Непривязанность

Центральным качеством лидерства является способность сохранять ясную голову в обстановке группового хаоса и неразберихи. Пожалуй, самым трудным в совершенствовании этого качества является то, что обучиться ему можно только «в деле», в атмосфере группового процесса. Накаленная обстановка, создаваемая положительными и отрицательными проекциями, борьбой и поклонением, гневом и любовью могут помешать развитию лидера, но могут и помочь ему развить свои способности до конца.

Консультирование и управление относительно гармоничными и спокойными групповыми процессами доступно почти каждому, но справиться с напряженными общественными ситуациями—это совсем другое дело. Это требует обучения, практики и, прежде всего, внутренней работы.

Классический пример непривязанности в сложной ситуации приводит основатель школы Айкидо мастер Уэшиба. Он рассказывает, что как-то, путешествуя, оказался в гуще битвы:

«Я мысленно уже приготовился к смерти, как вдруг ясно увидел, что мои боевые действия усиливаются, когда центр Ци сосредоточен в одном сознании и теле и что чем спокойнее становился я сам, тем яснее становилось мое сознание. Я смог интуитивно читать мысли и агрессивные намерения другого человека. Спокойное сознание подобно неподвижному центру вращающегося волчка—благодаря неподвижности центра волчок может вращаться мягко и быстро. Он выглядит со стороны почти неподвижным».

Мастер смог сохранить присутствие духа и избежать нападения. Но как это ему удалось? Я полагаю, что именно его «подготовленность к смерти» сыграла свою решающую роль. Страх смерти может оказаться неожиданным даром судьбы. Мы можем использовать свой страх перед нападением как сигнал того, что часть нашего «я» может быгь уничтожена.

Обладая информацией обо всех частях своего «я», мы можем тем самым «умереть» до того, как будем убиты на самом деле, и уберечь себя от нападения. Мы становимся невидимыми. Мы удаляемся, и тогда атакующему не на кого нападать, тогда Ци или поле могут подхватить нас, будто мы кружимся в танце с природой.

Однако, избежать нападения—это только начало. Следующим уровнем развития будет осознанное признание и последующий отказ от занимаемой нами нашей односторонней позиции, если мы станем нейтральными и поблагодарим нападавшего на нас за то, что он помог нам избавиться от нашей старой сущности. Затем мы даже можем встать на его сторону и помочь ему довести свой процесс до конца. Более подробно о подобном конфликте я буду говорить в следующей главе.

Но остается еще один вопрос—как консультанту достичь состояния непривязанности? Это не всегда возможно. Вот некоторые из подсказок консультанту для выработки этого важного метанавыка.

Перегорите. В конфликте можно сохранить хладнокровие, если вы не заинтересованы в споре, а это возможно лишь тогда, когда вы уже насытили пламя своего гнева. Если вы уже достаточно напереживались над проблемой, которая обсуждается в группе, то хвороста для пламени гнева у вас больше нет. Пламя погасло.

Быть непривязанным, однако, не означает, что вас совершенно не интересует этот конфликт, как раз наоборот, — вы лучше чувствуете каждого в споре, включая и ваших противников. Быть непривязанным значит только, что эти проблемы больше не зажигают вас.

Набирайтесь опыта в конфликтах. Непривязанность иногда достигается после столь длительной практики участия в конфликтах, что вы можете почувствовать свое бессилие и бесплодность своих попыток достичь успеха. Вы можете уважать и поддерживать других в их попытках победить, хотя их путь и не кажется вам привлекательным.

Воспринимайте конфликт как судьбу. Считайте, что вы находитесь в напряженной ситуации, потому что так должна быть. Смотрите на конфликт, как на свою судьбу. Вы не можете избежать его, поэтому постарайтесь извлечь из него максимум пользы, обучаясь и используя его для своего роста.

Пример. Следующий пример группового конфликта и процесса иллюстрирует некоторые из приведенных выше метанавыков для смягчения конфликта.

