Вибір пріоритетних справ менеджера

Тема 2. Планування особистої роботи менеджера

2.1. Методи планування особистої роботи менеджера

План

1. Цільове планування роботи менеджера.

2. Основні стадії перспективного й оперативного планування особистої роботи менеджера.

3. Методи планування особистої діяльності менеджера.

4. Традиційні й комп‘ютерні засоби планування особистої роботи менеджера.

1. Цільове планування роботи менеджера.

Цінним є той керівник, що знає свою справу, уміє добре управляти й домагатися поставлених цілей, незалежно від його зовнішності й освіти. Це головний стандарт дійсного керівника. Але навіть за наявності всіх вищезгаданих навичок керівник не буде успішним якщо він не буде правильно організовувати свій час і робочий день. Адже такий ресурс як час стоїть у ряді з багатьма іншими ресурсами: людьми, фінансами й сировиною. Менеджер завжди перебуває в трьох вимірах: у сьогоденні, минулому й майбутньому. Час не можна накопичити, помножити або передати. Він проходить невідворотно. На жаль із давніх часів склалося уявлення про керівника, як про людину з мінімальною кількістю вільного часу, і чим менше часу мав керівник, тим більш значною персоною він здавався. Але насправді це лише говорить про низький рівень самоменеджменту, що являє собою послідовне й цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того щоб оптимально й зі змістом використати свій час.

Таким чином, можна сміло сказати, що успіх кожного керівника залежить не тільки від матеріально-економічних величин, але й від того, як він розпоряджається самим коштовним надбанням - часом.

Цільове планування особистої праці

Цільове планування являє собою планування, спрямоване на досягнення певних, раніше окреслених цілей. Ціллю в планування організації роботи менеджера є підвищення ефективності роботи при мінімумі витрат. У цілому весь процес планування можна представити у вигляді наступної схеми:

Формулювання мети —» Аналіз поточного стану —» Виявлення слабких сторін –» Проведення спостереження --» Проведення заходів щодо поліпшення роботи –» Порівняння результатів до й після проведення заходів Формулювання цілі являє собою важливий процес. Від того, чи правильно буде обрана ціль, залежить, що буде досліджуватись, і які результати будуть отримані.

Аналіз поточного стану необхідний у першу чергу для того, щоб мати еталон. Порівняння цього еталона з результатом проведення заходів щодо організації роботи покаже ефективність проведених заходів.

Після проведення аналізу, необхідно виявити слабкі ланки в організації роботи менеджера. В організації роботи менеджера, як правило, кілька слабких ланок і саме їх необхідно виявити й дуже ретельно проаналізувати. Якщо не виявити основні напрямки роботи, то витрати часу й зусиль виявляться значними, а результат -поганим.

Наступний етап - проведення спостережень - вимагає ретельного пророблення й організації. Спочатку необхідно вирішити, які спостереження необхідно провести. Наприклад, під час організації робочого місця необхідно провести виміри обсягу робочого кабінету, рівня шуму, освітлення й інших. Для поліпшення документообігу необхідно проаналізувати документи за різними ознаками - ступінь важливості, можливість розв’язання деяких питань іншими службовцями та ін.

Потім необхідно вирішити, хто буде проводити спостереження. Це може бути або сам менеджер, або дослідник. У кожному разі менеджер повинен допомагати в здійсненні дослідження й бути зацікавленим у результатах.

Після проведення спостережень необхідно вирішити питання про необхідність здійснення заходів щодо поліпшення організації роботи. Якщо витрати на здійснення цих заходів окупляться, то необхідність їхнього проведення очевидна.

Потім вживають безпосередніх заходів щодо поліпшення роботи менеджера. І у висновку необхідно зрівняти отримані результати з попередніми.

Якщо праця менеджера покращилася й витрати були незначні, то заходи були проведені правильно.

Необхідно здійснювати інвентаризацію часу за кілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і розкрити причини виникаючих дифіцитів часу. Симптоми тривожної для керівника часової проблеми можна визначити за наступними ознаками:

1. відсутність чіткого розкладу роботи на поточний день (керівник не знає, що сьогодні він має зробити в першу чергу, що – у другу);

2. секретар не в курсі справ свого шефа (секретар - насамперед помічник свого керівника);

3. несвоєчасність відповідей на ділові листи (тому, що керівникові все якось ніколи);

4. продовження роботи над діловими паперами вдома, вечорами (у службові години бракує часу);

5. безперервні перешкоди в роботі, викликані частими телефонними дзвінками й напливом відвідувачів (керівник прагне з усіма розмовляти сам);

6. постійне виконання роботи за своїх підлеглих (зокрема, і тому, що керівникові здається: так більш надійно);

7. великий потік усіляких рутинних справ (керівник буквально «тоне» у дріб'язках);

8. частий поспіх при виконанні завдань із боку вищого керівництва (дуже часто викликаний несвоєчасністю початку роботи над ними).

2. Основні стадії перспективного й оперативного планування особистої роботи менеджера

Невпорядкованість робочого дня, постійна зайнятість, безперервна штурмовщина у справах, які потребують вдумливого, планомірного вирішення, створюють у самому апараті управління такий стиль роботи, який призводить до нераціонального використання часу в усіх підрозділах.

Щоб правильно спланувати розподіл часу між різними видами діяльності, необхідно перш за все його класифікувати за певними ознаками.

За змістом роботи поділяють на економічні, технічні, комплексні тощо. Роботи розрізняються:

o за характером спонукальних причин (особиста ініціатива, ініціатива підлеглих, вказівки зверху, ініціатива громадських організацій);

o за періодом, що охоплюється керівною діяльністю (питання перспективні, поточні та ін.);

o за формами діяльності (індивідуальна робота, збори, наради, прийом відвідувачів, телефонні розмови, відвідання робочих місць та ін.).

Планування має бути як довгостроковим (рік, квартал, місяць), так і оперативним (тиждень, один день). Починати треба з довгострокового плану. Для цього необхідно скласти перелік найбільш важливих робіт року, кварталу, місяця, а потім встановити терміни їх початку і закінчення. До цих робіт належать, такі, які повторюються із року в рік. Наприклад, річний звіт, збори трудового колективу щодо підсумків року та ін. Існує практика складання робочих графіків на один день, тиждень, рідше - декаду чи місяць. Ці графіки дисциплінують не тільки працю самого менеджера, але і підпорядкованого йому колективу.

Менеджер, який планує свою працю, повинен враховувати час, необхідний для підвищення ділової кваліфікації, рівня політичних і економічних знань, виконання громадських доручень і прийом працівників підприємства зі службових і особистих питань.

План має чітко визначати час на роботу з документами, прийом відвідувачів, перебування в структурних підрозділах, участь у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад з підлеглими тощо. Розробка такого плану створює нормальний ритм роботи апарату управління, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виділити час для творчої роботи, інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації. Тут менеджер компетентно і завчасно може займатися постановкою і вирішенням стратегічних питань, продуктивно працювати.

Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис. 4.1.

Перший етап: менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання з перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі. Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори тощо. На цій стадії достатньо лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, необхідного для виконання кожного виду роботи. Безумовно, це складне завдання, оскільки керівнику важко заздалегідь передбачити, скільки часу потребує та чи інша робота. Тут багато залежить від складності та незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим, тривалість деяких управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники заздалегідь регламентують тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад тощо.

Рис. 4.1. Схема процесу планування особистої праці менеджера

Зрештою, оцінка витрат часу буде приблизною, що потребуватиме коригування їх в ході реалізації завдань. Разом з тим, встановлення тривалості робіт дисциплінує керівника, змушує його вкладатися у встановлені терміни. Не дарма кажуть, що робота забирає стільки часу, скільки його на неї виділено.

Третій етап: оскільки неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Робочий час керівника поділяється на три частин:

o заплановані справи - 60 %. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;

o резерв часу на непередбачені роботи - 20 %;

o резерв часу на творчу діяльність керівника - 20 %.

Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60:40.

Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. При цьому, слід виходити з 5-6 годин на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 годин., а для розв'язання планових завдань - не більше 30.

П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план власної роботи, необхідно здійснити контроль шляхом співставлення розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо необхідні витрати часу перевищують фонд планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з точки зору важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести на наступний період. Слід також делегувати частину робіт підлеглим.

Шостий етап: менеджер складає план власної роботи до виконання. Для зручності їх рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, розв’язувати непередбачені справи, займатися творчістю. Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє ефективності праці. Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:

· з фіксованим терміном виконання;

• ті, що вимагають значних витрат часу;
• неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

Сьомий етап: корегування плану, за необхідності - внесення змін і доповнень. Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, вирішувати непередбачені справи, займатися творчою роботою.

Якщо у менеджера немає особистого плану роботи, то в колективі виникає нервова напруга, що призводять до неякісного вирішення завдань, зниження результативності управлінської праці.

Деякі роботи передбачити у плані неможливо. Для цього необхідно проектувати резерв часу на їх виконання, а якщо його буде недостатньо, то зменшувати витрати часу на заплановані роботи, переносити на інший час або доручати їх виконання відповідальному працівнику апарату управління.

Планування особистої роботи слід розглядати не тільки як складання її плану. Тут важливим є визначення часу для її проведення, строків початку і закінчення. При цьому треба враховувати всі майбутні види робіт, порівнювати необхідний для роботи час з плановим фондом в загальному бюджеті робочого часу.

Після складання плану необхідно проявити уміння і наполегливість у його виконанні, забезпечити необхідний контроль за виконанням планів іншими управлінськими ланками. Контроль виконання плану особистої роботи і завдань виконавцями має бути регулярним і послідовним. Це дисциплінує самого менеджера, а також його підлеглих, сприяє ефективному використанню робочого часу, підвищенню якості управління організацією.

Керівнику складно або й неможливо складати конкретні плани на тривалий період, оскільки під впливом непередбачених факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому в плані на місяць часто, зазначають лише невідкладні і найбільш важливі справи.

На практиці планування часу полягає у його розподілі за видами робіт. Узагальнений розподіл часу регламентується за допомогою розпорядку робочого дня, який будується з урахуванням розпорядку дня вищого керівництва, періодичності виконання окремих робіт. Слід мати на увазі, що з підвищенням рівня управлінської діяльності зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і збільшується - на адміністративну, організаційну роботу, представництво, розв'язання соціальних проблем.

У діяльності менеджерів різних підприємств багато особливостей. Тому менеджер повинен самостійно, відповідно до особливостей робіт, згрупувати їх за видами на підставі тих чи інших ознак. Це необхідно для обліку витрат часу за видами діяльності, аналізу планування власної роботи.

Для планування власної роботи недостатньо мати перелік робіт неможливо знати і їх фактичну тривалість, на основі якої можна встановити терміни початку і закінчення робіт і взаємно пов' язувати їх. Для цього треба проводити спеціальні спостереження, вивчати власні витрати часу протягом робочого дня. При цьому лише облік усіх робіт може дати повну картину навантаження менеджера. Способи і форми обліку залежать від його цілей. Так, для удосконалення організації праці менеджера доцільно проводити самофотографування як робочого, так і вільного часу. Але сам облік нічого не вартий без систематичного аналізу. Саме дані аналізу дають можливість оцінити рівень організації часу керівника.

Основним способом аналізу є порівняння фактичних витрат часу на кожний вид робіт із середніми витратами інших керівників того ж рівня.

Дослідження свідчать, що в загальному обсязі робочого часу на особисті стосунки витрачається до 76 % часу, у тому числі:

o наради, збори, прийом відвідувачів (бесіди) - 23,5 %;

o службові поїздки (ділові зустрічі) - 23,5 %;

o контроль за роботою об'єктів управління і відвідання робочих місць - 23,5 %;

o телефонні розмови - 6,5 %

Інші витрати часу менеджера складають:

o на роботу з документами - до 13,5 %;

o підготовка і організація роботи - 5 %;

o особисті потреби і відпочинок - 2 %;

o втрати робочого часу - 3,5 %

Планування особистого часу менеджера необхідно починати з розробки певного режиму, який має дотримуватися, уточнюватися і поступово перетворюватися на постійну норму.

Рис. 4.2. Раціоналізація витрат часу на планування

Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх дій з підлеглими і колегами. На практиці існує декілька видів використання планів:

· довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, що вимагають багатьох років, а в деяких випадках і десятиріч (отримання освіти, просування до певної посади і т.п.);

· середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на рішення більш конкретних задач; передусім виробничого характеру;

· короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани. У місячних планах витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних (тижневих) відображаються усі без виключення справи і час, необхідний для їх виконання.

При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його рамках; задачі, що виходять за його межі і задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі.

У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми: фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень.

Урахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному плані. У більшості людей є два її піки: з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

Денний план повинен включати вирішення не більше 10 проблем, зокрема, не більше трьох першорядних, робота над якими здійснюється насамперед. Найважливіші, а також самі неприємні справи планують на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні задачі групуються в денному плані роботи блоками. Це дозволяє не “перескакувати” з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час.

Як і всі інші, денні плани витрачання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки таким чином закладені в них справи важче ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам’ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їх підсумки.

Планування власної роботи не вимагає від керівника значних витрат часу. Для складання плану достатньо витратити наприкінці робочого дня 15-20 хвилин. Натомість переваги планування особистої праці менеджера набагато перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, ще можливість змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, впорядкувати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію й у цілому сприяє ефективності праці.

Вибір пріоритетних справ менеджера

Внаслідок значного перевищення обсягу функцій, покладених на керівників, над їхніми можливостями реалізувати ці функції, керівникам доводиться приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку прийняття рішення означає визначити пріоритетність.

Деякі проблеми керівників полягають у тому, що вони часто намагаються виконати дуже великий обсяг роботи; витрачають свої сили на окремі, часто несуттєві справи, у кінці напруженого робочого дня такі керівники роблять висновок, що хоч зроблено нібито чимало, однак дійсно важливі справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Усі справи виконати неможливо. Визначення пріоритетності є настільки звичайною справою, що часто виконується несистематично і навіть несвідомо. Разом з тим є необхідним свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань відповідно до їх черговості.

Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру:

– працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

– концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

– вилучити справи, які можуть виконати інші;

– наприкінці планового періоду закінчити розв’язання найважливіших питань;

– не залишати невиконаними посильні завдання.

Отже, визначення пріоритетів сприяє додержанню запланованих строків, мотивації керівника і його підлеглих, зменшенню імовірності виникнення конфліктів і стресів. Оскільки визначення першочерговості справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ. Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою:

– принципу Паретто;

– методу АБВ-аналізу;

– методу Ейзенхауера.

Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).

Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки. Принцип Паретто використовується і в управлінні.

Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає, що 20 % витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. На решту 80 % витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20 % результату. Тим самим принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих проблем.

Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях:

– найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

– на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера;

– менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.

Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу розв’язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети.

При плануванні особистої праці за допомогою АБВ-аналізу менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій послідовності: найважливіші завдання категорії А обов’язково мають бути виконані особисто керівником. На них слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії. Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно приділяти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.

На жаль, керівник не може обмежитися виконанням тільки найважливіших справ. Поряд із дійсно важливими завданнями категорій А і Б є справи, які також мають бути виконані. Менеджерам доводиться виконувати такі завдання, хоча б з огляду на їх терміновість, коли простіше виконати звичну роботу самому, ніж витрачати час на її делегування.

Найскладнішою частиною АБВ-аналізу є процедура вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від професійного рівня керівника, його досвіду, а також особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення пріоритетів, коли, наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.

Для більш обґрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії А:

– завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)?

– чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

– завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?

– виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду?

– невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає підставу, щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від АБВ-аналізу, який ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

– термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто керівником;

– термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;

– менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

– менш термінові і менш важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який:

– розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;

– розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;

– збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

3. Методи планування особистої діяльності менеджера

Методи планування робочого часу.

Найбільш розповсюдженими методами планування робочого часу є:

1. Метод «Альпи»

2. Щоденник часу.

1.Використання методу «Альпи» при щоденних витратах 10- 15 хвилин приносить багаторазовий виграш у часі.

Метод «Альпи» включає 5 стадій:

1.Складання завдань

2.Оцінку тривалості акцій

3.Резервування часу (у співвідношенні 60/40)

4.Прийняття рішень по пріоритетах і передорученню

5.Контроль (облік незробленого)

Ι стадія – складання завдань.

Треба записати у відповідних розділах свого плану дня все те, що Ви повинні зробити наступного дня:

1.)задачі зі списку справ з тижневого (місячного) плану;

2.)невиконані напередодні справи;

3.)справи, що додалися;

4.)термінові справи;

5.)задачі, що періодично виникають.

При цьому слід вживати загальноприйняті скорочення, наприклад:

В - візити або відрядження;

Н - наради;

Д - делегування справ;

К - контроль;

П - у процесі, у роботі;

Т - телефонні розмови і т.д.

Два – три дні тренувань - і Ви зможете легко в першому наближенні розподіляти завдання за пріоритетами.

Однак це тільки початок складання Вашого плану дня.

Реалістичний план дня повинний бути завжди обмежений тими завданнями, що Ви фактично в змозі зробити.

ΙΙ стадія: оцінка тривалості справ.

Проти кожного завдання треба проставити приблизний час для його виконання. Потім просумуйте все і визначте загальний час.

Якщо Ви спробуєте протягом 10 днів складати письмові плани і дотримуватися їх, то на 11-й день Ваш план буде виконаний у повному обсязі і з великою точністю по термінах.

ΙΙΙ стадія: резервування часу про запас.

При складанні плану дня треба дотримуватися основного правила планування часу: тобто прикидати його приблизно на 60% робочого часу, а 40% залишати про запас. При 8 – годинному робочому дні запланований час слід складати не більш як на 5 годин. Якщо Вам не вдається укластися в таку пропорцію, то треба:

1)скоротити список справ;

2)зробити це за рахунок менш важливих справ;

3)передоручити;

4)скоротити час на кожну задачу;

5)перенести частину справ на завтра;

Якщо не виходить – працюйте більше 8-ми годин.

IY стадія – прийняття рішень по пріоритетах і делегуванню.

Ціль цієї стадії – скоротити час, відведений на виконання завдань дня.

Треба:

- установити пріоритети для своїх справ (наприклад, за допомогою аналізу АБВ) і уточнити по них задачі дня;

- перевірити ще раз термін виконання всіх справ;

- розглянути можливість делегування справ.

Y стадія - контроль і перенос незробленого.

Досвід показує, що не всі задачі вдається виконати. Не всі телефонні розмови можуть відбутися. Тому їх приходитися переносити на інший день.

Для раціоналізації використання часу можна використовувати, також, графічні символи – бюрографию.

Терміново

! важливо

NB! особливо важливо

? з'ясувати

+ пріоритет категорії А

. задачу виконано

.. задачу виконано особливо добре

Можна застосовувати свої власні позначення.

Що дає метод «Альпи?»

Це: - Кращий настрой на майбутній робочий день.

1. Планування наступного дня.

2. Чітке представлення про задачі дня.

3. Упорядкування роботи протягом дня.

4. Подолання безпам'ятності.

5. Концентрація на більш важливому.

6. Зменшення обсягу «паперової» роботи.

7. Досягнення цілей дня.

8. Виділення більш важливих і менш важливих справ.

9. Прийняття рішень про пріоритети і передоручення.

10. Раціоналізація за допомогою угрупування задач.

11. Скорочення перешкод.

12. Самодисципліна.

13. Зменшення стресів.

14. Поліпшення самоконтролю.

15. Підвищення задоволеності і мотивації праці.

16. Ріст особистих результатів.

17. Виграш у часі за рахунок організації праці.

При успішному використанні техніки планування часу Ви зможете щодня заощаджувати 10 - 20 % Вашого часу!

2. Як ефективний інструмент планування і керування своїм часом, у повсякденній практиці варто застосовувати щоденник часу.

Щоденник часу є найважливішим робочим засобом особистого самоменеджменту. Він являє собою одночасно: календар-пам'ятку, особистий щоденник, записну книжку, інструмент планування, довідник, абонентську книжку, картотеку ідей, інструмент контролю.

Структура щоденника часу

Календарна частина – тут формуляри для місячних, декадних і денних планів. Особливе значення надається плану дня. Принцип – один лист на день.

Розділ службових і часних дат – тут можна записати, щоб постійно мати при собі найважливішу інформацію, наприклад:

1.терміни проведення семінарів, нарад

2.тарифи зарплати і доходів

3.списки днів народжень і інших важливих дат

4.поштові тарифи

5.розклад літаків, потягів

6.адреси готелів

7.календар футбольних матчів

8.картки для запису ідей

Розділ: адреси і телефони

- у Вас завжди будуть під рукою найважливіші телефонні номери й адреси, якими Ви найчастіше користуєтеся

Загальна частина

- різні візитки, службовий пропуск, фотографії і т.п.

Щоденник часу підвищує якість роботи. При 8-годинному робочому дні раціональне ведення щоденника часу дозволяє заощаджувати щодня цілу годину!

Рис. 4.3. Методи планування особистої праці менеджера