Введение. Для того, чтобы преуспевать в той или иной области бизнеса, успешно конкурировать с другими производителями

Для того, чтобы преуспевать в той или иной области бизнеса, успешно конкурировать с другими производителями, соответствовать ожиданиям потребителей данных услуг, необходимо следовать мировым стандартам обслуживания.

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что активное и рациональное применение в своей деятельности международных стандартов обслуживания экономически весьма целесообразно для российских предприятий. Это позволяет обеспечить требуемое качество услуг, организовывать отлаженный и непрерывный технологический процесс и, в конечном счете, приводит к международному уровню обслуживания, расширению сотрудничества с зарубежными партнерами и повышению уровня конкурентоспособности российских предприятий на мировом рынке.

Система культуры обслуживания постоянно совершенствуется и не может опираться на старые нормы. Требуется правильное реагирование на происходящие изменения в обществе и на проявление новых потребностей, к которым она должна адаптироваться, чтобы соответствовать международным стандартам обслуживания.

Насколько умело и профессионально сотрудники владеют стандартами обслуживания, настолько и зависит их успех в деле.

Объектом исследования являются стандарты обслуживания, а предметом служит применение и рассмотрение этих стандартов.

Цель данной курсовой работы: рассмотреть более подробно стандарты обслуживания и проанализировать их на примере реальной компании. Для ее достижения требуется выполнить следующие задачи:

• изучить понятие стандартов обслуживания, как прием повышения лояльности потребителей;

• рассмотреть цели и этапы создания и внедрения стандартов обслуживания;

• ознакомиться с требованиями к внешнему виду персонала компании «Adidas»;

• проанализировать стандарты поведения и общения персонала с клиентами магазина «Adidas»;

• дать рекомендации по внедрению программы лояльности в компании «Adidas».

Практическая значимость состоит в том, что данная курсовая работа поможет обогатить теоретические знания в области стандартов обслуживания, а также правил и требований, предъявляемых к персоналу организаций.

Глава 1. Стандарты обслуживания как прием повышения лояльности потребителей

1. 1.1 Формирование удовлетворенности и лояльности потребителей

За последнее время приходиться часто слышать: лояльность персонала, лояльность компании, вернуть лояльность. Каждый вкладывает в это понятие свой смысл.

Лояльность от англ. слова «loyal», которое означает:

1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя);

2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

«Текучка» персонала очень тесно связана с лояльностью персонала. Лояльный сотрудник – успех любой компании. Но, к большому сожалению, вера и преданность компании может исчезнуть по не понятным причинам. Но, тем не менее, на все перемены и изменения есть причины, просто не всегда видимые. На самом деле, взгляд соискателя очень изменился за последние годы. Сотрудники не желают работать в одной компании более трех лет. Все по тому, что персонал стал более лоялен к своему росту, карьере, а, увы, не к компании. Конечно же, отсюда рождается вопрос: как же постараться вернуть или завоевать преданность сотрудника, особенно, если речь идет о Сотруднике с большой буквы, который может развивать компанию еще долгие годы. Вернуть лояльность сотрудника - задача для топ-менеджера не из легких - нужны новые идеи, новый подход к управлению персоналом. Чтобы построить – нужно разрушить, в данном случае пересмотреть, а может и разрушить прежний взгляд и подход к управлению человеческими ресурсами.

Начну с того, что верность компании – это обязательное правило для любого сотрудника компании. Взамен на эту верность, компания должна предоставить рост (карьерный, профессиональный, заработной платы). Если сотрудник уверен в интересующем его росте, значит растет его преданность и вера компании.

Возвращать лояльность нужно не всегда и не каждого сотрудника – на его место может прийти настоящий профессионал, с новыми идеями и новым видением. Так что прежде чем вернуть, здраво оцените всю ситуацию и работу персонала, в противном случае в штате компании могут крепко накрепко осесть бездари. Эти «добросовестные» работники не дадут работать тем, кто действительно любит свое дело. Абсолютно любая новая идея, будет восприниматься в штыки. Таким образом, можно упустить профессионалов, специалистов, которых с большим удовольствием возьмут в свой штат ваши конкуренты. А те, «пиявки», которые Вас во всем поддерживают, слово против не скажут, и т.д. На вряд ли можно будет сделать их лояльными.

Рассмотрим возможные варианты возвращения лояльности ценных кадров:

a. 1) Цель компании = карьерный рост.

Что компания получает, когда сотрудник повышает свой профессиональный уровень и поднимается по служебной лестнице? А получает она не мало – компания расширяет свои возможности, увеличивает клиентскую базу, благодаря получению сложных заказов, проектов, а соответственно и прибыль. Необходимо пересматривать план карьерного роста своих сотрудников раз в год, не доводить их работу до автоматизма, чтобы не потерять данного сотрудника. Стараться учитывать пожелания сотрудников и смотреть, чтобы они совпадали с целью компании. Дать возможность применить свои умения и проявить себя.

a. 2) Внутренняя атмосфера

Если атмосфера внутри коллектива не здоровая, повысив заработную плату можно будет удержать своего сотрудника совсем не на долго, и не разрешив проблему ни на дюйм. Чаще бывает наоборот, «текучка» там, где не зарплата низкая, а там, где нет человеческих отношений. Ведь для большинства сотрудников именно человеческое отношение рождает лояльность.

a. 3) Верить, значит быть преданным

Каждый из руководителей желает, чтобы его персонал служил верой и правдой и это нормальное желание. Только служить сотрудник должен не самому руководителю, а общему делу. Для этого в компаниях разрабатываются миссии, которые должны вызывать гордость за компанию и, конечно же, быть понятной и для сотрудника и для клиента.

Лояльность персонала, это вопрос, интересующий многих, ее стараются проверить анонимными опросами, тестами, но на все это нужно время и руководителя, и персонала. Не нужно спешить давать задание менеджерам в срочном порядке измерить лояльность персонала. Лучше внимательно оглянуться, оценить обстановку и станет ясно, лоялен ли персонал.

Приведу примерные показатели лояльности:

• заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;

• преданность своему делу, своей работе;

• желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

• творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

• проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

• цели компании и цели сотрудника совпадают;

• осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого.

Результаты формирования лояльности потребителя

Результаты формирования лояльности потребителей сложно измерить в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Со стратегической точки зрения успешность повышения лояльности заключается в том, что увеличивается количество потенциальных потребителей и формируется положительный образ компании или бренда. Рассмотрим основные преимущества для организации, возникающие в результате формирования лояльности.

Лояльные потребители приносят компании высокую прибыль, часто и в больших объемах покупают продукты компании (в том числе и новинки). Чем больше лояльность к бренду, тем выше ценовая эластичность. Лояльные потребители менее чувствительны к росту цен, так как они платят не за функциональные характеристики продукта, а за ту уникальную нефункциональную ценность, которую предоставляет им бренд. Они также менее чувствительны к территориальному положению организации (лояльные клиенты будут возвращаться в компанию даже в том случае, если это станет неудобно).

Если сотрудничество с компанией будет вызывать у клиентов положительные эмоции, то долговременная лояльность обеспечена, они будут награждать компанию своими деньгами, рекомендовать ее своим знакомым и приводить новых потребителей. Приверженные клиенты будут принимать участие в опросах и исследованиях, высказывать свое мнение о компании и товарах, предлагать варианты по совершенствованию товаров, услуг, сервиса и т.д.

Лояльные потребители легче (дешевле) в обслуживании, так как понимают процедуру сервиса, малочувствительны к действиям конкурентов и некритичны к однократным случаям снижения качества.

Можно сделать вывод, что в результате правильного формирования лояльности потребителей, выгода для компании полностью покрывает затраты, а в долгосрочной перспективе положительно сказывается на ее образе. Особенно если учесть, что по результатам исследований, проведенных британскими учеными, привлечь нового потребителя будет стоить фирме в 3-5 раз дороже, чем удержать существующего. Такого рода затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продажей и ведением переговоров с потенциальными покупателями.

Лояльные потребители, также как и компании, имеют свои преимущества.

Психологические выгоды:

- потребитель общается с постоянными сотрудниками, ему не приходится каждый раз привыкать к новым людям.

Социальные выгоды:

- установление дружеских отношений с персоналом.

Экономические выгоды:

- получение скидок и т.п.;

- за счет долгого сотрудничества поставщик услуги может адаптировать её под данного конкретного потребителя;

- гарантия качества - потребитель уверен, что при возникновении каких-либо неполадок компания все исправит.

Эмоциональные выгоды:

- потребитель получает положительные эмоции. Секрет успеха таков: относитесь к людям так, как они хотят, чтобы к ним относились. Если сотрудничество с компанией будет приносить людям положительные эмоции, то лояльность к ней обеспечена;

- качественный сервис. Вот почему у компаний, отличающихся безупречной работой с потребителями, легионы благодарных и преданных клиентов.

Связь между удовлетворенностью и лояльностью.

Зависимость лояльности как обобщенного показателя «привязанности» клиента от уровня удовлетворенности может принимать различные формы

Она может быть линейной, когда рост удовлетворенности влечет пропорциональный рост лояльности. В другом случае покупатель становится лояльным только по прохождении некоего минимального уровня удовлетворенности, после которого его лояльность быстро достигает максимума. В третьем случае покупатель достаточно быстро достигает достаточно высокого уровня лояльности, однако дальнейшее повышение его лояльности невозможно без дополнительных инвестиций. В четвертом случае видны два уровня удовлетворенности (высокий и низкий), и переход от одного к другому также требует инвестиций. В этом случае компания может достичь высокого уровня лояльности, только добившись супер удовлетворенности потребителя.

1.2 Стандарты обслуживания клиентов, как прием повышения лояльности

Что такое «стандарт обслуживания»?

Стандарты обслуживания клиентов – внутренние документы компании, устанавливающие общие правила обслуживания клиентов, порядок действий сотрудников в типовых ситуациях, способы реагирования в нетиповых ситуациях, а также критерии оценки правильности действий.

По сути, стандарт – это образец поведения сотрудника при обслуживании клиента, описанный с учетом пожеланий и ожиданий клиентов, требований руководства компании, а также положительного опыта лучших сотрудников компании.

Это эталон обслуживания, описанный в мельчайших деталях.

Зачем нужны стандарты обслуживания?

Стандарты обслуживания необходимы на всех сервисных предприятиях, которым важно качество услуги, предоставляемой клиентам. Это нужно вам, если:

- Вы хотите, чтобы персонал Вашей компании знал и соблюдал требования к поведению на рабочем месте и обслуживанию клиентов;

- Вам важно создать единой корпоративный стиль и поддерживать качество обслуживания клиентов во всех офисах и представительствах компании;

- Вы цените время и хотите сделать адаптацию Ваших новых сотрудников максимально быстрой и эффективной;

- Вы хотите объективно и справедливо оценивать и вознаграждать работу своих сотрудников;

- Вы хотите выстроить систему получения обратной связи от клиентов, учесть и внедрить в жизнь их пожелания, используя все клиентские замечания, жалобы, нарекания, благодарности, отзывы для изменения стандартов обслуживания

- Ваша цель – привлечь больше клиентов, повысить их лояльность, увеличить количество довольных клиентов и партнеров, укрепить репутацию и узнаваемость бренда Компании на рынке.

Основные принципы в работе с клиентами:

1. Клиента нужно любить. Самый основной постулат в философии работы с клиентами. Не просто уважать, ценить, а именно любить, отдать частичку своего сердца клиенту. Обратная сторона медали - когда продавец клиента ненавидит. При этом ненависть не обязательно высказывается на словах, это чувствуется интуитивно, в отношении. Причём причины могут быть самые разные такого ненавистного подхода. Самая распространённая - это усталость от общения с клиентами, в результате которой появляется раздражительность, а потом следует и ненависть. Яркий пример - кассиры в супермаркетах под конец рабочего дня. Вторая причина - зацикленность продавца на своих проблемах (как то личные проблемы, политические проблемы страны, недостаточность денег, дурость руководства). А клиенты только мешают, так сказать, работать в своё удовольствие. Есть такой жаргон - как "облюбовать клиента", то есть максимально зарядить его положительной эмоциональной энергией. Естественно для этого нужно быть всегда в тонусе: красиво выглядеть; любить абсолютно всех людей, независимо от веры, национальности, политических настроений и особенно его достатка; любить себя - уважать, ценить, но не в коем случае не гордиться собой, особенно в присутствии клиента.

2. Клиент не всегда прав. Клиенты тоже люди, как и продавцы. У тех и у других много своих "тараканов" в голове. Выпячивать свою клиентоориентированность на фоне занижения свою собственной самооценки не стоит ни в коем случае допускать. С клиентом допустимо даже конструктивно поконфликтовать или даже отказаться от некоторых клиентов, которые пришли не купить товар, а пососать вашей жизненной энергии. Таким энергетическим вампирам нужно давать жёсткий отпор.

3. Нужно сделать максимум возможного и невозможного, чтобы помочь клиенту решить его проблему. Клиент нуждается в продавцах, консультантах, экспертах. Продавец должен искренне желать помочь клиенту. Сколько раз я помню ситуаций, когда звонишь в какой-то сервисный отдел, а там тебе отвечают - этого нет и не будет, этого мы сделать не можем, ищите у других и т.д. Я же вам позвонил, мне нужна помощь и я буду благодарен за просто моральную поддержку, а потом посоветую вас друзьям или приду конкретно за вашим товаром чуть позже, потому что я помню, что вы мне помогли в сложную минуту.

4. С клиентом нужно быть честным. Этот принцип как ни странно поддерживается многими продавцами, несмотря на протесты со стороны руководства компании. К примеру мне часто приходилось наблюдать за работой менеджеров по выдаче кредитов, которые говори все минусы той или иной формы кредитования либо продавцов в супермаркете, которые говорили, что товар просроченный и покупать его не стоит. Можно предположить, конечно, что их и этому обучили, мол, скажешь при некачественный товар и тебе клиент будет больше доверять, но наблюдая за простотой людей, из беспристрастностью к товару, всё-таки им веришь, это ведь не сетевики и не агенты по страхованию, которые из тебя сделают "ведомого" всеми возможными способами, чтобы "всучить" свой товар, именно всучить, а не продать, при этом товар действительно может тебе быть нужным и полезным, но почему-то хочется побыстрее уйти из поля "такого" продавца.

5. Работу с клиентом нужно вести системно.

Системность - это когда шаг в работе продумывается и фиксируется, механизмы автоматизируются, повышая при этом количество и качество обслуживания. То есть фиксируется каждое "телодвижение" клиента, откуда он о нас узнал, чего хочет, что купил, что мог бы купить, когда сможет купить, когда ему позвонить, кто делает звонки, сколько звонков, сколько встреч, результаты встреч, жалобы, недочёте, то сделано, чтобы недостатки были убраны, кто за какого клиента ответственный и т.д.

Этому помогают специальные компьютерные программы по работе с клиентами, но они только помогают. Они не могут помочь тем компаниям, которые не хотят и не умеют вести системно работу с клиентом, что напрямую связано с их уровнем прибыли.

Вот основные постулаты философии продаж, к которым прикрепляется все другие техники коммуникации, что в итоге и повышает эффективность обслуживания клиентов.

Схемы работы с клиентами на каждом этапе.

Существуют определенные схемы работы с клиентами на разных этапах взаимодействия. Самым важным этапом является первый контакт, когда клиент еще только настроен на сотрудничество и может в любой момент поменять решение. На этом этапе важно быть максимально пунктуальным, не переносить и не откладывать встречи с клиентом, заранее узнать его имя и другую информацию о нем как можно тщательнее подготовиться к презентации.

Идеально, если клиент уже имеет выраженное желание воспользоваться вашим предложением и возможность сделать это. На практике чаще встречается противоположная ситуация, в которой необходимо применять определенные методы воздействия на клиента. Например, если он не обладает достаточными средствами, можно предложить ему возможность кредита, рассрочки, скидки. Если же средства есть, но он колеблется, нужно сделать предложение еще более привлекательным: пообещать какой-либо бонус, дополнительные услуги.

Когда договор уже заключен, наступает этап исполнения. Очень важно не потерять клиента нарушениями сроков или некачественной работой, так как один довольный клиент может привести несколько новых или стать постоянным, а недовольный клиент – оставить негативный отзыв и испортить репутацию компании. В связи с этим, важно поддерживать хорошие отношения с клиентом, информировать и поздравлять клиента, докладывать об успешном выполнении определенной части работы, вовремя разрешать все возникающие вопросы.

После того как договор исполнен, о клиенте ни в коем случае не следует забывать. Время от времени нужно напоминать о себе, уведомлять о новых предложениях, скидочных и бонусных программах, появлении наиболее выгодных для него условий сотрудничества. Эти действия помогут не только обеспечить хорошие отношения с Вашими клиентами, но и извлечь максимальную выгоду из данных отношений.

1.3 Цели внедрения стандартов обслуживания

Почему, затрагивая тему обслуживания клиентов, мы говорим о стандартах? Давайте представим себе открытие некоего магазина. Нашли помещение, закупили товар, набрали персонал. Продавцы начали работу, и каждый, общается с клиентами как может, кто-то лучше, кто-то хуже. Кого-то из продавцов клиенты уважают, кого-то стараются обходить стороной. Происходит так потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов по работе с клиентами. И такое довольно часто встречается. Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки, может быть рожденные традициями «совковой» торговли, может чем-нибудь еще. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении.

Существуют цели внедрения стандартов обслуживания:

1. Стандарты предусматривают работу с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж — это доверие клиентов, а это, согласитесь, дорогого стоит.

2. Стандарты связаны с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «Макдональдс» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «Макдональдсу», но я думаю, все согласятся, что каждый кто хоть раз был там, знает что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что можно рассчитывать здесь.

Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает преодолеть неуверенность, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

3. Стандарты должны заставить клиента дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и определить в виде оценки «понравилось — не понравилось». Разработка стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала).

4. Стандарты должны быть инструментом измерений. И некая шкала сможет сыграть в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

1.4 Этапы создания и внедрения стандартов обслуживания

Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе персонала и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху».

Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всего коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех «светлых головах», опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в «массовое производство».

Сильной стороной второго варианта является более или менее жесткая необходимость соблюдения персоналом принятых стандартов. Исходя из опыта работы, можно определенно сказать, что процесс нельзя пускать на самотек, и, для того чтобы дело пошло, чтобы стандарты качества обслуживания были, необходима политическая воля руководства компании. Если такая воля руководством не проявляется, на каком-то этапе или даже с самого начала процесс начинает тормозиться и нередко до полной остановки.

Существуют этапы работы по подготовке стандартов обслуживания:

1) Интервьюировать руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации.

2) Интервьюировать «светлые головы» из числа персонала.

3) Поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов.

4) Тренинги или рабочие совещания – могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников

Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «засланные казачки». Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия (сети) или независимой организацией.

Мотивация сотрудников предполагает материальное и не материальное стимулирование продавцов, то есть продавец (или отдел, или магазин торговой сети) хорошо выполняющий стандарты обслуживания, и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус.

Таким образом, если в результате проверок руководитель узнает, что в одном магазине стандарты исполняют половина сотрудников, а в другом — все, то это значит, что на следующий месяц (квартал, полугодие) сотрудники второго магазина будут получать зарплату большую, чем сотрудники первого магазина.

В таком случае, при налаженном квалифицированном контроле и мотивации, стандарты будут «жить» и приносить пользу компании. Однако, если мотивация строится не по принципу «сложения» (премии, надбавки), а по принципу «вычитания» (штрафы), то следствием этого становится постепенная деградация стандартов до формальных действий, и это главный минус такой системы мотивации.

Следует отметить, что руководители некоторых предприятий розничной торговли считают, что эффективным может быть и нематериальное поощрение: переходящие знамена, звания — «лучший по профессии», грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только то, чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данной торговой сети.

Затраты на внедрение стандартов обслуживания

Создание, внедрение, система контроля и поддержания стандартов обслуживания — вещь достаточно дорогостоящая. В стоимость этих затрат входит:

- заработная плата сотруднику (-ам) компании, который (-ые) непосредственно создает (-ют) стандарты обслуживания;

- заработная плата сотруднику (-ам), который (-ые) внедряет (-ют) стандарты обслуживания;

- стоимость печати (бумажный вариант) стандартов обслуживания;

- затраты на проведение тренингов, обучающих уроков;

- премии сотрудникам как стимулирование.

Попробуем подсчитать, насколько сопоставимы грядущие затраты с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате не достаточно хорошего обслуживания.

Давайте представим некий магазин (допустим магазин одежды), в котором величина среднего чека ($) составляет 60 долларов. Также допустим, что количество посетителей в день (n) равно 500 человек (что вполне реально для магазина в месте с хорошей проходимостью). По эмпирическим данным коэффициент реальных покупателей (то есть, сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) возьмем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин).

Используя для расчета эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере: П = $ * n * b * k = 60*500*0,2*0,3 = $1 800.

Как создаются стандарты обслуживания

Шаг 1. Подготовительно-аналитический. На этом этапе анализируется текущая ситуация в компании. Собирается информация: пожелания клиентов и руководителей по поводу действий сотрудников, изучаются наиболее частые нарекания клиентов, изучаются индивидуальные особенности, концепция, стиль и принципы Компании, которые хотелось бы привнести в стандарты поведения персонала. Возможно проведение проверки качества обслуживания клиентов по методу «Тайный покупатель», наблюдение за работой наиболее эффективных сотрудников, интервью и т.д.

Шаг 2. Разработка Стандарта. На этом этапе разрабатываются стандарты обслуживания с поэтапным обсуждением результатов.

Шаг 3. Внедрение Стандартов. Этот этап требует разработки отдельно процедур внедрения в действие и поддержания исполнения Стандартов. Разработка процедур внедрения в действие включает в себя: совещания с руководителями подразделений по вопросам эффективности внедрения и снижения сопротивляемости сотрудников изменениям, разработку программ обучения для новых и для опытных сотрудников, а также создание процедур оценки персонала («Тайный покупатель», аттестация и т.д.).

Шаг 4. Поддержание исполнения Стандартов. Этот этап подразумевает программу обучения новых и опытных сотрудников, регулярной оценки исполнения персоналом Стандартов методом «Тайный покупатель», аттестации сотрудников компании и систематической оценки работы отдела продаж.

Результат на выходе

В результате внедрения стандартов обслуживания будут решены такие задачи:

• • для компании:

- Повышение продаж и качества обслуживания;

- Поддержание единых требований к сервису и уникального имиджа компании;

- Формирование приверженности клиентов компании, а не отдельному продавцу или магазину;

- Систематизация успешного опыта работы подразделений компании;

- Снижение затрат на работу с персоналом (быстрое обучение новичков, наличие четких критериев аттестации и эффективности обучения);

- Регламентация отношений с внутренними клиентами, формализованное закрепление части корпоративной культуры;

- Систематизация успешного опыта работы подразделений компании.

• • для сотрудников:

- Четкая инструкция к работе;

- Знание критериев оценки своей работы;

- Предотвращение ошибок, снижающих качество работы;

- Получение удовлетворения от хорошо сделанной работы и удовлетворения покупателей/клиентов;

- Быстрая адаптация новых сотрудников;

- Учебник в помощь наставникам.

• • для службы персонала:

- Основа системы мотивации;

- Основа обучения (содержание и критерии оценки обучения);

- Прозрачность системы оценки;

- Ускорение адаптации новых сотрудников;

- Снижение затрат на обучение новичков за счет простоты обучения и усиления программ наставничества;

- Трансляция единых стандартов корпоративной культуры.