Я и Эми проводили семинар в составе около 150 участников в одном жилом комплексе. Однажды вечером к нам пришли несколько работников из обслуживающего персонала. Они возмущались и критиковали нас за то, что мы не выполняли принятые там правила, а также за грязь в помещении. Они жаловались на то, что наша группа оставляла после себя стаканы и посуду в комнате семинара вместо того, чтобы убирать их на кухню. Им приходится так много работать, и им так мало платят за это, и неужели нельзя убирать за собой!

Их претензии были обоснованными. Конечно, мы намусорили. Однако, даже после того, как мы признали это, извинились и обещали исправиться, их лидер продолжала свои нападки. Мы стали защищаться и выразили свое недовольство тем, что они, пожалуй, переборщили в своих нападках на нас. Один из них признался, что в их группе существует огромная натянутость в отношениях, что они соперничают между собой. Он предположил, что эти внутренние конфликты создают в группе серьезную проблему. Мы предложили помочь им «почистить» их трудности, если они этого пожелают. Они согласились, даже несмотря на то, что их лидер «до этого злилась на нас.

Они всесторонне обсудили свои внутренние конфликты и, /казалось, что дело пошло. Однако, к концу того же вечера одна из женщин нашей группы выступила, сказав, что она все равно считает себя несправедливо обиженной нападками их лидера. Она попросила, чтобы та извинилась за свое поведение. Лидер ответила, что не хочет этого делать и извиняться не собирается. Участница нашей группы снова попросила ее извиниться, но та стала еще больше упираться. Так как обстановка накалилась, я вскочил с места и, упав на колени перед их лидером, стал умолять о прощении. Так как мои действия не смягчили ее, я быстро сменил милость на гнев!

Я поднялся и обрушил на эту женщину огонь обвинений. И тут же остановился, как только понял, что начал занимать и занял ту же позицию, которую она занимала против меня до этого, и почувствовал себя действительно виноватым за все, что ей пришлось выслушать от меня. Теперь она еще более посуровела. Я подошел к ней и постарался объяснить, как ей следует от меня защищаться. И поскольку она не могла ни нападать, ни защищать себя, я предположил, что она просто физически стоит на том же самом месте, хотя— как я упоминал раньше, — внутренне уже оставила свою позицию. Скрытая энергия Ци!

Я тихо дотронулся до ее руки, говоря, что она, должно быть, жалеет о том, что решила нападать на нас и, должно быть, никогда не предполагала, что могла разыграться подобная сцена. Вдруг она обмякла на наших глазах, опустилась на колени, подползла к женщине, требовавшей у нее извинения и обняла ее. На этом вечер закончился.

На следующее утро большинство членов моей группы 'были удовлетворены тем, что произошло накануне, хотя некоторые члены группы были недовольны тем, как я вел себя Один из них сказал мне, что рассержен тем, как я жестоко обошелся с лидером персонала комплекса.

К разговору подключилась вся группа, и конфликт возобновился. Остальные члены группы напомнили этому мужчине, что я ведь тоже был унижен. Я вел себя так, защищаясь. Я сказал, что наступление этой женщины требовало хорошо продуманной ответной реакции, что все закончилось благополучно, что я также встал на ее сторону, что я искренне переживал за нее и хотел помочь ей выйти из ее невозможного положения.

Опять скрытая энергия Ци! Скрытая за его критическими замечаниями. Это было требование ко мне внимательно его выслушать, поощрить его, чтобы он встал, и высказал свое мнение, оценить его лидерский потенциал. Хотя мне удалось, последовать Дао на предыдущем вечере, я почти утратил это Дао на следующее утро, так как не понял, что мой новый противник сам нуждается в признании его как лидера и оттого, что я был просто небезопасен для него.

Но была и еще одна скрытая форма Ци! Я сам не был вполне удовлетворен своей работой предыдущим вечером. Если оглянуться в прошлое, то можно увидеть, что хотя я и был доволен достигнутым результатом, я был подавлен тем, что сначала вступил в конфликт! Я чувствовал себя скверно оттого, что оказался бессильным в конфликте с той женщиной.

