Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Совесть





Важнейшими элементами морального сознания являются ценности: понятия добра и зла, счастья, справедливости, смысла жизни. Ценности составляют реальные цели и прокламируемые мотивы человеческого поведения. Ценности формируются культурой и составляют экзистенциальные потребности личности, некоторые идеальные цели, придающие жизни культурное значение и нравственный смысл.

Если ценности - это предельные цели, то нормы - простейшие формы (образцы) нравственного поведения, общие правила, которым все следуют.

Важнейшей составляющей морального сознания является совесть, осуществляющая нравственную самооценку личности. Аврелий Августин отмечал, что совесть - это нравственный закон, написанный Богом в сердце человека. Аналогичного мнения придерживался И. Кант, который считал, что нравственный закон - самоочевиден и именно наличие этого закона в душе человека является главным подтверждением его божественного происхождения.

В связи с развитием психоанализа, представления о совести менялись. Так, например, З. Фрейд оценивал феномен совести довольно негативно, он считал ее ответственной за многие психические заболевания и неврозы как у женщин, так и у мужчин. Тем не менее, Фрейд приписывал совести фундаментальную роль в процессе антропогенеза (возникновения человечества) и в процессе становления каждого отдельного человека.

Он считал, что в начале человеческой истории лежит акт грехопадения (убийство отца и соитие с матерью), после чего возникают угрызения совести, которые и явились первым мыслительным актом. Чувство вины породило совесть, а также само сознание и всю культуру. После убийства отца, изнасилования и поедания матери, у древних троглодитов появилось чувство вины, они обожествили убитого отца (создав идею Бога), наложили первые запреты, ставшие основой всей последующей культуры и нравственности. Культура начинается с запрета (табу). Первые запреты - запрет на убийство, инцест и каннибализм, по мнению Фрейда, свидетельствуют о том, что был такой период в человеческой истории, когда эти акты совершались, но затем были запрещены.

Становление отдельного индивида также связано с возникновением его совести как механизма, превращающего внешние требования общества во внутренние запреты. Процесс взросления индивида связан с появлением принципа реальности (самосознания) как результата столкновения принципа удовольствия (Оно) с требованиями общества и культуры (Сверх-Я). При этом бессознательные порочные влечения не исчезают, а только вытесняются, порождая неврозы, навязчивые идеи и комплексы.

Таким образом, подавление желаний, осуществляемое культурой, по мнению Фрейда, является источником всех нервных расстройств. Но не становится лучше человеку, когда его желания исполняются, потому что самые сокровенные желания, по мнению Фрейда, связаны с правонарушениями и ущемлением интересов других людей (Эдипов комплекс - это желание убить отца и жениться на матери). Программа принципа удовольствия вообще невыполнима. Многие желания можно сублимировать (перевести в сферу культурного творчества). Но тогда культура предстает как сфера двойного подавления - сначала она подавляет первые желания, потом она становится каналом выхода подавленных желаний.

Трагичность человеческого существования, по мнению Фрейда, заключается в том, что у него нет выхода - в любом случае он обречен. Реализация природных инстинктов приводит к трагическому отчуждению от общества и преступному поведению, обреченному на возмездие. Подавление инстинктов ведет к агрессивности, невротичности, душевным страданиям и психическим отклонениям. Совесть ведет к увеличению страданий, жестокости, аскетизму самоуничижению и импотенции.

Совесть - механизм подавления желаний, который формируется культурой. Чем добродетельнее человек, тем подозрительнее его совесть.

А. Швейцер вообще называет чистую совесть "изобретением дьявола", имея в виду тот факт, что чем больше человека мучит его совесть, тем более он добродетелен, и наоборот, чистая совесть - свидетельство ее отсутствия. Негативное отношение к совести высказывал также Ницше, который ассоциировал совесть с жестокостью и местью, направленных человеком на самого себя и ведущих к удвоению страдания. Совесть - атрибут посредственности, людей слабых и завистливых. У сильного человека, говорит Ницше, нет совести.

Пытаясь преодолеть такую негативисткую концепцию совести, З. Фрейда, американский философ Э. Фромм создает учение о разных видах совести. Он рассматривал человека как активное, автономное существо, способное к счастью, степень которого обратно пропорциональна его деструктивности (инстинктам разрушения, подавления, смерти).

