Таб. 4 Стили принятия решений по Вруму-Йеттону

Возможные стили руководства из модели Врума-Йеттона

Автократичный И (АИ). Вы разрешаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в вашем распоряжении теперь.

Описанную выше модель Врума-Йеттона позже пересмотрели Виктор Врум и Артур Джаго (Arthur Jago). В новой модели сохранены пять стилей руководства, однако количество ситуационных переменных увеличились до 12. Теперь они включают такие дополнительные факторы, как важность качества решения из технической точки зрения, степень ответственности подчиненных за принятое решение, уровень осведомленности руководителя и вероятность противоречивого отношения подчиненных к лучшему варианту решения. В. Врум и А. Джаго даже разработали специальную компьютерную программу, которая облегчает использование новой модели. Однако, если выходить из гипотезы об отсутствии "оттенков" (то есть допуская, что наличие или отсутствие любой переменной можно четко определить по простой схеме "так/ні"), когда не существует очень часовых ограничений, и если подчиненные географически сосредоточенные в одном месте, менеджеры могут как и раньше использовать для выбора своего стиля руководства описано высшее дерево решений.

За последние годы проведен целый ряд исследований, которые подтверждают истинность описанной выше модели. Пересмотренная модель, разработанная на основе более ранней версии, отлично согласовывается с тем, что сегодня известно о преимуществах и недостатках участия подчиненных в процессе принятия решений. Таким образом, модель Врума-Джаго обеспечивает прекрасный ориентир, с помощью которого менеджеры могут выбрать оптимальный стиль руководства в самих разных ситуациях.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений, затем идет консультативный, и, наконец, завершается полным участием. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации и проблемы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, авторы концепции разра­ботали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - ру­ководитель», а так же модель дерева решений. Каждый из критериев превраща­ется в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ог­раничивающим согласие подчиненных:

1) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2) Располагаю ли я достаточной информацией, чтобыпринять качественное ре­шение?

3) Структурирована ли проблема?

4) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

5) Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть у вас дос­таточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненны­ми?

6) Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

7) Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Таким образом, последовательно отвечая на каждый вопрос, руководитель находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Основные выводы:

1. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

2. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

3. Руководитель должен всегда быть готовым для переоценки суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.