Наверное, я был тогда очень поглощен своей работой, так как мне удалось избавиться от этих переживаний, когда двумя днями позже женщина, которая нападала на нас в тот вечер, опять зашла к нам на несколько минут, чтобы сообщить кротко, что ее персонал изменился, стал независимее и теперь тоже критикует ее. Она сказала, что это были самые «волнующие события» в ее жизни. Много недель спустя я услышал, что эта женщина все еще с благодарностью вспоминала события того вечера. Я был рад за нас обоих, тому, что и она и я так много узнали о самих себе.

Помощь нападающему. В некоторых традициях боевых искусств учитель помогает ученику победить и тем самым воспитывает в нем нападающего. В политическом плане этим подразумевается, что лидер, которого атакуют, находится в голожении, когда он должен не только допускать выпады против себя и изменять ситуацию, но и помогать также противнику создавать изменения полезным для него образом. Действительно, консультант сам осознает, что частью его работы может быть не только решение проблем, но и помощь другим в преобразовании исторически сложившейся напряженности более человечным образом, чем раньше. Следовательно, мы должны рассказывать нашим противникам все, что мы думаем о стиле их поведения. Вели они себя слишком грубо, слишком пугливо или слишком неопределенно? Является ли их точка зрения обоснованной? Если нет, то мы по возможности должны постараться им помочь.

Нападение—прекрасный момент для того, чтобы преподать урок осознания. Поражение может оказаться полезным и для лидера и для его противника, если совместный рост является общей целью.

Пример из Южной Африки. Я хорошо помню свою первую поездку по Южной Африке. Я был полон оптимизма и энтузиазма в связи с возможностью проверить навыки своей работы с группами в Южной Африке. Я не понимал, что этот мой оптимизм мог быть просто реакцией на пессимизм групп. Я не знал также, что их потребность в выходе из сложившейся ситуации была для них намного важнее, чем мои попытки научить их разрешать конфликты.

Живи и учись! Мне дорого стоила истина о том, что только группа может найти способ снять свою напряженность. Африканцы непременно должны делать это сами.

На первом собрании я сказал, что методы, которые я собираюсь им представить, способны помочь в разрешении самых сложных конфликтов за несколько часов. Я не осознавал, до какой степени мой энтузиазм и оптимизм поляризовали группу. Одна негритянка, работница из системы социального обеспечения, выслушала мои однобокие замечания и стала моим противником, собираясь доказать мне, что я ошибаюсь.

Она делала несколько критических замечаний в начале нашего собрания, однако, я пропустил их мимо ушей и продолжал работу. Через несколько часов, естественно, ее пессимизм ожил. Она познакомила меня с неразрешимым, по ее мнению, конфликтом между двумя черными группами в одном из районов Кейптауна. Я проявил все свое умение, чтобы решить этот конфликт. Мы поступали и так, и этак, меняли роли и делали все для того, чтобы побороть ее пессимизм, пока я не понял, что она выступала против меня ради своего успеха.

Она призналась в том, что просто хотела доказать мне„что не все конфликты могут быть разрешены и что я могу быть неправ. Ага! Она была не только пессимисткой. Я тут же оставил свой оптимизм и согласился с ней. Я сказал, что дело не только в том, что я вполне вероятно неправ, но и в том, что она сама стремилась стать лидером и консультантом группы, чтобы показать всем остальным, как надо-работать с этими конфликтами! Наш собственный конфликт разрешился тут же.

Это разрешило сомнения всей группы! Пока все молчали, до меня сразу дошло многое. Участники конфликта не желают, чтобы кто-то посторонний помогал им искать, как его решить. Посторонняя помощь не дает того эффекта, который характерен для самостоятельных действий. Люди, живущие в конфликтных районах, нуждаются в любви и поддержке в первую очередь, а в обучении—во вторую. Если группа, переживающая конфликт, не получает поддержки со стороны, лидеры, вырастающие из самой группы, могут отстаивать лишь свою потенциальную власть, сдерживая осуществление посторонней помощи! Мораль этой истории такова, что в первую очередь—метанавыки, во вторую—навыки и информация.