Анализ системы мотивации и

СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ «O’STIN»

2.1 Краткая характеристика магазина «O’STIN»

Объектом исследования в данной работе является торговое предприятие магазин одежды «OSTIN». Данное предприятие является структурным подразделением ООО «Спортмастер».

Место нахождения предприятия: г. Чита, ул. Ленина, д.111.

Юридический адрес: г. Чита, ул. Бабушкина, д.33

Центральная управляющая компания, расположена в г.Москва, и несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и осуществляет координацию работы торговых структур и логистических центров.

Предметом деятельности торгового предприятия «OSTIN» является розничная реализация мужской и женской одежды и продвижение торговой марки «OSTIN». ООО «Спортмастер» является официальным дилером многих ведущих фабрик мира.

Одежда фирмы «OSTIN» это одежда свободного стиля «Casual».

В магазине представлен широкий ассортимент товаров для мужчин и женщин: одежда верхняя, нижняя, отдельные предметы белья, шарфы, сумки, перчатки, ремни и прочее.

Магазин «OSTIN» является одним из трех магазинов на территории города Чита, предприятием, официально уполномоченным на коммерческое распространение продукции торговой марки «OSTIN».

Главной целью предприятия является продвижение торговой марки «OSTIN» на розничном рынке и повышение прибыльности предприятия.

Миссия компании: дать людям возможность выразить собственный стиль через удобную, современную, функциональную и качественную одежду.

Задачи в большей степени возлагаются не на работника, а на должность, на которой данный работник работает. В данном случае – это продавец, задачей которого является продажа продукции данного магазина. Конечная выручка будет зависеть от количества проданного товара.

При создании магазина было сформировано структурное подразделения. В организационной структуре магазина «OSTIN» выделяются следующие структурные подразделения:

– директор магазина;

– администраторы;

– старший кассир;

– кассиры;

– продавцы-консультанты;

– кладовщики;

– уборщицы.

Высшим органом управления является генеральный директорв главном офисе сети. Он определяет план стратегического развития организации и утверждает план текущих мероприятий по осуществлению хозяйственной деятельности, организация кадровой политики, организация маркетинговых и рекламных мероприятий, издает приказы в организации, утверждает штатное расписание.

Организация начало свой бизнес с одного фирменного салона, который расположен по ул. Ленина, 111, он был открыт 12 мая 2005 года. Позже были открыты еще 2 фирменных салона:

1. ТЦ «Эльдорадо» ул. Бабушкина, 33.

2. ТЦ «МАКСИ» ул. Шилова, 100.

С течением времени данная организация развивалась, и расширяло свою фирменную розничную сеть.

Главной текущей целью организации является извлечение максимальной прибыли. Существуют два тесно связанных полюса коммерческой деятельности любой организации, один – внешний – максимально полное удовлетворение запросов «покупателя», другой – внутренний – извлечение максимальной прибыли организации. Этот принцип реализуется в магазине «OSTIN».

Исходя из специфики деятельности организации, ее стратегия и тактики сформированы основные цели, необходимые для эффективного позиционирования на рынке услуг и перспективного развития.

Текущие цели организации:

– извлечение максимальной прибыли;

– формирование устойчивого положительного имиджа;

– повышение качества обслуживания;

– повышение профессионального уровня персонала;

– перспективные цели;

– увеличение доли новых открытий салонов на рынке.

Планированию и достижению перспективной цели руководство организации придает большое значение, так как в основе существования ООО «Спортмастер» лежит нацеленность на длительное и эффективное функционирование.

Дальнейшее исследование будет проводиться по структурному подразделению магазина «O’STIN», находящегося в городе Чита по улице Ленина 111.

Эффективное функционирование организации связано с успешной хозяйственной деятельностью его подразделений, их вкладом в общий результат. Задача руководства состоит в том, чтобы повысить эффективность работы подразделений, предоставляя им определенную экономическую самостоятельность, в том числе проведение политики материального и морального поощрения сотрудников, стимулирования и мотивации их труда. Возможность формирования «команд», в тоже время, обеспечить соблюдение общих правил, единую тарифную политику, форму и размеры заработной платы труда, стилевую направленность в рекламе, и самое главное, четкое взаимодействие всех подразделений между собой и «главным» офисом. Кроме того важной задачей эффективного взаимодействия подразделений между собой является обеспечение комплексного обслуживания потребителя и эффективного и качественного обмена информацией между структурными подразделениями.

Повышение качества обслуживания неразрывно связано с остальными целями организации. Ведь качество услуги – составная часть полного удовлетворения запросов клиента организации, и в конечном выражении получении прибыли. В тоже время самым важным составляющим роста положительного имиджа организации является отзывы потребителей, клиентов о качестве услуги своим знакомым, родственникам, другим потребителям.

Повышение качества обслуживания снижает вероятность претензий со стороны потребителя к качеству оказанной услуги, что в бизнесе часто приводит к высоким потерям от возмещения ущерба, не говоря уже об уроне репутации. Повышение качества обслуживания выполняет организующую и воспитательную роль. Качество обслуживания зависит от организации труда в организации, мотивации сотрудников, от состояния материально-технической базы и, безусловно, профессиональной подготовки сотрудников, особенно специалистов по продажам. Специалистов можно подобрать как по объявлениям, так и в кадровых агентствах. Но встает вопрос, как и где, повысить уровень работников, устроившихся в «O’STIN», после испытательного срока, проработавших определенное время в нем, но требующих теоретической переподготовки (так как одного практического приобретенного на организации опыта недостаточно), а также работников проработавших длительное время на организации, готовых к выполнению задач, требующих повышения квалификации.

Кадровая политика – важная составляющая деятельности ООО «Спортмастер». Основные направления кадровой политики такие как: подбор и расстановка кадров, обучение и повышение квалификации, обеспечение социальных льгот и услуг сотрудникам в достаточной мере обозначены и представлены в работе с персоналом организации. Вопросы кадровой политики регулярно обсуждаются на общих собраниях организации, однако проблема развития и управления мотивацией персонала остается насущной для организации.

В данной работе будет рассмотрена система мотивации работников фирменного магазина «O’STIN», расположенного по улице Ленина 111.

Данный салон расположен на 1 этаже здания. Арендуемая площадь торгового зала составляет 130 кв. м.

Режим работы магазина с 10–00 до 20–00 часов.

Штатное расписание салона составляет 15 человек:

– директор магазина – 1 человек;

– администратор магазина– 2 человека;

– кладовщик – 2 человека;

– старший кассир – 1 человек;

– кассир – 1 человек;

– продавец – консультант – 8 человек.

Все продавцы данного салона имеют категорию, которая значительно влияет на состав его заработной платы. Аттестация по присвоению каждому категории происходила через 3 месяца после начала работы салона.

Обучение персонала началось по истечению первого месяца работы салона. Персоналу был роздан обучающий материал, также проводились занятия со специалистами. Дополнительно проходили утренние планерки внутри коллектива, на которых обсуждались вопросы по раздаточному материалу.

В дальнейшем, при желании продавца повысить свою категорию, требовалось в течение следующих месяцев иметь хорошие показатели личных продаж по итогам, а также положительные рекомендации управляющего салоном.