирующей форме. Это то, что происходит благодаря лидеру. Если командного видения нет, нет никакого смысла создавать команду.

Видение возникает на корпоративном уровне, оно задает направление всему предприятию. Лидер сообщает его сотрудникам организации, объединяя разные подразделения предприятия, помогая им увидеть свою роль в общей картине.

Самая распространенная проблема видения, с которой сталкиваются команды, по определению лежит за рамками их полномочий: у команды видение есть, а у предприятия его нет.
Это очень печально, но если у организации как целого нет на стоящего видения, никакие стремления, никакой интеллект и никакие усилия команды ни к чему не приведут. Наиболее распространенный пример такого «видения» — «Добиться самого большого возврата на инвестиции для наших акционеров».

Как увидеть общую картину

Видение — результат постоянной одержимости. Компании, которые когда-то добились успеха, часто держатся за видение минувших дней. Им кажется, что прошлое видение до сих пор актуально. Но это не всегда так. Старое видение унесено ветром времени, самоуспокоенностью руководства и отполированными до блеска правилами коммуникации в компании.

Когда наступают тяжелые времена, компания внезапно просыпается среди суровой реальности рынка. И только теперь начинает понимать, что ей неплохо бы знать, зачем она вообще занимается бизнесом. Это опасный момент. Компания, попавшая в °еду, чувствует, что ей нужно отстаивать какие-то ценности или принципы, и цепляется за все варианты, меняя их с бешеной скоростью. В результате такое топтание на месте, барабанный бой и медные трубы истошают команды этой организации. Они становятся похожи на попавшую в сеть рыбу, которая изо всех сил борется с неизбежным.

С другой стороны, если видение компании изложено ясно, ее сотрудники и члены команд могут оценивать свои ценности и поведение согласно стандартам компании. Если ценности сотрудника и компании противоречат друг другу, человек может либо изменить свои ценности, либо уйти. Команда от этого только выиграет, и не потому, что этот человек не нужен, а потому, что его сопротивление видению компании снижает производительность и подрывает боевой дух.