Авторитарная совесть ассоциируется с механизмом подавления и связанным с этим ростом деструктивности личности Авторитарная совесть - это требование внешнего авторитета, ставшее внутренним голосом человека (родителей, государства, религии, любого другого авторитета). Многие нормы поведения соблюдаются не потому, что они хорошие, а потому, что они предписаны авторитетом. Авторитарная совесть говорит о несамостоятельности, инфантильности личности, ее желании перед кем-то преклоняться, кому-то повиноваться, убежать от свободы. Авторитарная совесть - механизм саморазрушения личности, она характерна для психически неустойчивых людей. Будучи обращенной на самого себя, авторитарная совесть заставляет его мучить и ненавидеть себя, внушать постоянное чувство вины.

Гуманистическая совесть - понятие, введенное Э Фроммом для обозначения позитивной и продуктивной совести как собственного внутреннего голоса человека, к которому он должен прислушиваться для того, чтобы максимально реализовать себя. Гуманистическая совесть в человеке взывает к творчеству, продуктивной любви, к счастью.

Совесть проявляется во сне - человек осуществляет бессознательную самооценку. "Нет никакой трансцендентной (внешней по отношению к нему) силы, которая могла бы предъявить ему моральные требования. Человек сам ответственен за свои потери и достижения в жизни. Только если он услышит голос своей совести, он вернется к себе. Если же нет - он погибнет, так что никто, кроме него самого, не в состоянии помочь ему".

Моральная оценка ситуации осуществляется не только на сознательном, но и на бессознательном уровне. Выделяют два типа бессознательного: индивидуальное бессознательное (имеющаяся у каждого человека бессознательная память о всех событиях его жизни, в том числе опыт рождения) и коллективное бессознательное (память очень далеких предков, проявляющаяся в глубоком сне, а также в культуре). Индивидуальное бессознательное было открыто Шопенгауэром и проанализировано Фрейдом. Коллективное бессознательное открыл К.Г. Юнг.

Карл Густав Юнг родился в Швейцарии, в очень образованной немецкой семье. Его отец - доктор филологии, разочаровавшийся в науке и ставший священником. Юнг получил медицинское образование по специальности психиатрия. Когда он выбирал специальность, психология и психиатрия были совсем не престижным занятием, но Юнг чувствовал свое призвание. Он сам принадлежал к тому типу людей, которые большое внимание уделяют своему внутреннему миру, к "интравертам". Противоположная ориентация - экстраверты, люди, реализующие себя в пространстве среди вещей и тел материального мира. Позже это деление людей на два психологических типа - интравертов и экстравертов Юнг распространил на два типа культуры - экстравертный Запад и интравертный самоуглубленный Восток.

Одна из главных проблем, которая волновала Юнга, заключалась в том, как соединить в гармонию сознание и бессознательное (которые были разъединены и противопоставлены Фрейдом), как соединить сны и реальность. Для объяснения снов он вводит понятие "коллективное бессознательное", которое включает архаическую память о древних забытых инстинктах, спящих в каждом современном человеке. Он считал, что в каждом человеке уживаются несколько духовных субъектов, несколько личностей. Для рассмотрения и расшифровки коллективного бессознательного, которое ярче всего проявляется во сне, надо использовать древние мифы, которые содержат в себе архетипы коллективного бессознательного.

Юнг рассматривает архетипы и символы как близкие понятия. Прежде всего, они характеризуются тем, что их нельзя изобрести, искусственно создать, они приходят к нам во сне (либо в других видах бессознательного опыта - в трансе, в измененных состояниях сознания, в наркотических галлюцинациях) и требуют расшифровки. Эти особые состояния сознания, в которых человеку открывается нечто таинственное, невидимое, порою очень страшное, Юнг назвал нуминозным опытом. Нуминозный опыт охватывает человека независимо от его воли. Многие ритуалы традиционной культуры (погребальный ритуал, инициация) имели цель - приобрести нуминозный опыт. Нуминозный опыт является основой всех религий. Это опыт личной встречи человека с богом, который является гарантией нравственности.

Но Бог, как утверждает Юнг, не говорит с современными людьми. И спрашивает: "Почему так происходит?" - Ответ простой: "Сегодня больше не осталось никого, кто бы мог поклониться достаточно низко".

Если раньше для расшифровки символов и архетипов люди обращались к священнику, то теперь - к психиатру, который расшифровывает символику снов, страхов, видений, символику бессознательного. Бессознательное говорит человеку о тех вещах, которые он не желает замечать, в том числе о самом себе.

В основе всех религий лежат архетипы коллективного бессознательного. Архетипичным является миф об умирающем и воскресающем боге. Он выражает опыт смерти и рождения, имеющийся в бессознательном, многие другие мифы (повествующие о вечной любви, вечных страданиях, вечной и потому бессмысленной работе).

Юнг выделяет следующие архетипы: персона, тень, анима, анимус, старец, самость.

1. Персона (личина) - это тот образ самого себя, то, каким человек желает казаться.

2. Тень - это то, чем он является на самом деле. Тень включает индивидуальное бессознательное. Это порочный, злой, эгоистичный двойник человека, похожий на олицетворение самого дьявола.

3. Anima у мужчины и animus у женщины - двойник человека противоположного пола. Анима переводится как душа. В душе каждого мужчины имеется несколько образов женщины, они составляют важнейший архетип, который имеет много различных видов: во первых, в нем выражается сам мужчина, его собственное женское начало, во-вторых образ матери, колдуньи, невесты, богини, и т.д. Образ женщины приобретает конкретные черты в культуре, но его культурные выражения достаточно универсальны. Их можно легко перечислить. Мать - земля (Деметра), символ священной тайны (Исида), символ мудрости (Софья), символ красоты (Афродита), символ чистоты (дева Мария).

Универсальным символом бессознательного является вода. Вода - начало и конец всего. Вода изображается волнообразной линией, которая обозначает волосы великой богини, или дождь. Глядясь в зеркало вод, мужчина видит русалку, это образ женского двойника мужчины, его женское начало или его душа. С водным символизмом связан образ рыбы как символа Христа, а также символ исцеления и мудрости. Рыба молчит, потому что она знает все. Она все знает, потому что плавает в воде.

4. Старец (маг, мудрец, отшельник, учитель, отец души) символизирует познание, в том числе самопознание. Это архетип духовности, представитель скрытого смысла жизни. В даосизме мудрец с лицом младенца - просветленный учитель.

5. Самость (самый сложный архетип), олицетворяющий наличие в человеке еще одной духовной сущности - образа бога. Это Будда, Христос, Магомет.

Таким образом, даже простое перечисление архетипов коллективного бессознательного показывает наличие в этой сфере нравственного измерения. Этот факт опровергает теорию Шопенгауэра и Фрейда об изначально порочной сущности человека (связанной с представлением о том, что сфера бессознательного - это средоточие порочных желаний и страстей. Дальнейшие исследования этой сферы (Ст. и Кр. Грофф) показали, что сфера бессознательного не является сферой совершенно аморальной (как считал А. Шопенгауэр), она не находится вне морали (как считал Ницше и Фрейд). В сфере бессознательного присутствуют и моральная оценка, и самооценка, и нравственные чувства, и совесть, т.е. широкий и многозначный спектр человеческой духовности. Высший уровень морального сознания составляют моральные знания, которые существуют в виде этической теории, нравственных норм, предписаний, требований и запретов.

 

Заключение

Этику однозначно можно определить как философскую науку, объектом изучения которой является мораль, а моральное сознание как предмет философского исследования

Мораль используется, как правило, для обозначения некоторого феномена (например, особого рода норм, социального института, формы сознания, типа поведения, учения о добре и долге и пр), а не для оценивания чего бы то ни было.

Тем самым мораль предстает одновременно и как знание о некотором объективно сущем "ценностном предмете" (знание, которое в принципе может быть истинным или ложным), и как сам этот "предмет", и как ценностная позиция человека. Этот методологический и мировоззренческий эклектицизм, или "когнитивизм" (поименованный так в аналитической этике XX в), прочно укоренившийся в этической (как и вообще гуманитарной) мысли, крайне затрудняет выявление, формулирование, изложение и сопоставление концепций, сложившихся в моральной философии.

Мораль проявляется на общественном и личном уровне. Индивид усваивает моральные нормы в процессе социализации, ориентации на добродетельное - на гуманное, доброе, честное, благородное, справедливое. Человек приобретает сведения о том, что такое порядочность, честь, совесть. При этом мораль изменяется в процессе нормотворчества людей, самостоятельно, со всей ответственностью за моральность своего выбора принимающих решения о выборе целей и средств.

 

Список литературы

1. История философии. Запад-Россия_Восток. Кн.1-4. М.: "Греко-латинский кабинет", 2000.

2. История философии: Учебник для вузов. Ростов н/Д.: Феникс, 2001.

3. Кривцун О.А. Эстетика. М.: Аспект пресс, 2000

4. Кармин А.С., Бернацкий Г.Г. Философия. - СПб., 2001.

5. Проблема сознания в современной западной философии. М.: 1989 г.;

6. Введение в философию: Учебник для вузов. В 2 ч. Ч.2 Под общ. ред.И.Т. Фролова. - М.: Политиздат, 1989 г.

7. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М Прогресс, 1990.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни тысячи и тысячи решений.
РЕШЕНИЕ это выбор альтернативы.
Организационные решения.
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон Принятие решений это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Проф. Минцберга установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцборг выделил четыре роли руководителя предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
Как определено выше, решение это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на рад вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1.
Таблица 1. Решения, типичные для функций управления.
Планирование1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса2. Какими должны быть наши цели3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?Организация деятельности1. Каким образом следует структурировать работу организацииКак целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?Мотивации1. В чем нуждаются мои подчиненные2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло4. Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?Контроль1. Как нам следует измерять результаты работы2. Как часто следует давать оценку результатов3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внестиОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения.
Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных.
ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией.
К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и
обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с почему в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как показано в примере.1. эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.
Незапрограммированные решения.
Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их целиком, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.
Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения как руководителей, так в людей, которыми они руководят.
Компромиссы.
Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации фирмы Хьюлетт-Паккард и Дельта Эрлайнз решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании к долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной, перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.
Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, флюгерная тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.
Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.
Подходы к принятию решения.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее
решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения это психологический процесс. Вес мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл "А" по нескольким программам менеджмента и только С по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для невооруженного человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму Фольксваген в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент Форда, пришел к выводу, что этот автомобиль гроша ломаного не стоит и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет Форд развернул производство похожей на Фольксваген модели Эдсел, что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению по накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова Мы всегда делали это именно так.
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Решение проблем, как в управление, процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис.1.).
Этапы рационального решения проблем.
ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.
Первый шаг на пути решения проблемы определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей.
Для выявления причин возникновения проблемы
необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant относящийся к делу) это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис.2.).
Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо фильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения это неадекватность средств недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой исключительно острая конкуренция законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости не дороже 10 тыс. долл. экономичности не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости пять взрослых одновременно, п ривлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап формулирование набора 03 альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей Консьюмер Рипортс. Чтобы сделать
то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку. Принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не максимизирующим. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времена и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Согласно рис.3. процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа прав я или не прав, но начальник я сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценки руководителя.
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношения принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств
в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
Среда принятия решения.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут завтра ты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх решкой в 50 % случаев. Другой пример прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма Коламбиа Пикчерз решила не участвовать в производстве фильма "Е.Т". Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях но этого недостаточно для установления объективной вероятности.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.
Вторая возможность действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться
настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме Дюпон для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Информационные ограничения.
В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.
На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту С выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации обязательно лучше.
Поведенческие ограничения.
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой проблемы это плохо, ибо гораздо важнее хорошо выглядеть. Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Негативные последствия.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров, свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные
последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
Взаимозависимость решений.
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличений сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть всю картину, зачастую и становятся кандидатами на повышение.
РЕЗЮМЕ
1. Решение это выбор альтернативы. Принятие решений связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
4. Этапы рационального разрешения проблем диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы, благодаря сделанному выбору.
5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения.
6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого ' решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.
7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время.
8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать се ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.
9. Поведенческие факторы например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.
10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотне

Date: 2015-09-03; view: 302; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию