Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Критическая цепь





 

 

– Совещание Совета директоров закончено, – объявляет председатель совещания Даниел Пуллман, президент и СЕО компании Генмодем. Элегантный конференц‑зал наполняется гулом: идущие к выходу директора обмениваются мнениями. Прошедший квартал был лучшим в истории компании. Все довольны, но особого возбуждения не видно. Этого ожидали. В течение последних шести лет почти каждый следующий квартал был лучше, чем предыдущий.

– У меня к тебе пара слов, – говорит Пуллман Исааку Леви, с улыбкой пожимающему руки внешним членам Совета. Когда все уходят, они садятся.

– Читал отчет МакАллена? – интересуется Пуллман.

Именно Леви, исполнительный вице‑президент по инжинирингу, настоял на том, чтобы пригласить в Генмодем консалтинговую фирму для всестороннего анализа процесса разработки новых продуктов. Анализ не был ограничен лишь сферой инжиниринга. Он охватывал весь процесс, начиная с изучения того, как принимается решение по характеристикам нового модема, и заканчивая тем, как новый дизайн передается в производство и отдел маркетинга, что имеет не меньшую важность.

Не то чтобы они почивали на лаврах. Как раз наоборот. Внедрение новых технологий, оборудования и даже новых методов управления – это в компании норма. Иначе среди лидеров не удержаться. И все же Леви настоял на том, чтобы пригласить внешних экспертов. Он заявил: «Должны существовать многие вещи, которые мы принимаем как само собой разумеющееся. Те, что можно увидеть только со стороны». Пуллман полностью его поддержал. Собственно говоря, никто не возражал.

Это потребовало больших усилий, да и стоило немало. И вот, наконец, неделю назад они получили отчет на 400 страницах.

– Я считаю, они сделали очень хорошую работу. Многое из того, на что они указали, мы сами не замечали. Деньги потрачены с толком, – говорит Леви.

– Согласен, – кивает Пуллман. – В их отчете есть много хороших идей. Меня, однако, волнует то, чего в нем нет. Исаак, как ты думаешь, если бы мы внедрили все, что они предлагают, на сколько сократилось бы у нас время на разработку?

– Трудно сказать. Может быть, на пять процентов, может быть, и того меньше.

– И у меня создалось такое же впечатление. И что получается: мы детально рассмотрели каждое из общепринятых направлений, но, как и ожидали, ответа там нет, – Пуллман встает. – У нас остается единственный выход. Исаак, надо запускать «фабрику мысли» (think tank).

– Это выстрел на дальнюю дистанцию, – Леви тоже поднимается.

– На очень дальнюю, но мы уже давно идем по очень тонкому льду.

И уже в дверях зала Пуллман добавляет:

– Мы должны найти решение. У нас нет другого выхода.

 

Исаак Леви смотрит на трех молодых менеджеров, сидящих перед ним. И эта картина не очень ему нравится. Они недостаточно зрелы. Все трое слишком молоды и слишком неопытны для такого задания. Но это было решение Пуллмана.

– Исаак, – сказал он, – зрелый человек уже идет в колее привычного хода вещей. Если и есть кто‑либо, кто сможет найти для нас лучший путь, то это молодой человек. Достаточно молодой, чтобы бунтовать, чтобы не соглашаться с нашими правилами. Помнишь, какими молодыми и неопытными были мы, когда только начинали? Мы сломали все привычные правила, и посмотри, где мы сейчас!

Исаак не видел смысла в том, чтобы напомнить ему, что их первую фирму им «удалось» угробить.

– Вы знакомы? – спрашивает он этих троих. – Давайте начнем с того, что каждый представится. Марк, ты первый.

– Марк Ковальски, отдел инжиниринга.

Марку 32 года. Крупный мужчина с голосом под стать В компании работает 8 лет, недавно получил повышение – должность управляющего проектом по разработке модели А226. Он не относится к типу бунтаря, чего хотел Пуллман, да и Леви не в большом восторге от того, что приходится рисковать разработкой А226, но группе нужен хороший лидер.

– Марк – лидер вашей группы, – добавляет Леви. – Мы считаем, что он достаточно открыт, чтобы принять конструктивную критику, достаточно опытен и разумен, чтобы отвергнуть непрактичную критику, и достаточно приятен, чтобы обеспечить гармонию. И если это не так, жалуйтесь мне.

Они слишком напряжены, чтобы рассмеяться. Ни одному из них еще не доводилось быть приглашенным в офис исполнительного вице‑президента. Леви жестом передает слово женщине.

Она следует примеру Марка:

– Рут Эмерсон, отдел маркетинга.

– И чем вы занимаетесь? – подбадривает ее Леви.

– Я бренд‑менеджер. Я была в команде по выводу на рынок А106.

Это производит впечатление. А106 сейчас большой успех.

– Мы выбрали Рут, – поясняет Леви, – из‑за ее исключительной прямоты. Вы еще увидите, насколько она не боится задавать вопросы.

– Фред Ромеро, – представляется третий член команды в ответ на взгляд Леви, – финансовый скряга.

– Не совсем так, – смеется Леви. – Фред – финансовый бунтарь. И в то же время самый уважаемый аудитор проектов из всех, кто у нас есть. Вы, очевидно, задаетесь вопросом, почему вы здесь.

Марк и Рут кивают. Фред сохраняет непроницаемое лицо.

– Начиная с данного момента, вы представляете собой «фабрику мысли». Ваша миссия – найти решение для устранения самой большой угрозы, когда‑либо стоявшей перед нашей компанией.

Леви делает паузу и внимательно смотрит каждому в глаза.

– Я начну с объяснения проблемы.

Он встает, берет маркер и рисует на доске кривую.

– Узнаете?

 

 

– Эту кривую можно встретить в любом учебнике. Она, как считается, показывает жизненный цикл продукта. Вначале с выводом продукта на рынок его продажи растут, потом стабилизируются, так как продукт вступает в стадию зрелости, и затем наступает спад. Это совпадает с тем, что мы знаем о наших продуктах?

Они думают, что это риторический вопрос до тех пор, пока он не говорит:

– Ну так?..

– В нашем случае кривая больше похожа на треугольник, – первым вызывается ответить Марк. – Еще до того, как мы заканчиваем вывод нового модема на рынок, мы сами делаем его устаревшим, запуская еще более новую версию.

– И это не имеет смысла? – задает вопрос Леви.

– Я этого не сказал, – спешит уточнить Марк.

– Если мы этого не сделаем, – приходит ему на выручку Рут, – это сделают наши конкуренты. В любом случае наш модем устареет. Разница только в том, что мы к тому же потеряем долю рынка.

– Верно. Сумасшедшая гонка на рынке заставляет нас выпускать новое поколение модемов каждые шесть месяцев или около того.

Они кивают.

– А теперь позвольте мне объяснить вам то, с чем вы, наверное, не так хорошо знакомы. Стоимость акций нашей компании на Уолл Стрит по вчерашним газетам составляет 62 доллара 48 центов. Такая высокая цена обусловлена не активами компании и даже не прибылью. В большей мере она основывается на ожиданиях акционеров относительно будущего роста и будущих прибылей. Обоснованные ожидания, приняв во внимание впечатляющие результаты, которые мы показываем. Но вы понимаете, насколько это хрупко?

Не дождавшись ответа, Луис продолжает:

– Если мы допустим промах хотя бы раз, если мы выпустим плохой продукт или даже хороший продукт, но на три месяца позже конкурентов, что это будет для нас значить?

– Катастрофу. Мы потеряем значительную долю рынка.

– Где старая добрая лояльность клиентов? – вздыхает Леви.

 

– Канула без следа, – и добавляет уже более серьезным тоном:

– Если мы допустим промах один раз, стоимость наших акций резко упадет. Это будет означать колоссальный ущерб для наших акционеров. Если мы допустим промах два раза подряд, у нас, скорее всего, не останется компании.

Он замолкает. Трое молодых менеджеров переглядываются.

– Наши продукты имеют очень короткий жизненный цикл. Сейчас это шесть месяцев, но все говорит о том, что он будет продолжать сокращаться. В то же время, несмотря на все наши усилия, время разработки новых продуктов у нас около двух лет. Вы видите проблему?

Он опять делает паузу. Помолчав, он вслух говорит то, о чем они сейчас думают:

– Время разработки в два года при том, что мы должны выводить на рынок новый продукт каждые шесть месяцев, означает только одно. Вопрос не стоит: «Мы допустим промах или нет?». Вопрос стоит: «Когда мы допустим промах?». И не забывайте: мы не можем позволить себе допустить промах хотя бы раз.

Они молчат, переваривая услышанное. Наконец Леви прерывает тишину:

– Ваша миссия – найти способ, который позволит нам кардинально сократить время разработки. Мы несколько лет пытались найти ответ везде, где только возможно. Мы его не нашли. Что у нас осталось – это вы. Вы должны найти ответ.

– Но как? – с покрасневшим лицом спрашивает Марк.

– Вот в этом все и дело, Марк. Мы не знаем, как! Это вы должны будете нам сказать.

– На какую помощь мы можем рассчитывать? – с отчаянием спрашивает он.

– Ты продолжаешь отвечать за А226. Используй этот проект в качестве полигона. Можешь выбрать себе для помощи кого угодно. Рут и Фред, с этого момента вы освобождаетесь от всех других обязанностей. Если вам нужно куда‑то ездить, посещать конференции или даже поступить на программу MBA для руководителей, только скажите. Никаких ограничений бюджета.

– Кому мы подчиняемся?

– Мне напрямую, и я хочу регулярно видеть отчеты о прогрессе.

– Сколько у нас времени?

– По графику А226 должен быть готов через шестнадцать месяцев. Я жду от вас, чтобы он был готов в срок или раньше. Кстати, «фабрика мысли», если вы найдете хороший ответ, вас ждет много акций.

– Много – это сколько? – не может удержаться от вопроса Фред.

– Десять тысяч акций каждому, – отвечает Леви. – Удачи! Они уходят.

– Удача была бы весьма кстати, – говорит Марк. – Похоже, шансов у нас не больше, чем выиграть в лотерею.

– Выигрыш тоже, как в лотерее, – замечает Рут. – Десять тысяч акций – это состояние. Мы будем миллионерами.

– Нереально.

 

 

Я беру в руки записку и в сотый раз перечитываю ее:

 

«Рик,

тебя назначили преподавать в программе МВА для руководителей.

Нужно решить, какой из курсов.

Тебе подходит встретиться в понедельник в 2 часа?

Джим»

 

Всего три предложения, но что за этим стоит… Что за этим стоит…

 

Я преподаю в бизнес‑школе. И я уже даже не на самой нижней ступени академической иерархии. Год назад меня перевели с малоуважаемой должности ассистент‑профессора на средне‑уважаемую должность доцента. Честно говоря, это было просто чудом, учитывая то мизерное количество академических статей, которые я напечатал. С другой стороны, это не было чудом, если принять во внимание, что я заработал себе имя отличного преподавателя. Добиться того, чтобы каждая лекция стала значимым опытом для студентов, требует немалых усилий. Но это того стоит: группы на мои курсы всегда заполнены первыми.

И вот теперь черным по белому новое подтверждение. Всего три предложения. На этот раз я зачитываю записку вслух:

«Тебя назначили преподавать в программе МВА для руководителей».

 

Звучит музыкой. Неудивительно. Назначение преподавать в программе МВА для руководителей – это несомненный знак того, что на следующий год меня будут рекомендовать для тенуры (tenure)1. А тенура – это Шангри‑Ла. Это бессрочный контракт на постоянную должность. Вне зависимости от того, что ты делаешь или не делаешь, избавиться от тебя невозможно. Ты в системе, а это прочность положения.

Прочность положения – это то, чего мне не хватает. И моей жене тоже. Как любой, стремящийся получить место в академической сфере, я был принят на работу, вы только вслушайтесь, «на условиях пробации». Кажется, только условно‑досрочно освобожденные преступники и молодые профессора официально находятся на «пробации». Разница только в том, что профессора находятся на пробации дольше. Пять лет ушло на доказательство того, что я хороший преподаватель. Пять лет, чтобы доказать себе и другим преподавателям факультета, что я умею работать в команде.

«Тебе подходит встретиться в понедельник в 2 часа?»

Джим, дружище, мне это определенно подходит.

До двух часов еще целая вечность. Я решаю пройтись. На улице холодно, недавно выпал первый снег, но небо чистое, и ярко светит солнце. На часах почти час.

Мою первую попытку получить тенуру я угробил сам. Пять лет коту под хвост. Это был хороший университет, больше и престижнее, чем нынешний. Мне просто нужно было держать рот закрытым. Одно дело критиковать неадекватность учебников или говорить о том, что мы должны студентов учить, а не заставлять заниматься зубрежкой. Но совершенно другое – критиковать публикации коллег. Особенно старших.

Говорят, что умные учатся на своих ошибках, а мудрые – на ошибках других. Я к категории мудрых не отношусь и никогда не относился. Но я умный. Все, что нужно: чтобы меня саданули по голове – раз пять‑десять, и я тут же все пойму. Детали лучше не описывать. Но это неважно. Важно то, что на этот раз все будет по‑другому. На этот раз я это сделаю. Определенно.

На улице почти никого нет. Вернее, никто, кроме меня, просто так не прогуливается. Несмотря на островки льда тут и там, почти все бегут: очень ветрено. Но мне не холодно.

Жизнь прекрасна. Я уже доцент. Тенура в кармане. Следующий шаг – получить должность полного профессора, а затем кафедру. Это совершенно необходимо. Кафедра – это больше времени для исследований. Это переход в разряд больших фигур. Это зарплата больше 100 тысяч долларов в год.

Я даже не могу представить себе такую зарплату. Дайте мне половину, и я буду совершенно счастлив. После лет учебы в докторантуре, когда я жил на грант в 12 тысяч долларов в год, после слишком долгих лет зарплаты ассистент‑профессора. Даже учитель старших классов казался богачом.

Я тру заледеневший нос. Мне никогда не дождаться должности полного профессора, если я буду продолжать игнорировать необходимость печатать статьи. Можно получить тенуру, если ты хороший преподаватель и неплохой парень, но получить полного профессора – это другая история. «Публикуйся или умри» – эта игра называется так.

Я ненавижу эту игру. Может быть, потому, что у меня нет идей, из которых можно сделать приемлемую статью. Я не знаю, как они это делают. Как они находят все эти незначительные примеры, из которых при помощи математического моделирования они ухитряются сделать очередную публикацию. Мне нужно что‑то более ощутимое, более связанное с реальным миром, с реальными проблемами. Кроме того, я замерз. Надо возвращаться.

Интересно, какой курс Джим хочет мне дать? Он написал, что мы должны будем это решить. В любом случае мне придется много готовиться. Преподавать курс МВА для руководителей – это не то же самое, что преподавать обыкновенный курс МВА, не говоря уже о курсе программ на степень бакалавра. Те, кто делают программу МВА для руководителей, не учатся на стационаре. Они работают менеджерами и приходят на занятия раз в две недели по субботам.

Я ускоряю шаг. Дело не только в адреналине: я почти закоченел. Преподавать менеджерам будет для меня новым опытом. Они не собираются принимать все, что я им буду говорить, только потому, что так написано в учебнике. Мне придется разбирать реальные ситуации, с которыми они сталкиваются. Это вообще‑то может быть очень неплохо. Это может дать мне новые идеи для исследовательской работы и статей.

Одних идей недостаточно. Я не могу делать исследовательскую работу в вакууме; по крайней мере, не такую, как я хочу. Но может быть, если я правильно разыграю карты, я смогу использовать этих студентов в качестве моста в их фирмы. Это возможно.

Вот и мой корпус. Мне нужна чашка горячего какао, чтобы растаять. Я останавливаюсь у автомата для кофе. Без десяти два. Надо спешить.

 

– Да, спасибо, – я принимаю предложение Джима выпить кофе и, следуя его жесту, опускаюсь в одно из его скрипящих гобеленовых кресел.

– Принесите два, – говорит он Мириам, своей монументальной секретарше, и садится на диван.

Для университетов символы статуса важны, и кабинет Джима соответствует его положению. Это большая угловая комната. Пожалуй, я должен сделать поправку. Не знаю, важны ли символы статуса для каждого университета, но для декана нашей бизнес‑школы они, несомненно, имеют значение. Наш декан никому не позволит забыть, какая из школ университета самая важная. И он в чем‑то прав. Наша бизнес‑школа к настоящему моменту выросла до шести тысяч студентов – почти половина всего студенческого состава. Полный профессор Джим Уилсон руководит наиболее престижной программой школы – МВА для руководителей. Неудивительно, что ему выделили такой кабинет. Что касается мебели, у него мог бы быть вкус получше. Конечно, если принять во внимание, насколько Джим безразличен ко всему материалистическому, это, скорее всего, выбор Мириам. Да, пожалуй.

– Спасибо тебе за это предложение, – искренне говорю я. – Я не подведу.

– Надеюсь, – улыбается он. И продолжает уже без улыбки: – Ричард, это только один из вопросов, о которых я хотел поговорить с тобой.

Я выпрямляюсь в моем кресле. Когда Джим называет меня Ричардом, это серьезно.

– Ричард, как ты знаешь, у нас нет недостатка в более опытных кандидатах, желающих преподавать в этой программе. Знаешь, почему я настоял на твоей кандидатуре?

Я не знаю. Я только знаю, что Джим симпатизировал мне еще до того, как я стал его студентом‑докторантом. Я никогда не забуду, что это он помог мне попасть в эту школу, когда я отчаянно пытался получить второй шанс в академической среде.

– Я выбрал тебя из‑за твоего уникального преподавательского стиля.

– Из‑за преподавания путем открытой дискуссии? – я просто поражен.

– Да, – категорически говорит он. – Я все больше и больше убеждаюсь, что для этой программы это единственный правильный подход. У этих студентов есть значимый каждодневно пополняемый опыт. Открытая дискуссия, направленная на то, чтобы они самостоятельно могли разработать ноу‑хау, – вот как мы должны их обучать. И у меня не так много преподавателей, кто хотел бы и умел это делать.

Теперь я понимаю, что он имел в виду, но это пугает меня.

– Джим, – начинаю я возражать, – одно дело проводить занятия в таком стиле с обычными студентами, но я не уверен, что смогу это сделать с менеджерами.

– Почему? В чем разница?

– Я боюсь, что не смогу направлять их, что моих теоретических знаний будет недостаточно по отношению к их практическому опыту, – честно отвечаю я.

– Этого бояться не надо, – Джим категоричен.

– Но…

– Послушай, Рик. С этими студентами самое важное не притворяться, что ты знаешь, когда на самом деле не знаешь. Они платят большие деньги за обучение, намного больше, чем обычные студенты, они напрямую вхожи к декану и даже президенту и не терпят пустословия.

Я начинаю сомневаться, справлюсь ли. Может, это мой конец? Должно быть, эти мысли явно читаются у меня на лице, потому что Джим начинает меня успокаивать:

– Сколько лет мы знаем друг друга? А? Я знаю, что могу положиться на твою открытость со студентами. И ты постоянно доказываешь, что знаешь намного больше, чем сам считаешь. Не бойся использовать свой обычный стиль. Я уверен: с ними это сработает.

Понимая, что выбора у меня не остается, я обещаю:

– Я сделаю все, что смогу.

– Отлично, – Джим доволен. – Теперь нам только остается решить, какой курс ты будешь преподавать. Ты не думал?

Он идет к двери.

– Мириам, что случилось с нашим кофе?

Он исчезает за дверью и через минуту возвращается с подносом.

– Джим, когда я начинал писать докторскую, помнишь, о чем ты меня предупреждал?

– Я тебя о многом предупреждал, – он широко ухмыляется и протягивает мне чашку. – Ты что конкретно имеешь в виду?

– Не откусывать слишком много, – напоминаю я ему. – Забыть о мечтах изменить мир и заняться предметом, который я мог бы закончить.

– Да, помню. Неплохой совет, особенно докторанту.

Я делаю глоток кофе.

– А когда правильное время мечтать? – спрашиваю я.

Он изучающее смотрит на меня.

– Кризис среднего возраста, – объявляет он диагноз. – И какое это отношение имеет к курсу, который ты будешь преподавать?

Я решаю ответить вопросом на вопрос:

– Разве этот курс не будет иметь отношения к той исследовательской работе, которую я буду проводить?

– Пожалуй, – отвечает он, подумав. И видя, что я молчу, ухмыляется. – Ты хочешь совершить переворот. Ты хочешь, чтобы для этой области твое исследование стало мерилом.

Я киваю.

Он долго изучающие смотрит на меня.

– Думаю, единственное, что поможет тебе выбросить это из головы – это дать тебе возможность попробовать. Итак, в какую область вы предполагаете внести свой вклад, доктор Силвер?

– Я не знаю, – признаю я, не обращая внимания на его сарказм. – В ту область, где недостаточно существующего ноу‑хау.

– Это верно для любой области бизнеса, – сухо говорит он.

– Что я хочу сказать… – я пытаюсь найти слова, – в ту область, где очевидно, что существующее ноу‑хау не дает удовлетворительных ответов.

– Что такое удовлетворительные ответы – это вопрос мнения, – задумчиво произносит он. – Попробуй определить, чего ты не хочешь. Может быть, это к чему‑нибудь приведет.

– Я не хочу следовать моде, – твердо говорю я. – И не хочу работать в области, в которой и так переизбыток исследований.

– Разумно. Продолжай.

– Я хочу работать в области, которой нужна помощь, – повторяю я. – В области, в которой уже долгое время нет реального прогресса.

– Хорошо, – говорит он и ждет, чтобы я назвал ему курс, который я хочу преподавать. Проблема в том, что я не знаю. Дурацкая ситуация.

– Управление проектами, – медленно говорит Джим. – Это одно к одному то, о чем ты говоришь. Если ты ищешь область, которой нужна помощь, то управление проектами – это кандидат номер один. И в течение последних сорока лет или что‑то около того ничего нового в этой области предложено не было, по крайней мере, с моей точки зрения.

– Но это твой курс, Джим.

– Да‑да, – он смотрит в потолок. – И, кстати, я использовал этот курс для того, чтобы начать одно довольно интересное исследование. Очень интересное исследование…

– Я бы помог тебе его закончить. Ты же знаешь, что я умею рыться в библиотеке, да и пишу я довольно прилично.

– Это верно, – он все еще рассматривает потолок.

– Джим, дай мне этот курс на один год. Всего на один год. А я помогу тебе закончить твое исследование. Я согласен делать всю грязную работу.

Он опускает взгляд на стол и начинает говорить больше с собой, чем со мной:

– Я бы хотел сконцентрироваться на моем курсе по производственным системам. В этой области так много произошло в последнее время. Это будет хорошей подготовительной работой для нового учебника. – Он смотрит мне прямо в глаза. – Итак, что касается курса по управлению проектами и связанного с ним исследования, что конкретно ты предлагаешь?

 

 

Она высока, где‑то метр восемьдесят. Стройна. Элегантно одета. Почти слишком элегантно. Всегда. Не сказать, что красива, но потрясающа. Первое впечатление – дорогой шелк. Может быть потому, что никогда не повышает голоса. Может быть, из‑за чуть заметного мягкого южного акцента. Но это первое впечатление проходит очень быстро. Лежащую под шелком сталь не заметить очень сложно.

Она аналитична, амбициозна, отлично умеет манипулировать, и при знакомстве представляется: «БиДжей фон Браун». В таком же виде ее имя пишется на бланках ее писем. По слухам за первым инициалом стоит Брунгильда. Никто не осмеливается это подтвердить. На бланках также указано: «Президент университета». Коронованная бесспорная королева. И без короля, по крайней мере, в последнее время.

Лето, и Вашингтон DC изнывает от зноя. Даже после заката жара не спадает. Это не относится к ресторану, где президенты университетов собрались на официальный ужин.

БиДжей сидит между Бернанрдом Голдсмитом и Алистером Франклином. Было не очень сложно организовать, чтобы они сели рядом с ней. Оба умны и опытные старые знакомые. Но самое важное: их университеты имеет большие бизнес‑школы.

– Как идет подача заявлений в бизнес‑школу? – интересуется БиДжей, будто просто поддерживая разговор.

– Могло бы быть лучше, – небрежным тоном отвечает Алистер.

Прежде, чем БиДжей успевает прозондировать этот размытый ответ, за нее это делает Бернард.

– Вы хотите сказать, что начали замечать, так же, как и мы, что, возможно, бонанза2 подходит к концу?

Ей очень нравится это умение Бернарда сразу перейти к сути дела, не выглядя при этом агрессивным. И что ей импонирует в Алистере – это то, что он никогда не пытается уйти от разговора.

– Пока рано делать выводы, – замечает он. – Но, возможно, вы правы. В этом году мы будем посылать не очень много писем, начинающихся с «К сожалению…».

Бернард кивает:

– Похоже, мы принимаем всех, кто умеет написать свое имя без ошибки. По крайней мере, надеемся, что умеет. А как у вас, БиДжей?

Судя по тону, его это тревожит так же, как и ее.

– Боюсь, у нас так же.

Она задумчиво продолжает есть салат Цезарь. Итак, такая ситуация не только в ее школе. С одной стороны, это хорошая новость. С другой – тревожная.

Алистер высказывает вслух то, о чем они все думают:

– Последние десять лет или около того были для нас довольно успешными. Спрос организаций на новых выпускников МВА рос, и пропорционально рос интерес молодежи к получению МВА. У нас не хватало возможностей для того, чтобы удовлетворить весь спрос. Неудивительно, что наши двери осаждали толпы желающих, – он замолкает и делает глоток красного вина. Они ждут продолжения, но он молчит.

Мяч подхватывает Бернард:

– Так что, то, что мы видим сейчас, – это результат того, что университеты создали дополнительные места?

– Вероятно, – Алистер не отрывает взгляда от бокала. – Но все не так просто. Вы знаете, как системы обычно реагируют. Почти всегда случается то «недолет», то «перелет». Боюсь, что этот быстрый спад в количестве подающих заявления о приеме говорит о том, что сейчас у нас «перелет».

– Если учесть тот темп, с каким бизнес‑школы продолжают открываться по всей стране, мы скоро столкнемся с недобором, это просто вопрос времени – соглашается с ним Бернард.

Она правильно сделала, что приехала. БиДжей довольна. Она также довольна выбором соседей по столу.

– Получается, что у нас не хватает поступающих, потому что бизнес‑школы настолько увеличили количество мест, что это превысило количество людей, желающих стать менеджерами? – спрашивает она своим мягким голосом.

– Может быть, – успевает ответить Алистер до того, как официанты начинают подавать говядину.

– Это значит, что нам следует сдержать рост наших школ по крайней мере до тех пор, пока мы не найдем способ убедить большее количество молодых людей выбрать менеджмент в качестве своей карьеры, – задумчиво заключает Бернард.

Дождавшись, пока сверхретивый официант уйдет, Алистер замечает:

– Возможно, все значительно хуже.

– Что вы хотите этим сказать? – раздается с другой стороны стола голос Стенли.

Этот разговор явно заинтересовал и других президентов.

– Возможно, что у нас не хватает желающих потому, что мы уже сейчас превысили рыночный спрос, и информация о том, что степень МВА не гарантирует получения престижной работы, начинает распространяться.

– Если это так, – размышляет вслух Бернард, – тогда вопрос не просто в том, чтобы замедлить рост наших бизнес‑школ. Вопрос в том, как их постепенно уменьшить. Задача не из простых.

БиДжей принимается за мясо, обдумывая слова Бернарда. Он высказал то, что тревожит ее саму, но когда это прозвучало со стороны, у нее возникли сомнения. Не может быть, чтобы ситуация была настолько плоха…

– Вообще‑то, если подумать, – прерывает тишину Бернард, – мы можем создать спрос. Для этого требуется всего‑навсего принять законодательство, обязывающее каждого менеджера, работающего в госсекторе, иметь степень МВА. Сделать это статутарным, как это принято у врачей, сертифицированных бухгалтеров (CPA) или адвокатов.

– Слишком кардинально, слишком поспешно, – возражает Стенли. – Я считаю, о законодательстве даже думать не стоит. Это против самих основ капитализма. И это непрактично, нет способа это ввести. Кроме того, я не думаю, что сам вопрос значим. Количество поданных заявлений в нашу школу продолжает расти по сравнению с прошлым.

– Я говорил с друзьями из Гарварда и Массачусетского технологического института. Они тоже не видят никаких признаков спада, – подключается Алистер.

– Они не видят и никогда не увидят, – замечает Бернард с оттенком зависти в голосе. Он принимается за свою отбивную, но тут же отодвигает ее. – Их списки поступающих на любое из отделений длиннее, чем моя рука. Да о чем я говорю, намного длиннее. Я слышал, они могут себе позволить принимать только одного из пяти, подавших заявление. Учитывая их уровень оплаты за обучение, это просто немыслимо.

– Почему? – интересуется Джерри Престон. Разговор стал общим. Все ждут ответа Бернарда. Он не спешит. Ему нравится быть в центре внимания. Он делает глоток красного вина и промокает губы белой льняной салфеткой.

– Хотите знать почему? Я скажу вам почему. Посмотрите на их программы. Они дают студентам практически тот же материал, что и мы. Может быть, их профессора лучше как научные работники, но я сомневаюсь, что они лучше как преподаватели. Единственная разница между ними и нами в том, что закончить любую из школ Айви Лиг (Ivy League) – это как получить лицензию на воровство. Разница не в содержании, все дело в репутации.

– Этого вполне достаточно, – без выражения говорит Стенли. – Кроме того, разница существует: к ним идут лучшие студенты. В эти школы подают заявления лучшие студенты со всей страны, и, как вы сказали, у них есть возможность снять самые сливки.

– И все‑таки все дело в репутации, а не в содержании, – Бернард не спорит, это так, небольшое выпускание пара.

«Это возможно, что бизнес‑школы переживают кризис», – думает про себя БиДжей. «Возможно, что Стенли прав и кризис на горизонте, и только у престижных университетов есть к нему иммунитет. Все остальные попадут под его удар».

– И как можно создать такую репутацию? – интересуется Джерри.

– Очень просто, – с сарказмом в голосе отвечает Бернард. – Вы создаете университет 200 лет назад и тщательно культивируете выпускников.

Он обводит глазами стол, ища того, кто рискнет ему возразить. Это делает Стенли.

– Это не единственный способ. Мы все знаем случаи, когда отдельные факультеты добивались общенационального признания. Им удавалось собрать у себя выдающихся ученых, чьи прорывные исследования делали их факультету прочное имя.

Алистер качает головой, не соглашаясь со Стенли, и БиДжей точно знает почему. Просто невозможно, чтобы маленький университет, каким руководит она или Алистер, привлек ученых такого калибра. Они идут работать в университеты, уже имеющие признание. В любом случае, она просто не может позволить себе платить им ту зарплату, которую они хотят получать.

Может быть, она смогла бы взрастить существующие в ее университете таланты? Как‑нибудь помочь и поддержать… Но как? И какова вероятность того, что в ее бизнес‑школе работает непризнанный Фейнман?

 

 

Я обвожу глазами аудиторию. Группа намного больше, чем я ожидал, около тридцати студентов, но это не важно. Мне приходилось преподавать группам в четыре раза больше. К тому же я хорошо подготовлен. Я потел все лето, читая все, что только мог найти. Я проинтервьюировал около дюжины человек, имеющих большой опыт в управлении проектами, значительно больший, чем у этих молодых менеджеров. Думаю, я справлюсь со всем, что бы они мне не подкинули. По крайней мере, я смогу отбить удар.

Они рассаживаются. Гул стихает. Пора начинать.

Как обычно, первый ряд почти пуст. Последним смолкает студент в заднем ряду. Отлично. Это крупный мужчина моего возраста. Этот стерпит немного агрессии.

– Как вас зовут? – спрашиваю я, указывая на него.

Я сделал правильный выбор, он не притворяется, что я указываю на кого‑то другого.

– Марк Ковальски, – отвечает он мощным голосом.

– Почему вы выбрали этот курс? – без обиняков спрашиваю я.

Одно определенно: я добился общего внимания. Они не ожидали такого начала. Преподаватель должен читать лекцию, а не интервьюировать студентов. Половина смотрят на меня, половина на него. Некоторые улыбаются.

– Я управляющий проектом, – объясняет он. И поскольку я молчу, он добавляет: – Фирма, в которой я работаю, производит модемы. Я отвечаю за одну из команд по разработке.

Я продолжаю молча смотреть на него. Он тоже молчит. Ситуация становится действительно неловкой, когда я, наконец, говорю:

– Вы не ответили на мой вопрос.

Я пробегаю глазами по классу. Они не поднимают глаз. Никому не хочется стать следующей жертвой. Я возвращаюсь к Марку.

– У вас какие‑нибудь проблемы с управлением вашим проектом?

– Да нет, – отвечает он.

– Тогда почему вы выбрали курс по управлению проектами?

У него на лице появляется ухмылка.

– Пожалуй, у меня есть проблемы, – признает он.

– Вы можете поподробнее?

– Ну, этот проект начинал не я, и человек до меня дал ряд необдуманных обещаний. С моей точки зрения, они нереалистичны.

– Как, например? – продолжаю я свой нажим.

– Как, например, ожидаемые рабочие характеристики модема и время на разработку.

Несколько человек сочувственно улыбаются.

– И вы ожидаете, – говорю я, глядя ему прямо в глаза, – что то, чему вы собираетесь научиться в рамках этого курса, позволит вам творить чудеса?

– Хотелось бы, – неохотно признает он.

– Так все‑таки, почему вы выбрали этот курс? – настаиваю я.

– Послушайте, – говорит он, – я – управляющий проектом. Я хочу получить МВА. Это курс по управлению проектами, так ведь?

– А, так вы выбрали этот курс потому, что его название схоже с вашей должностью?

Он не отвечает. А что он может сказать? Пора спустить его с крючка.

– Кто‑нибудь может мне сказать, почему он или она выбрали этот курс? – обращаюсь я к аудитории.

Никто не отвечает. Похоже, я переусердствовал.

– Когда я был студентом, – говорю я, – я выбирал курсы преподавателей, известных тем, что они не задавали много домашнего задания. Я к таким, боюсь, не отношусь.

Это немного помогает, но не очень.

– Послушайте, – продолжаю я, – мы все знаем, что вы здесь потому, что вам нужна степень МВА. Вы хотите получить бумагу, которая поможет вам подняться по организационной лестнице. Но я надеюсь, что вы хотите чего‑то большего. Что вы хотите получить ноу‑хау, которое поможет вам в вашей работе.

Они кивают.

– Вам придется выбирать из двух вариантов. Первый: я буду стоять за кафедрой и весь семестр читать лекции. Я могу потрясти ваше воображение различными методиками оптимизаций и провести вас через всевозможные сверхсложные эвристические алгоритмы. Это будет сложно для понимания, еще сложнее для использования и – это я вам гарантирую – ни на йоту вам не поможет. Или мы можем объединить наши головы и, используя ваш опыт и ноу‑хау, существующее в учебниках и статьях, попробовать выяснить, как лучше управлять проектами. Что вы выбираете?

Не очень‑то большой выбор, а?

На заднем ряду поднимается рука, это Марк:

– Так что я должен ожидать от этого курса? Отличный вопрос. Отличный парень.

– Марк, вы сказали, что у вас проблемы с проектом. Я думаю, что этот курс должен дать вам больше возможностей справиться с этими проблемами.

– Годится, – говорит он.

Повернувшись к классу, я начинаю:

– Давайте будем исходить из того, что я имею хорошее знание ноу‑хау из книг и статей. Теперь нам надо выяснить, какой опыт вы имеете в управлении проектами. Кто‑нибудь, кроме Марка, занимается проектами вплотную?

Худой рыжий парень в третьем ряду понимает руку.

– Меня зовут Тед. Я работаю в строительной компании. Абсолютно все, что мы строим, – это проекты.

– Как давно вы там работаете? – спрашиваю я.

– Шесть лет.

– Отлично. Кто‑нибудь еще?

К моему удивлению, руку больше никто не поднимает. Меня выручает светловолосая женщина, сидящая в первом ряду.

– Вы не могли бы уточнить, что вы подразумеваете под словом «проект»?

Я быстро пробегаю в уме по четырем определениям проекта, которые я нашел в учебниках. Но они кажутся слишком напыщенными. Как можно соотнести себя с определением, гласящим: «Ряд действий, направленных на достижение специфической цели, и имеющих четко определенное начало, середину и конец». Если я хочу сделать этот курс практическим и соотнести его с их реальными ситуациями, мне лучше не цитировать эти сверхупрощенные или сверхусложненные определения. Вместо определения я решаю дать описание:

– Вам приходится по работе сталкиваться с инициативой такой сложности, что для того, чтобы с ней справиться, составляются специальные диаграммы того, что нужно сделать?

– Я не понимаю, – отвечает она.

– Диаграммы, состоящие из блоков, представляющих различные элементы того, что должно быть сделано для выполнения задачи. Эта диаграмма показывает, какие элементы делаются параллельно, а какие последовательно. Или это могут быть временные графики, показывающие, когда каждый элемент должен начаться и закончиться. Если вы сталкивались с ситуациями, где использовались такие графики, вы сталкивались с проектом.

– Понятно, – говорит она.

– Вы работаете с проектами? – спрашиваю я ее.

– Если исходить из вашего определения, то да, – отвечает она. – Я бренд‑менеджер. Мы строим такие графики перед тем, как запускать новый продукт.

– Как вас зовут?

– Рут Эмерсон.

Аудитории ее пример, очевидно, помогает, так как вскоре выясняется, что почти каждый так или иначе работает с проектами. Некоторые работают практически в чисто проектной среде, как, например, Марк в инжиниринговых разработках, рыжеволосый Тед в строительстве, или Чарли, парень в гавайской рубашке, в компьютерном программировании.

Остальные различным образом взаимодействуют с проектами или даже ведут их. Например, Рут – в маркетинге, Фред – бухгалтер, сделавший аудит нескольких проектов, и Брайен, занимающийся расширением завода. Хорошо, что за счет этого мы охватываем широкий спектр различных проектных сред. Но в то же время это опасно. Если мне не удастся направить работу таким образом, чтобы они сфокусировались на общих чертах, присущих всем проектам, мы будем до бесконечности блуждать по всей карте и ни к чему не придем.

Поэтому я не расспрашиваю об их проектах. Вместо этого я интересуюсь:

– Что вы знаете о туннеле под проливом? Первым отзывается рыжеволосый Тед:

– Вы имеете в виду туннель между Англией и Францией?

Я киваю, и он продолжает:

– Я читал, они здорово вылетели из бюджета.

– Порядка нескольких миллиардов, – уточняет Фред, наш бухгалтер.

– Проблема была настолько серьезной, – продолжает Тед, – что какое‑то время они даже подумывали, не урезать ли изначальный амбициозный дизайн.

– Что‑нибудь еще? – обращаюсь я к классу, приглашая принять участие в обсуждении.

Мяч подхватывает Рут:

– Я смотрела по телевизору грандиозную церемонию открытия туннеля. Его открывала сама королева. Они открыли его с опозданием на несколько месяцев и все еще не были готовы пускать поезда.

– Это классический пример проекта, законченного с опозданием и превышением бюджета, – подвожу итог я.

Я привожу им еще один яркий пример: плавучие платформы с нефтяными вышками в Северном море. Это огромные заводы, построенные на высоте 300 метров над уровнем дна одного из самых штормовых океанов в мире. С каждой платформы бурится не одна, а много нефтяных скважин. Они бурятся под углом до 57 градусов для добычи нефти с глубины до трех километров. До перекачки по трубопроводу на берег нефть проходит очистку от песка. Неудивительно, что инвестиции в каждый из таких огромных проектов составляют около четырех миллиардов. Можно предположить, что после установки нескольких таких крошек они точно знают, как успешно делать такие проекты. Отнюдь. Говорят, они тщательно рассчитывают проект, потом умножают его на четыре и молятся. Правда, молитвы не помогают. В начале девяностых глава Норвежской нефтяной компании Статойл был вынужден уйти в отставку из‑за колоссальных бюджетных превышений в одном из таких проектов.

Повернувшись к Марку, я полушутя добавляю:

– Как видите, не вы одни опаздываете по срокам. По крайней мере, вы хотя бы не вылетите из бюджета.

– Вылечу, – заявляет он и поясняет. – Прежний управляющий проектом, тот, кто так неосторожно надавал обещаний, теперь мой босс. Поскольку он хочет сохранить лицо, он заставил меня взять дополнительно людей и дорогих субподрядчиков. Мы определенно вылетим из бюджета, вопрос только – насколько?

– Это другой вопрос, – соглашаюсь я. – И на кого ляжет вина?

– Конечно, не на него. Зная моего босса, определенно можно сказать, что вину свалят на меня.

– И что вы собираетесь делать? – с сочувствием спрашивает Чарли, менеджер программистской фирмы.

– Да ничего, – заявляет Марк. – В инжиниринге каждый проект превышает бюджет и опаздывает по срокам. Кроме того, всегда есть возможности маневра. Когда станет совсем туго, урежем изначальные спецификации проекта.

Чтобы подчеркнуть важность того, что Марк только что сказал, я спрашиваю:

– И часто вы это делаете?

– Чаще, чем хотим это признать, – отвечает он.

– Еще кому‑нибудь приходилось сталкиваться с проектом, в котором из‑за превышения бюджета и опоздания по срокам в качестве компромисса были урезаны изначальные спецификации?

– Не знаю, можно ли назвать это урезанием изначальных спецификаций, – подключается к разговору Брайен, – но когда мы въехали в новое офисное здание, которое было сдано всего на четыре месяца позже срока, там не было мебели и система кондиционирования еще не работала.

До того, как я успеваю прокомментировать, Чарли уверенно заявляет:

– Все знают, что проекты не завершаются в срок или в рамках бюджета, а если и завершаются, это значит, что было урезано содержание. Особенно в программировании или разработке продуктов.

– Это не всегда так, – говорю я. – Иногда проекты инжиниринга завершаются намного раньше срока, с расходами значительно ниже бюджета и с результатом, превышающим обязательства.

Те, кто имеет хоть какой‑нибудь опыт работы с проектами (а это почти половина класса), воспринимают мое заявление крайне скептически.

– В начале пятидесятых, – продолжаю я, – русские объявили, что у них тоже есть атомная бомба. Это было полной неожиданностью. Для США было очевидно, что необходимо найти способ следить за тем, что делали русские на их обширной азиатской территории.

– И это привело к созданию космической сателлитной программы, – высказывает догадку кто‑то из студентов.

– Боюсь, что в то время о сателлитах можно было прочитать только в научно‑фантастических романах, – разочаровываю я его. – Но это было время быстрого развития реактивных самолетов. Один выдающийся инженер, Кларенс «Келли» Л. Джонсон, предложил построить самолет, который мог бы летать на высоте, недосягаемой для истребителей. Как вы думаете, сколько времени уходит на разработку нового самолета? Я имею в виду, начиная с концепции и заканчивая действующей системой боевого вооружения?

– Десять лет, – уверенно отвечает Брайен. – Я служил в ВВС.

– Ну, этого недостаточно, чтобы стать экспертом, – подкалывает его Тед.

– Обычно на это уходит больше десяти лет, – подтверждаю я. – Но U‑2 был разработан в неожиданно короткие сроки. Через восемь месяцев после начала разработки этот самолет уже летал над Россией, делая снимки.

– До 1960 года, когда был сбит Френсис Гарри Пауэрс, – демонстрирует Брайен свое знание деталей.

Все впечатлены. Частично знаниями Брайена, в основном – достижениями в разработке U‑2. Скептически настроен только Фред. Бухгалтер.

Я смотрю на него, приподняв одну бровь. Он принимает это за приглашение к разговору:

– Профессор Силвер, вы привели два примера серьезных провалов в управлении проектами. Вы можете привести еще подобные примеры?

– Сколько угодно, – широко улыбаюсь я. – Сколько вы хотите?

– Вы также привели нам один пример впечатляющего успеха. Вы могли бы привести еще такие примеры?

– Боюсь, что нет, – несколько смутившись, признаю я.

– Так я и думал, – без выражения заключает Фред.

Фред предоставил мне отличную возможность направить обсуждение в нужное мне русло, но я не могу удержаться, чтобы не поинтересоваться:

– Почему у вас возникло такое подозрение?

– Из опыта, – отвечает он. – Я работал финансовым менеджером в трех больших компаниях. Я делал аудит такого количества проектов по разработке новых продуктов, что даже не удосужусь вспомнить. И как любой аудитор проектов, я довольно скептичен. Не могу сказать, что мне не приходилось видеть проекты, завершившиеся в рамках изначального предписанного бюджета, но это исключения.

– Пожалуй, это типично для инжиниринга, – подтверждаю я. – Чарли, намного ли отличается ситуация в компьютерном программировании?

– В программировании мы говорим, что проект всегда вылетает из сроков, но никогда из оправданий.

Я смеюсь вместе с классом. Когда смех стихает, Брайен комментирует:

– В ВВС мы всегда завершали проекты в последний установленный срок.

И через пару секунд добавляет:

– Это значит, что мы не укладывались ни в первый запланированный срок, ни во второй.

Когда я наконец могу продолжать, я поворачиваюсь к Теду:

– А каково положение в строительстве? У вас должно быть меньше неопределенности с содержанием проекта.

– Верно, – соглашается он. – Наши проекты обычно не намного отличаются друг от друга, так что у нас большой опыт.

Ухмыльнувшись, он добавляет:

– У нас также большой опыт в использовании любого изменения, затребованного клиентом, чтобы прикрыть наши задние места при перерасходах бюджета или опоздании по срокам.

Я смотрю на часы. Пора подводить итоги.

– Итак, мы можем сделать заключение, – спрашиваю я класс, – что проблемы, присущие всем проектам, можно определить, как высокую вероятность 1. Превышений бюджета; 2. Опозданий по срокам; и часто 3. Урезания содержания? – Я записываю это на доске.

Класс демонстрирует полное согласие.

– Мы часто в каждом индивидуальном проекте списываем это на ту или иную цепочку невезений. С моей точки зрения, пример с U‑2 важен, потому что он отличается от общей картины. Маловероятно, что им удалось сделать его за одну десятую обычного времени только благодаря везению. Должно быть, каким‑то образом они сумели избежать тех типичных ловушек, в которые попадает практически каждый проект.

– Каким образом им это удалось? – задает Рут тот вопрос, который занимает каждого.

– Было бы неплохо, если бы нам удалось это разгадать, – отвечаю я. – Из чего вытекает задание к следующему занятию.

Сколько бы лет ни было вашим студентам, реакция всегда одна – глубокий вздох.

Бессердечно я продолжаю:

– Выберите один из проектов в своей компании. Тот, который недавно закончился или вот‑вот закончится. Проинтервьюируйте того, кто этим проектом управлял, тех, кто делал реальную работу в проекте, и тех, кому подчинялся управляющий проектом. Подготовьте два списка. Первый – официальные причины превышения бюджета и сроков. Второй – неофициальные причины. Встречаемся через две недели.

По дороге домой я заскакиваю за жареной курицей. Джудит уехала на выходные в Нью‑Йорк, так что дома меня никто не ждет. Я надеюсь, она довольна поездкой. Хотя, с другой стороны, зная, что ей нравится больше всего, я надеюсь, что она не очень довольна.

Джуди очень нравится покупать всякие вещи, в настоящее время – для нашего нового дома. Не совсем нашего. Мы взяли деньги в долг, чтобы сделать первоначальный взнос. Выплаты по ссуде съедают всю прибавку к моей зарплате, и не только. И этим летом я не очень много подработал частными уроками. Одним словом, тяжело.

Но дом был отличной сделкой. На самом деле отличной. Джудит в таких вещах отлично разбирается, особенно с домами. Она работает агентом по недвижимости. В этом году она провела три сделки. Все с участием других агентов. Так что ее доля была мизерной. Последняя сделка была на прошлой неделе. 687 долларов. Вот почему она сейчас в Нью‑Йорке.

Полет и отель стоили около 600 долларов. Маловероятно, что она потратит только 67 долларов, а наши кредитные лимиты и так уже растянуты до предела. Может, поговорить с ней еще раз? Я ежусь. Лучше не стоит.

 

 

БиДжей смотрит в окно на университетский двор. Он особенно красив в это время года, когда деревья расцвечены в яркие краски, и студенты опять наполняют университет молодостью.

Метрах в ста от ее окна – центральный вход в солидное здание бизнес‑школы. Она наблюдает за тем, как декан Пейдж быстро спускается по широким ступеням. Он направляется к ней офис. Разговор будет не из приятных.

БиДжей наливает чай, аккуратно кладет серебряными щипчиками два кусочка сахара и протягивает чашку гостю. Ей не надо его спрашивать, она знает, что он любит. Она знает его наизусть. Иначе нельзя. Он очень важный игрок в ее игре.

– Уверен, что вам понравилось, – он жестом указывает куда‑то в сторону ее массивного стола красного дерева. Он имеет в виду не стол, а покоящуюся на нем объемную папку.

– В основном, – улыбается она.

Он немного старше ее и также элегантно одет. Несколько лет назад он одевался совсем по‑другому: кроссовки, футболки, нейлоновые ветровки – профессор, которому нравилось быть в академическом окружении. Но это в прошлом. Это было до того, как он получил должность, к которой так стремился. Он прошел с очень небольшим преимуществом, но теперь его положение незыблемо. Бизнес‑школа – это его крепость. Профессор Кристофер Пейдж Второй намеревается оставаться на своей должности максимальный срок. Может быть, даже изменить правила, определяющие этот максимум.

Эта их встреча носит неофициальный характер, им надо обсудить планируемый бюджет бизнес‑школы на следующий год. Они оба предпочитают устранить все несогласия задолго до того, как бюджет будет официально утвержден. Особых трудностей Кристофер Пейдж не предвидит. Предлагаемый им бюджет – это то, что БиДжей должна бы ожидать. Те же самые 15 процентов увеличения, как каждый год. Никаких сюрпризов. Конечно, они исполнят традиционный ритуал. Она попросит сократить бюджет, он откажется, и, в конце концов, они придут к компромиссу. Он даже знает, по каким статьям. Он догадывается, что БиДжей тоже это знает.

– Я хочу рассказать вам историю, – мягко начинает БиДжей. – Мое первое место работы было в маленьком частном университете Мидвеста. Он не всегда был маленьким. Собственно говоря, двадцать лет до этого это был довольно крупный университет. Вы знаете, что с ним случилось?

– Ни малейшего понятия, – отвечает он, пытаясь догадаться, каким образом она собирается связать эту историю с тем, чтобы урезать его бюджет.

– У них была процветающая сельскохозяйственная школа, – мягким голосом продолжает она. – Они позволили школе расти, около 10 процентов в год. Школа разрасталась и разрасталась, а с ней разрастались, говоря вашими терминами, и фиксированные активы: количество аудиторий, лабораторий, штат профессоров с тенурой.

– И тогда… – из вежливости поддерживает разговор Пейдж.

– И тогда случилось то, что сельскому хозяйству больше не нужно было такое количество выпускников. Естественно, количество поступающих в сельскохозяйственную школу резко упало, и все меньше студентов хотели продолжать учиться, чтобы получить послеуниверситетские ученые степени. Но здания, которые надо было содержать, остались; и осталось обязательство выплачивать зарплату профессорам с тенурой.

– В сельском хозяйстве так бывает, – спокойно замечает он. БиДжей не позволяет этому замечанию увести ее в сторону.

Она еще не закончила свою историю.

– Это сказалось не только на сельскохозяйственной школе, – поясняет она. – Финансовая нагрузка оказалась настолько высока, что это привело к существенным сокращениям всех остальных школ. Говорили, что было чудом то, что университет не обанкротился.

Она замолкает. Он не комментирует.

– Вам не кажется, что то же самое может произойти с нами? – спрашивает она.

– Определенно нет, – отвергает это предположение Пейдж.

– Почему?

– Нельзя сравнивать бизнес с сельским хозяйством, – в рассуждающей манере говорит он. – Для того чтобы преуспеть в сельском хозяйстве, университетского образования не нужно. В этой сфере нет внешнего давления, заставляющего молодежь идти в университет.

– В то время как в бизнесе это внешнее давление есть, – поощряет его к продолжению рассуждения БиДжей.

– Без сомнения. Сегодня, если вы хотите подняться по корпоративной лестнице, вы должны иметь степень МВА.

– Что, несомненно, хорошо для нас, – соглашается с ним БиДжей.

Пейдж несколько разочарован. Он ожидал от БиДжей более убедительных аргументов. Это не годится, чтобы встревожить его настолько, чтобы он сам добровольно сократил бюджет.

– Крис, – продолжает она, – есть еще одна сфера, в которой получение университетского образования обязательно. Адвокаты должны иметь высшее образование. Более того, в сфере юриспруденции это не свободный выбор. Что нельзя сказать о бизнесе.

«Недооценивать ее нельзя», – напоминает он себе и вслух говорит:

– Я не вижу связи.

– Я вчера разговаривала с Полом Диммерсом. Знаете его?

– Довольно неплохо, – Пейджу начинает не нравиться направление их разговора.

– Он сказал мне, что они столкнулись с довольно серьезной проблемой. Количество поступающих в юридическую школу сократилось вдвое по сравнению с тем, что было три года назад.

Кристофер Пейдж внимательно изучает выражение ее лица. Но прочитать что‑либо на нем невозможно. Непонятно. Она имеет в виду бюджет следующего года или что‑то более серьезное? Никаких тревожных сигналов не было. Или БиДжей таким образом предостерегает его? Он решает больше не уходить от этой темы. По крайней мере, до тех пор, пока он не поймет ее позиции.

– И как Пол объясняет этот спад? – осторожно интересуется он.

– Это довольно интересно, – отвечает она. – Похоже, они об этом поговаривали уже какое‑то время. Если бы в нашем университете была юридическая школа, мы бы тоже услышали об этом заранее.

Пейдж с трудом удерживается, чтобы не сказать: «Ну и?..»

– Учиться на юриста было модно, – начинает она объяснение. – Неудивительно, принимая во внимание уровень базовой зарплаты. Хлынул поток желающих стать юристами. Школы резко разрослись. Почти слепок с истории того моего университета.

Пейдж без труда видит ее намерение выстроить параллель между этими историями и его бизнес‑школой. Это намного серьезнее, чем он думал. Она нацелена не на сегодня. Она ставит под вопрос то, на чем основана вся его долговременная стратегия.

– Что произошло дальше, понятно, – говорит она и все же продолжает. Для нее очень важно, чтобы это было вербализовано: – Большое количество студентов через несколько лет стало большим количеством выпускников. Таким большим, что это превысило спрос.

К этому времени Пейдж уже решил, как себя вести. Сначала он должен показать БиДжей, что понимает ее опасения. А затем ее убедить забыть о них. Не колеблясь, он подхватывает:

– Не все новые выпускники юридических школ смогли найти хорошую работу. Информация об этом распространилась, и количество подающих заявления в юридические школы сократилось.

– Именно так, – соглашается БиДжей.

– Не о чем беспокоиться, – авторитетно заявляет Пейдж. И он выкладывает, как он считает, свою козырную карту: – Мы далеки от насыщения спроса на новых выпускников МВА.

Это не срабатывает. БиДжей не впечатлена его заявлением.

– А разве в этом году у нас не самое маленькое за последние годы количество заявлений в бизнес‑школу?

– Временное явление, – отмахивается он. – Не о чем беспокоиться.

– Может быть, и так, – задумчиво говорит она. – А может быть, и нет.

Пейдж не может себе позволить оставить этот вопрос в таком состоянии.

– БиДжей, что я могу сделать, чтобы это перестало вас тревожить? – демонстрирует он свою готовность перейти к делу.

– Ближайшее будущее меня не тревожит, – отвечает она. – Я больше всего боюсь, что мы взвалим на себя дорогостоящую обузу, облегчить которую будет практически невозможно. Например, вы закладываете в бюджет тенуру еще для восьми профессоров. Если дела пойдут плохо, это просто может нас уничтожить. Может быть, нам заморозить все тенуры, по крайней мере, пока ситуация не прояснится?

– Нет, БиДжей, это будет ошибкой. Эти люди нам нужны. Если мы не дадим им тенуру сейчас, они уйдут. Подумайте о последствиях. Подумайте о той волне шока, которую вызовет это решение. Я понимаю, что вы встревожены, но, с моей точки зрения, оснований для серьезной тревоги нет. И определенно нет оснований для таких серьезных мер.

– И все же мы должны дать понять людям наши опасения, – настаивает она.

Он знал, что восемь новых назначений на тенуру не пройдут. Но попробовать стоило.

– Возможно, вы правы, – мягко переходит он к «переговорам». – Возможно, мы должны подать сигнал. Факультетам нужно понять, что мы с вами не должны безусловно удовлетворять их ожидания.

Она ждет его предложения.

– Я думаю, нам следует принять только шесть тенур, – предлагает он.

К его удивлению, она не начинает спор о числе тенур.

– Больше всего меня тревожит то, что с бизнес‑школами может произойти то же самое, что происходит с юридическими школами, – продолжает настаивать она. – Ваше предложение: что мы можем сделать, чтобы изменить эту тенденцию?

Пейдж предпринимает свой традиционный тактический ход:

– Я не предлагаю оставить эту тему, – успокаивает он ее. – Наоборот. Мы должны заняться ею. Изучить вероятности. Сделать исследование.

– Именно, – подхватывает она. – Мы можем исходить из того, что первым и решающим индикатором проблемы будет возможность получения работы выпускниками?

– Полагаю, что так, – холодно отвечает он, раздумывая над этим новым поворотом.

– Должны ли мы ждать до тех пор, пока выпускники МВА столкнутся с трудностями получения работы, которая бы отвечала их изначальным ожиданиям?

– Когда это случится – я согласен: мы должны будем объявить тревогу. Но до этого весьма далеко. Честно говоря, я вообще сомневаюсь, что это когда‑либо произойдет.

Она продолжает настаивать:

– Но наша с вами обязанность внимательно следить за ситуацией. Как вы считаете?

– Хорошая идея, – отвечает он, прикидывая, как передать этот вопрос комитету, где его похоронят навеки. – Каким образом вы предлагаете следить за ситуацией?

– Три года назад бизнес‑школа провела большое исследование среди наших выпускников и использовала результаты для того, чтобы привлечь большее количество абитуриентов.

– Это была моя инициатива, – гордо замечает он. – Это отлично сработало. И я согласен с вами – мы должны повторить исследование. И проводить его ежегодно. Это позволит нам держать руку на пульсе. Я назначу комитет. Без каких‑либо промедлений.

Она мягко улыбается. Ему с трудом удается удержать на лице выражение «готовности к сотрудничеству».

– У нас нет времени для комитетов, Крис.

Прежде, чем он успевает возразить, она поворачивается и идет к столу.

– Это результаты нашего нового исследования. Я думаю, вы найдете их интересными. Более того, довольно тревожными. Когда вы их прочитаете, я уверена: вы согласитесь со мной в том, что мы должны полностью заморозить назначение новых тенур.

– Сначала мне нужно их прочитать и оценить, и после этого мы их обсудим, – отвечает Пейдж, пытаясь оправиться от удара.

– Непременно. Еще чаю, Кристофер?

 

 

Я вхожу в аудиторию. Стоит гул. Еще не все расселись по своим местам. На моем столе пачка домашних работ. Быстро просматривая, я складываю их в аккуратную стопку и достаю одну, выглядящую наиболее профессионально.

– Фред Ромеро, – объявляю я имя автора. Класс затихает.

Я продолжаю зачитывать:

– Название проекта «Новые производственные площади в Малайзии».

– Можно мне сказать? – спрашивает Фред.

– Конечно.

– Этот проект в Малайзии – я им не занимаюсь. Я специально выбрал этот проект. Я не хотел брать те проекты, которыми я занимаюсь, потому что у меня уже сложилось определенное и довольно устойчивое мнение о том, почему эти проекты в таком состоянии, как они есть.

– А вы хотите представить объективную оценку. Отличный подход.

Я продолжаю читать его отчет:

– «Статус проекта: Завод в Малайзии должен был полностью вступить в строй восемь месяцев назад. В настоящее время оборудование установлено во всех цехах, кроме одного, но работают только три из пяти линий. Выпуск продукции в настоящее время менее тридцати процентов от запланированного». Фред, вы что‑нибудь можете добавить?

– Только то, что я слышал: качество не соответствует ожидаемому. Но поскольку мне не удалось получить официальных цифр, я не включил это в отчет.

– Понятно. Следующий раздел в отчете Фреда – «Финансовый статус». Мне нравится, как вы организовали информацию в отчете.

– Стандартная процедура, – сдержанно замечает он, но видно, что ему приятно.

– «Финансовый статус», – повторяю я. – «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из‑за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет». Все знакомы с термином «период окупаемости»?

Рут, вероятно, знает этот термин. Никто не признает, что не знает. Как бы то ни было, я объясняю:

– Период окупаемости – это период времени, проходящий с момента вложения инвестиции до того момента, когда мы ожидаем, что результаты, полученные в результате вложения, покроют инвестицию. Например, предположим, что вы инвестировали 100 долларов и получаете пятьдесят долларов в год. Если нет инфляции, период окупаемости составит два года. В случае, описываемом Фредом, метод расчета более сложный, поскольку деньги инвестировались в течение периода времени. Инвестиция в завод с периодом окупаемости в три года считается очень хорошей инвестицией. С учетом рисков период окупаемости пять лет – это на пределе.

– Пять лет – это официальная оценка на сегодняшний день, но, по словам моего приятеля, она слишком оптимистична, – комментирует Фред. – Они пытаются добиться принятия официальной оценки в семь лет как

Date: 2015-09-19; view: 386; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию