Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Как распознать и нанять хорошего менеджера





Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?

Можно выделить девять составляющих его успеха. Хороший лидер: Действует сознательно. Хороший лидер понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

Действует осознанно. Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть5.

Мигель де Сервантес

Обладает разносторонними способностями. В его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не способен выполнять — «выполнять» не значит «справляться блестяще» — все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.

Знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность. Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограниченны: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.

Способен оценить сильные и слабые стороны других людей. Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?

Признает и ценит отличительные особенности других людей. Способен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?



Я ничему не научился от тех, кто всегда со мной соглашался.

Роберт Хайнлайн

материал этой главы освещается более подробно. В книге «Стили успешного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles [11]) я рассказываю о стилях, которые имеют место, если одни функции выполняются, а другие нет. Эти стили кратко охарактеризованы в следующей главе.

В этой книге рассказывается, как иметь дело с носителями разных стилей и как усовершенствовать собственный стиль, чтобы научиться работать с другими людьми. В будущем я планирую написать о том, как проводить собрания с участием носителей разных стилей, какая структура компании благоприятствует сосуществованию разных стилей и как поощрять людей с учетом различия их потребностей.

Эта книга — только начало.

А теперь давайте рассмотрим стили, которые представляют собой различные комбинации выполняемых функций.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Adizes, Ichak, with Griffin, Patrick H.: Managing the Performing Arts Organization: Founding Principles in the Management of the Arts (Santa Monica, CA: The Adizes Institute, 1999).

2. Adizes, I. and Zukin, P. «A Management Approach to Health Planning in Developing Countries». Health Care Management Review 2, 1 (1977).

3. Adizes, Ichak. Industrial Democracy, Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by MDOR Institute, 1977, paper).

4. Более подробно эта тема освещена в первой книге данной серии: Adizes, Ichak: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It (Santa Barbara, CA: The Adizes Institute, 2004), Ch. 1.

5. Более подробно об этом см. Adizes, Ichak. Managing Corporate Lifecycles (Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999), Ch. 12.

6. Drucker, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 616.

7. Fowler, Elizabeth M. «The Team Approved at the Top», The New York Times (Business section, Sept. 16, 1977).

8. В упомянутой работе Managing Corporate Lifecycles.

9. Другим источником конфликта в управленческих командах является различие интересов. Об этом см. в книге The Ideal Executive.

10. В упомянутой работе The Ideal Executive.

11. Adizes, Ichak. Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It (Santa Barbara, CA: The Adizes Institute, 2004).

Глава 2






Date: 2015-09-03; view: 68; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию