Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной

A воспринимает «нет» как вызов. То же самое относится к E. Люди, которые подобно A и E любят власть, окружают себя соглашателями. Бюрократу нравится окружать себя людьми с ментальностью конторских крыс — они никогда не спорят и благоговеют перед правилами. Поэтому организация с -A-- во главе безупречна лишь на первый взгляд: вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер, где скопилась чудовищная грязь.

Почему? Потому что подчиненные -A-- научились делать вид, что проблем нет и в помине, а правила строго соблюдаются. Когда их спрашивают: «Как дела?», они без запинки отвечают: «Все под контролем», лихорадочно заталкивая проблемы под ковер.

Что заставляет их скрытничать? Ответ прост — страх. Подчиненные Бюрократа знают: если рассказать о проблеме боссу, тот учредит комитет, который займется поисками нарушителя, и кто знает, чем кончится такая охота на ведьм. Со временем спрут может вытянуть свои щупальца и схватить того, кто дерзнул пожаловаться. Лучше уж не высовываться.

A-руководитель предпочитает нанимать тех, кто покладист и не будоражит других. Но будьте бдительны — нередко тот, кто сговорчив в вашем присутствии, ропщет у вас за спиной. И если проблемы и возражения вызывают у вас негативную реакцию, подчиненные вынуждены скрывать от вас правду.

С такими подчиненными вам никогда не понять, насколько вы владеете ситуацией. Вам неизвестно, кто находится в оппозиции и вставляет вам палки в колеса. Фасад безупречен, но внутри все прогнило.

Позвольте людям выражать свое неодобрение открыто, и им не придется ворчать и перешептываться у вас за спиной. Так вы узнаете, чем и почему они недовольны, а главное, сможете устранить проблему, пока рана не нагноилась.

Чтобы подчиненные начали вам доверять, убедите их, что не станете убивать гонца, принесшего дурную весть, или искать и наказывать виноватых.

Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты

A придерживается механистического подхода. Он любит, чтобы все было задокументировано и обосновано. Поэтому, нанимая людей, он обожает устраивать экзамены и тесты.

К сожалению, тест не может ответить на все вопросы. Иногда все ответы на бумаге верны, но вы нутром чувствуете, что перед вами не тот, кто вам нужен.

Нередко вы все же нанимаете такого претендента, чтобы позднее обнаружить, что интуиция вас не обманула, а тесты подвели.

Полагаясь только на тесты, вы не доверяете своей интуиции, за которой стоит ваш жизненный опыт. Это ошибка. Проведите тестирование, а затем отложите его результаты в сторону и прислушайтесь к своему сердцу. Что подсказывает вам опыт? Иначе впоследствии может оказаться, что вы снова ошиблись, хотя ваши методы были безупречны.

Давать поручения и делегировать полномочия — не одно и то же. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения

Для начала определимся с терминами. Давая вам поручения, я говорю, что вы должны делать. Делегируя полномочия, я говорю, чего вы не должны делать, т. е. определяю границы, а что делать, решаете вы сами.

Децентрализация управления благотворна для предпринимательства. Она воспитывает чувство ответственности, люди работают с воодушевлением и относятся к делу по-хозяйски. Раздача поручений создает совершенно другую атмосферу.

Поскольку администратор боится утратить власть, он не склонен делегировать полномочия, предпочитая давать поручения. Кроме того, он путает эти понятия. A кажется, что, давая поручения, он обеспечивает децентрализацию управления. Он не понимает, почему результаты не оправдывают его ожиданий.

Один из моих клиентов рассказывал мне, как служил в израильских ВВС. Однажды ему, тогда военному летчику, приказали перехватить вражеский самолет, египетский истребитель МИГ, который нарушил границу Израиля. Выполняя задание, он поддерживал связь с командиром авиационного соединения.

Принцип израильских ВВС — вести бой, не вторгаясь в воздушное пространство противника. Поэтому командир нашего героя, опасаясь, что тот может нарушить это правило, приказал ему: «Выйти из боя». — «Приказ понял», — ответил летчик, продолжая преследование. Командир повторил свой приказ, но летчик не повернул назад и в конце концов сбил вражеский истребитель, не нарушив воздушную границу Египта.

— Вы не попали под трибунал? — спросил я своего собеседника. — Ведь командир приказал вам прекратить преследование.

— Напротив, мне объявили благодарность, — ответил он.

В израильских ВВС разрешено не выполнять неразумный, с вашей точки зрения, приказ. Здесь считают, что тому, кто находится в зоне боевых действий, виднее. Но если вы ошиблись, вам непоздоровится. Если бы мой клиент вторгся на вражескую территорию, он попал бы под трибунал. Однако ему удалось сбить МИГ, не нарушив государственную границу, и ему объявили благодарность.

В данном случае функция имеет преимущество перед формой. Если бы от летчиков требовали выполнять приказ независимо от результата, если бы форма превалировала над функцией, нашему герою грозил бы трибунал за нарушение приказа независимо от того, что произошло с вражеским истребителем.

Занимаясь децентрализацией управления, помните: корпоративных принципов и правил не должно быть слишком много. Основную массу инструктивных материалов составляют руководящие указания. Не позволяйте форме возобладать над функцией.

Оценивайте работу по результатам. Обсудите с подчиненными цели, которых они должны достичь, и дайте им возможность импровизировать. Зная, к чему стремиться, и четко представляя корпоративные принципы и правила, они добьются поставленных целей, не нарушая установленных границ.

В чем состоят ваши обязанности? Следите, чтобы люди не нарушали корпоративные принципы и правила и, опираясь на свои знания и опыт, помогайте им добиваться нужных результатов.

Date: 2015-09-03; view: 314; Нарушение авторских прав