а в с а в с

Таблиця 2.1

Зовнішні та внутрішні фактори політики менеджменту персоналу

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому політика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеню жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Зокрема, це стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу. Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести при прийомі на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників в профорінтаційниій та іншій роботі.

Важливого значення набуває також врахування ситуації на ринку праці, в межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.

Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їх часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке ж швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.

Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від

- місцезнаходження робочих місць,

- взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи,

- ступеня свободи при вирішенні завдань,

- ступеня шкідливості роботи для здоров’я,

- ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль

- тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників виконуваної роботи залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

2. Класифікація за двома ознаками політики управління персоналом та її види.

Основними елементами політики управління персоналом є відбір та наймання персоналу, підготовка консультантів до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.

Про ефективність політики управління персоналом, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

- планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);

- відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур, адаптаційних заходів);

- система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

- ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).

Політика управління персоналом являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику управління персоналом, як зазначає Є.В. Маслов, роботодавець має визначитися:

- звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах; в) направляти на тривалу перепідготовку тощо;

- здійснювати профпідготовку працівників власними силами чи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;

- набирати працівників з зовнішнього ринку праці чи переучувати тих працівників, що підлягають вивільненню в зв’язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;

- набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального їх використання;

- вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих робітників чи "дорогих", але мобільних тощо.

Політику управління персоналом можна класифікувати за двома ознаками:

- усвідомлення правил і норм кадрових заходів (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

- орієнтація на власний або на зовнішній персонал (відкрита, закрита).

Зарубіжні спеціалісти виділяють кілька типів кадрової політики в умовах кризового стану економіки:

Пасивна політика управління персоналом проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків; особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли відсутні прогноз кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу та діагностика кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика управління персоналом використовується керівництвом організацій, в яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. В руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика управління персоналом виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика управління персоналом використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика управління персоналом може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягає алгоритмізації та опису). Використовуючи раціональну політику управління персоналом керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики управління персоналом керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте в програми розвитку організації включає плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації.

Відкриту політику управління персоналом застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку, та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції в своїй галузі. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на любому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи управління персоналом й готова і навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика управління персоналом можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також, якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи управління персоналом й орієнтується на включення нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівня управління здійснюється з числа співробітників організації.

Порівняння зазначених двох типів кадрової політики стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики управління персоналом

В реалізації кадрової політики можливі альтернативи з врахуванням реального стану економіки. Тому вибір її пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

- скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

- зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

- врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

- виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

- проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

- збереження кадрового ядра підприємства;

- найм перспективних працівників зі сторони;

- централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

- розробки системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

- активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

- переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;

- залучення працівників до управління виробництвом.

Ефективна кадрова політика повинна бути:

- складовою частиною стратегічної програми розвитку підприємства, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;

- гнучкою, тобто вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки із стабільністю пов'язані певні плани працівників, а з другого – динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства, економічної ринкової ситуації;

- економічно-обґрунтованою, виходячи з реальних фінансових можливостей, що забезпечить індивідуальний підхід до працівників.

Стабільними можуть бути і ті напрямки кадрової політики, які зорієнтовані на врахування інтересів персоналу і організаційної культури підприємства.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Кадрова політика формує:

- вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

- відношення до «капіталовкладень» в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

- відношення до стабілізації колективу;

- відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства.

Лекція 13

Тема: «Стратегія та політика управління персоналом організації»

План

1. Характеристика, основні напрями бюрократичної та патерналістичної моделей управління персоналом.

2. Розробка та реалізація політики управління персоналом у концептуальних кадрових документах.

2. Характеристика, основні напрями бюрократичної та патерналістичної моделей управління персоналом.

Існує 2 типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) в залежності від:

- Відносин між фірмою і найманими працівниками.

- Зобов’язань адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників.

- Відношення і інтересу працівників до роботи або до фірми.

- Стандартів і методів контролю продуктивності.

- Відносин між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.

- Характеру відбору і набору персоналу.

- Критеріїв просування працівників по службі.

- Типу організаційної структури.

- Характеру розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності.

- Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.

- Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.

- Співпадіння цілей працівників і фірми.

- Характеру системи прийняття рішень.

Вихідні дані про характеристики двох систем управління персоналом в залежності від моделі внутрішньофірмової моделі ринку праці наведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці

Основні напрямки філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах:

Таблиця 2.4

Основні напрями бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом

В бюрократичній моделі управління персоналом:

а) властивою є жорстка ієрархічність;

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

д) в працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;

з) головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник;

і) бюрократична модель опирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується і впроваджується в практику, переборюючи опір людей та ламаючи їх характери під структуру.

Патерналістська модель управління персоналом:

а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв’язкам;

в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;

д) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

е) формулює головну мету для працівника – розв’язати проблему, представити результат;

ж) дає змогу виконавцю самому приймати участь в постановці завдання, яке йому належить виконувати;

з) число контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій

і) опирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі. залучає людей до культури, створюється і впроваджується в практику самими працівниками.

2. Розробка та реалізація політики управління персоналом у концептуальних кадрових документах.

Кадрова політика – це діяльність кадрів вищого рівня управлінської ієрархії, спрямована на реалізацію доктрини (замовлення політиків) і забезпечує підготовку персоналу відповідно до вимог робочих місць сьогодні і в перспективі. Результатом цієї діяльності є нормативні документи, що визначають проведення в життя доктринальних положень (замовлення політиків або власників), організацію кадрової роботи в управлінських і виконавських структурах тактичного рівня. Кадрова стратегія є засобом організації кадрової політичної діяльності з реалізації цілей цієї політики.

Як правило політика управління персоналом цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію професійного навчання; меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Політика УП поєднує цілі та завдання підприємства з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, професійне навчання, просування, стимулювання праці тощо.

Головні переваги документального оформлення політики управління персоналом, як зазначає Щекин Г.В., полягають в наступному.

- чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

- досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

- спонукання до співробітництва шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;

- уніфікованість та послідовність в прийнятті кадрових рішень;

- використання встановлених стандартів в різних ситуаціях управління персоналом;

- сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

- сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

- переконання працівників в “добрій волі” компанії;

- інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

- укріплення моралі та поліпшення загальних відносин.

Основу стратегії та політики управління персоналом в сучасних умовах має складати зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, які стоять перед організацією.

Формування стратегії та політики управління персоналом має здійснюватися з врахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. В зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним в самій організації мають бути працівники, а за її межами – споживачі продукції; по-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури і ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Лекція 14

Тема: «Служби управління персоналом: цілі, завдання і функції»

План

1. Призначення та роль сучасних служб персоналу в організації.

2. Різновиди служб персоналу.

3. Основні функції та відповідальність кадрових служб.

1. Призначення та роль сучасних служб персоналу в організації.

У період становлення ринкової економіки в Україні виникає необхідність в обґрунтованому підборі, організації навчання, підвищенні кваліфікації, правильній оцінці і вихованні кадрів підприємства. Роль кадрової служби в апараті управління безупинно росте.

Основним структурним підрозділом управління кадрами в організації є кадрова служба (відділ кадрів, відділ управління персоналом, департамент управління персоналом), на яку покладені функції прийому і звільнення кадрів, а також організація навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів.

Кадрова служба – сукупність спеціалізованих підрозділів у структурі підприємства (із зайнятими в них посадовими особами – керівниками, фахівцями, технічним персоналом), покликаних управляти персоналом підприємства в рамках обраної кадрової політики.

Відділ кадрів – це структурний підрозділ загальної системи управління, на який покладаються обов’язки реалізації кадрової політики підприємства. Спеціалісти цього відділу проводять аналітичну й оперативну роботи, здійснюють виконавчі, розпорядчі, контролюючі та координаційні функції в сфері управління персоналом.

Відділи кадрівне є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центрами кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, що виконують функції управління кадрами. Для рішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів.

Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін – експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і в даний час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу.

За статусом кадрова служба є самостійним структурним підрозділом організації. Керує діяльністю служби, як правило, директор з кадрів, у підпорядкуванні якого можуть знаходитися ряд відділів, секторів, або груп окремих працівників, утворених за функціональним принципом (відділ кадрів, сектор навчання і розвитку персоналу, група стимулювання і оплати праці, менеджер з комунікацій, інженер з техніки безпеки і т. д.).

Кадрова служба є дзеркалом організації, і від того, як у ній організоване документаційне забезпечення управління, складається враження про установу в цілому.

Роль діяльності кадрової служби в загальній системі управління обумовлюється її функціями, основою яких якраз і є діяльність, пов'язана з документуванням трудових відносин і організацією роботи з персоналом.

Кадрова робота – це комплекс заходів і процедур щодо складання та обробки кадрової документації. В неї входять, наприклад, збирання та обробка інформації про конкретних кандидатів на роботу певної організації, на конкретну посаду; складання кадрових документів або їх проектів (звітів, особових справ, подань на присвоєння спеціальних звань, на службові переміщення, наказів з особового складу та ін.); оформлення різних відпусток, підтвердження стажу служби, складання розрахунку вислуги років тощо.

Кадрова робота має тактико-технологічну спрямованість, слугує оперативному розв’язанню конкретних кадрових проблем.

Основними завданнями кадрової служби є:

- Здійснення заходів щодо добору та розстановки персоналу, вивчення відповідності їхніх ділових і моральних якостей роботі за професією, посадою.

- Створення резерву для висування на керівні посади та посади фахівців ключових ділянок управління та виробництва.

- Організація роботи з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників, проведення атестації керівного складу та спеціалістів підприємства, впровадження сучасних форм роботи з персоналом.

- Забезпечення прав, пільг і соціальних гарантій працівників підприємства.

Кадрові служби – інструмент реалізації кадрової політики.

2. Різновиди служб персоналу

Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління кадрові служби. Вони стають самостійною ланкою та разом з іншими службами підприємства відповідають за досягнення економічних, виробничих та соціальних цілей організації.

Структура служби управління персоналом залежить від характеру та розмірів організації, особливостей продукції, що вона випускає. В маленьких та середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконується лінійними керівниками, а у великих організаціях формуються самостійні структурні підрозділи, що реалізують ці функції. В деяких організаціях формуються структури управління персоналом, що об’єднують під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами. Функціональні підсистеми формуються на основі однорідності функцій, носіями яких виступають різні підрозділи кадрової служби. В залежності від розміру підприємства, склад підрозділів може мінятися, в маленьких організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих – функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Залежно від масштабів організації доцільно виокремлювати такі типи кадрових служб: 1) одноосібні; 2) малоформатні, з неповним набором фахівців (до 4 працівників); 3) повноформатні, з наявністю всіх фахівців з основних аспектів управління персоналом. При цьому окрім внутрішньо-організаційного можна виокремлювати й зовнішній тип кадрової служби – аутсорсінговий.

Вдосконалення діяльності служб персоналу в сучасних умовах має передбачати наступні напрями роботи:

1. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.

2. Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково-обгрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що вимагає від фахівців кадрових служб знань та навичок психологічного тестування, соціологічного дослідження та інших сучасних технологій.

Сьогодні всі кадрові служби в Україні можна розділити на наступні:

1. Служби, що працюють за новими кадровими технологіями.

2. Служби, що працюють за старими кадровими технологіями.

3. Служби, що частково використовують нові кадрові технології.

Таблиця 2.5

Порівняльний аналіз кадрових служб, що працюють за новими та старими кадровими технологіями

За статусом кадрова служба є самостійним структурним підрозділом організації. Керує діяльністю служби, як правило, директор з кадрів, у підпорядкуванні якого можуть знаходитися ряд відділів, секторів, або груп окремих працівників, утворених за функціональним принципом (відділ кадрів, сектор навчання і розвитку персоналу, група стимулювання і оплати праці, менеджер з комунікацій, інженер з техніки безпеки і т. д.).

3. Основні функції та відповідальність кадрових служб.

Роль кадрових служб у цей час мало відрізняється від ролі функціональних відділів з управління людськими ресурсами, які виникли в 1920-30-ті роки, коли їх функції розглядалися керівництвом компанії як суто технічні, допоміжні. Однак в еволюції кадрової служби на підприємстві відбулися істотні позитивні зміни. По-перше, кадрова служба відійшла від пасивної реєстрації працюючих і одержала важелі впливу на кадрову ситуацію внаслідок поділу праці і спеціалізації в кадровій службі (відділи трудових відносин, навчання і розвитку, обслуговування працівників, взаємовідносин із ними). По-друге, управління персоналом переходить до активізації взаємовідносин з лінійним керівництвом на рівні консультацій, хоча і спирається на «заявах» лінійних керівників. Можна сказати, що менеджмент кадрів тут здійснюється як реакція на події, що відбуваються з персоналом. Отже, даний етап у розвитку концепцій управління персоналом можна охарактеризувати як реагування постфактум на події у сфері управління персоналом, тобто як реактивне управління персоналом.

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів (на прикладі промислового підприємства) можна назвати наступні:

1. Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання діючого законодавства в галузі праці.

2. Організація працевлаштування, яка реалізується через підбір, прийом на роботу, знайомство з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та техніки безпеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін.

3. Формування резервного потенціалу на підприємстві.

4. Допомога керівництву в розробці форм та систем заробітної плати, системи преміювання, визначення розміру соціальних пільг.

5. Проведення постійного контролю за умовами праці, трудовою дисципліною, технікою безпеки.

6. Розробка положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на заміщення вакантних посад.

7. Організація системної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

8. Співпраця з профспілками та керівництвом організації в розробці та укладанні колективного договору.

9. Регулювання соціально-психологічних відносин шляхом визначення причин та розробку заходів зниження соціальної напруги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо).

Основні функції кадрової служби на малому підприємстві:

- документування трудових відносин;

- здійснення роботи по підбору, розстановці і використанню робочих і фахівців;

- формування стабільно працюючого трудового колективу;

- створення кадрового резерву;

- організація системи обліку кадрів.

О сновні функції кадрової служби (середні та крупні компанії):

· прогнозування і визначення потреби в працівниках

· поточні (річні) та перспективні плани комплектування підприємства персоналом

· наймання, переведення та звільнення працівників, надання їм відпусток

· розподіл за підрозділами підприємства

· аналіз професійного, освітнього і вікового складу персоналу

· вивчає професійні та інші індивідуальні якості працівників

· щорічні плани підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників

· організація проведення атестацій.

· співпраця з центрами зайнятості, вузами тощо

· вдодержання трудової дисципліни

· розробка штатного розкладу (згідно структурі)

· заохочення, нагородження, облік

· обчислення трудового стажу, контроль за встановленням доплат (надбавок) за вислугу років

· статистика персоналу

· обліком і зберіганням трудових книжок та особистих карток

· оформлення і подача до пенсійного фонду

· табельний облік

· послідчення, довідки, лікарняні

· пропозиції та скарги працівників

· застосування законодавства про працю та внутрішніх організаційно-нормативних документів.

Лекція 15

Тема: «Служби управління персоналом: цілі, завдання і функції»

План

1. Статус кадрових служб, організаційна побудова та принципи розподілу повноважень.

2. Роль менеджера кадрової служби в роботі з персоналом.

3. Вимоги до ділових, професійних та особистісних рис менеджера кадрової служби.

1. Статус кадрових служб, організаційна побудова та принципи розподілу повноважень.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у фаховому відношенні. В силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відношень керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка і добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; фахова і соціально-психологічна адаптація робітників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відношень; психофізіологія, ергономіка і естетика праці.

Служби управління персоналом великих організацій, як правило, складаються з відділу кадрів, відділу навчання, відділу оцінки персоналу та оплати праці, відділу соціального захисту, відділ охорони праці та техніки безпеки, соціологічної лабораторії, юридичного відділу, відділу організації праці. Можуть бути ще інші підрозділи.

Розглянемо цілі та функції основних підрозділів служби управління персоналом.

Мета відділу кадрів – зберігання кваліфікованих працівників в умовах нестабільного виробництва та найм кадрів. Функції відділу кадрів: забезпечення кадрами виробничої програми (прийняття, розташування, звільнення), кадрове діловодство, аналіз плинності кадрів та дисципліни праці, підготування наказів по кадрам.

Мета відділу навчання – організація процесу навчання для керівників, спеціалістів, робочих. Функції відділу навчання: навчання керівників, спеціалістів, робочих основам ринкової економіки; організація процесу навчання та атестації керівників, спеціалістів, робочих на знання правил техніки безпеки, охорони праці; підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів, робочих шляхом навчання в вищих та середніх навчальних закладах; підготовка викладачів з числа керівників та спеціалістів організації; вивчення і узагальнення досвіду найкращих працівників, організація виробничої практики студентів.

Мета відділу оцінки персоналу та оплати праці – об’єктивно оцінити результати діяльності кожного працівника для підтримки ефективності мотивації його праці. Функції відділу: вдосконалення організаційних структур управління; організація роботи по створенню посадових інструкцій персоналу; розробка штатного розкладу та змін до нього на основі затвердженої структури, узгодження штатних розкладів різних підрозділів; систематичний нагляд за чисельністю структурних підрозділів; введення сучасної системи оплати праці, що орієнтується на кінцевий результат праці, розробка систем оцінки праці персоналу, формування та введення системи преміювання як мотиваційного фактору; введення контрактної форми прийняття на роботу; контроль за виконанням трудового законодавства в області оплати праці, нормування; організація роботи по атестації робочих місць; аналіз техніко-економічних показників структурних підрозділів; складання статистичного звіту за показниками праці.

Мета відділу соціального захисту – виконання прав та гарантій соціального захисту для кожного працівника. Функції відділу соціального захисту: розробка форм соціального захисту працівників; планування та використання засобів соціального страхування; організація фонду матеріальної допомоги; оформлення пенсійних справ та праця з ветеранами праці; медичне та інші види соціального страхування робітників; організація виплати позик, всіх видів соціальної допомоги, забезпечення санітарно-курортними путівками; організація соціального захисту молоді; тощо.

Мета відділу охорони праці та техніки безпеки – забезпечити безпеку та здорові умови для праці на кожному робочому місці. Функції цього відділу полягають у організації та координації роботи по охороні праці в організації; контролі за дотриманням законодавчих та інших нормативно-правових актів по охороні праці робітників; вдосконаленні профілактичної роботи по попередженню виробничого травматизму, професійних захворювань та покращенні умов праці; консультації робітників з питань охорони праці; аналіз та узагальнення пропозицій по використанню засобів з фонду охорони праці; аналіз показників та створення звіту по охороні праці.

Мета соціологічної лабораторії – формування корпоративної культури та здорового морально-психологічного клімату у колективі, в кожному структурному підрозділі. Функції соціологічної лабораторії: вивчення соціологічних та психологічних проблем організації праці, побуту та відпочинку працівників, розробка рішень та шляхів їх виконання; підвищення стабільності трудового колективу, його активності та ініціативі; підвищення ефективності системи соціального управління; пропаганда соціологічних та психологічних знань; розробка заходів по підвищенню задоволення працею.

Рис.2.2. Організаційна структура кадрової служби

Середнє за чисельністю підприємство вимагає створення групи фахівців з кадрів (2-4 фахівця) або відділу кадрів.

У великій виробничій або комерційній структурі виникає необхідність у створенні розгалуженої служби управління персоналом по різних напрямках діяльності в області людських ресурсів, що очолюється директором по персоналу або заступником генерального директора.

2. Роль менеджера кадрової служби в роботі з персоналом.

Існує цілий ланцюг проблем і в діючих службах персоналу. Часто вони не відповідають новим вимогам сучасного виробництва, обмежуючи власну діяльність вирішенням питань найму та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. На багатьох підприємствах не проводиться системна робота з персоналом, яка передбачала б науково обґрунтоване вивчення професійних здібностей працівників, планування їх кар'єрного просування, розробку перспективних програм соціально-економічного розвитку трудового колективу. Не завжди відповідають вимогам реалізації активної кадрової політики і структура служб персоналу та професійно-кваліфікаційний рівень менеджерів з кадрів.

З початком епохи промислових підприємств з максимально автоматизованим виробництвом на основі сучасних технологічних досягнень функцію управління персоналом чекають кардинальні зміни. Отже слід чекати, що вимоги до фахівців відділів кадрів та їх керівників будуть постійно зростати. “Європейська асоціація директорів відділів кадрів запропонувала модель керівника кадрової служби, яка включає наступні якості: пунктуальність і методичність, динамізм і наполегливість, комунікабельність і вміння переконувати, справедливість і суворість, доступність і широка досвідченість, вміння слухати і викликати довіру, аналітичні здібності, інтуїція, гуманність. Крім цього, керівник має бути дипломатом, психологом, радником.

Робота фахівця з управління персоналом та економіки праці складається з комбінації декількох ролей, які на практиці взаємозалежні і взаємодіють. Реалізація загальних функцій управління персоналом і ролей визначать успіх управлінської діяльності і веде до досягнення запланованих результатів роботи організації.

Сьогодні роль HR-менеджерів перемістилася із сфери соціального забезпечення і адміністрування в більш професійну сферу стратегії, практики, послуг. Функції спеціалістів по кадрам змінилася від захисників організації до стратегічних партнерів, консультантів, оскільки вони управляють найважливішим фактором конкурентних переваг – людським капіталом. Стратегічне значення менеджера персоналу полягає також в адаптації індивідуальних методів (набір, винагорода і т. д) для відповідності корпоративним і конкурентним стратегіям. Вище керівництво формує стратегію організації, а керівник служби персоналу створює відповідні програми, необхідні для виконання даної стратегії. Крім того, менеджер персоналу може не тільки пристосувати свою діяльність під стратегію ділової активності фірми, він може бути повноправним партнером як в формування, так і в реалізації стратегії організації.

Внутрішній підбір кадрів дає можливість бажаючим взяти участь у розвитку новітніх напрямів діяльності. Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації мають велике значення тому, що організація планує зміну курсу, виходячи з внутрішніх резервів. Свої працівники опановують нові напрями діяльності, здійснюють просування по службі і розвиток кар’єри., персонал залучається до управлінської діяльності, матеріальні винагороди працівників не передбачаються.[1, с.89]

HR – менеджери – це стратеги, маркетологи, підприємці, психологи, які на ринку праці України давно перейшли з розряду «Хто це?», в розряд «Вкрай необхідних спеціалістів».

Основні професійні ролі менеджера з персоналу

Якщо скористатися моделями компетентності стосовно самим характеристикам менеджера з персоналу, то з усього викладеного вище зрозуміло, що це не може бути ні одномірна модель, що описує досить простий вид діяльності, ні абстрактна модель, що служить узагальненням властивостей цілого класу споріднених діяльностей. Це повинна бути модель складної організаційної діяльності, що включає в якості елементів інші види діяльності. Тому модель компетентності менеджера з персоналу являє собою багаторольовий професійний профіль.

При побудові багаторольового професійного профілю менеджера по персоналу необхідно ідентифікувати:

- зберігаються і передбачувані в майбутньому тенденції (в організації бізнесу, промисловості, ринковому середовищі, техніці та технології), які здатні істотно вплинути на функціональні характеристики діяльності менеджера по персоналу;

- безліч ключових зон відповідальності менеджера з персоналу;

- найбільш важливі завдання та результати роботи з точки зору самого менеджера з персоналу;

- критерії ефективності його діяльності для кожної ключової функції;

- конструюються блок основних здібностей та інших умінь і навичок, необхідних для виконання кожної ключової функції і досягнення результату діяльності менеджера по персоналу;

- специфічне для діяльності менеджера по персоналу поведінка, в якому виявляється його компетентність.

Виходячи з бачення майбутнього кадрових служб і спираючись на досвід успішних корпорацій, можна визначити ключові ролі для професії менеджера з персоналу.

1. ''Кадровий стратег " – член управлінської команди, що відповідає за розробку і реалізацію кадрової стратегії, а також організаційні механізми її забезпечення; системи управління і керівництва службами, що здійснюють функції кадрового менеджменту (віце-президент з управління персоналом).

2. ''Керівник служби управління персоналом "- організатор роботи кадрових підрозділів.

3. ''Кадровий технолог " – розробник і реалізатор творчих підходів у специфічних для менеджера по персоналу областях діяльності, компетентний у спеціальних та технологічних знаннях, здатний залучати різноманітні внутрішні і зовнішні ресурси та їх ефективно використовувати з урахуванням ділових перспектив організації (керівник служби організаційного розвитку або розвитку персоналу).

4. ''Кадровий інноватор " – керівник, лідер-розробник експериментальних, ініціативних або пілотажних проектів, які потребують великої уваги і ретельного опрацювання, перш ніж вони набудуть широкого поширення в практиці кадрового менеджменту організації.

5. ''Виконавець" – спеціаліст, який здійснює оперативну кадрову політику.

6. ''Кадровий консультант "(зовнішній чи внутрішній) – професіонал, який використовує панорамне бачення перспектив корпорації, практичні знання в галузі управління людськими ресурсами і навички експерта, для визначення потреб, можливостей і шляхів вирішення проблем, пов'язаних з розвитком організаційно-кадрового потенціалу.

Дослідниками було запропоновано безліч характеристик компетентності менеджера з персоналу, 11 областей компетентності були визнані ключовими, оскільки вони фігурували в експертних оцінках всіх шести згаданих ролей менеджера з персоналу. Ці 11 ключових областей компетентності були об'єднані в три групи.

Особиста порядність

1. Етичність – повага прав особистості, відповідальність за взяті обіцянки, надійність, чесність, справедливість.

2. Сумлінність – високі вимоги до результатів своєї роботи.

3. Розсудливість – здатність приймати розумні, реалістичні й обгрунтовані рішення.

Цілеспрямованість та продуктивність

1. Результативність – орієнтація на кінцевий результат.

2. Наполегливість – здатність долати обмеження, що накладаються ситуацією, що склалася.

3. Відданість організації і ділова орієнтація – готовність слідувати нормам організації, захопленість роботою і відповідальність за якість своєї роботи.

4. Впевненість у собі – готовність і вміння вирішувати неординарні завдання.

Навички командної роботи

1. Командна орієнтація – розуміння необхідності спільної діяльності та вміння працювати у взаємодії з іншими;

2. Контактність – уміння встановлювати ділові і творчі стосунки з партнерами;

3. Комунікабельність – уміння використовувати усну та письмову мову, стилістичні та інші виразні засоби, дня впливу на партнерів і досягнення взаєморозуміння;

4. Уміння слухати – здатність сприймати, засвоювати і використовувати інформацію, що отримується з усної комунікації.

Експертна оцінка значимості цих ключових областей компетентності для успішної роботи менеджера з персоналу дала можливість проранжувати їх у наступному порядку (у міру зменшення ступеня важливості): 1. Етичність. 2. Комунікабельність. 3. Уміння слухати. 4. Контактність. 5. Командна орієнтація. 6. Сумлінність. 7. Розсудливість. 8. Результативність. 9. Наполегливість. 10. Впевненість у собі. 11. Відданість організації і ділова орієнтація.

3. Вимоги до ділових, професійних та особистісних рис менеджера кадрової служби.

Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника відділу кадрів:

- бути: провідником кадрової соціальної політики в трудовому колективі; соціальним лідером колективу; його перспективним еталоном;

- мати: високі моральні якості; спрямовуватись на роботу з людьми; вищу освіту; спеціальну психолого-педагогічну підготовку; досвід роботи у кадровій сфері;

- знати: цілі, задачі, проблеми підприємства; перспективи його розвитку; принципи кадрової політики; форми і методи планування і організації роботи з кадрами; нормативно-правові основи; основи психології, педагогіки, соціології праці;

- володіти: методами організації і технікою управління кадрами; методами оцінки кадрів; питаннями практичного використання основ законодавства у роботі з кадрами;методами організації виховної роботи у колективі;

- мати чітке уявлення: про методи дослідження і аналізу соціально-психологічних процесів на підприємстві; про використання ПЕОМ в управлінні кадрами і соціальні процеси у трудовому колективі.

Оскільки відділ кадрів відповідає за формування високопродуктивного та конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить високий статус. На великих підприємствах це може бути один з заступників генерального директора або власника підприємства, на якого в першу чергу покладається відповідальність за реалізацію кадрової політики. В зв'язку з чим діяльність начальника відділу кадрів, регламентується досить широким спектром професійних прав та обов'язків, а саме:

1. Очолювати роботу із забезпечення підприємства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якостей.

2. Керувати розробкою перспективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об'єктів.

3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та кваліфікації.

4. Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною в вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.

5. Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.

6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.

7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації рекомендацій атестаційної комісії.

8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприємстві.

10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам підприємства та їх сім'ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.

12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.

13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.

14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах підприємства.

15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.

Структура, чисельність працівників та Положення про відділ кадрів затверджуються згідно встановленого порядку вищим керівництвом підприємства.

Положення про відділ кадрів регламентує основні питання організації роботи підрозділу з врахуванням специфіки діяльності підприємства та механізму управління персоналом.

Структура Положення про відділ кадрів передбачає, як правило, констатацію не лише загальних питань, основних функцій, завдань, а й розкриття ролі керівника та провідних фахівців відділу, визначення прав і відповідальності за доручену ділянку роботи, взаємодію з іншими підрозділами.

На основі Положення про відділ кадрів, з метою чіткішого розподілу обов’язків, керівництвом підприємства розробляються Посадові інструкції працівників відділу кадрів. У посадових інструкціях на основі типових кваліфікаційних характеристик визначаються конкретні обов’язки та права кожного працівника, передбачається здійснення контролю за їх виконанням. Слід зазначити, що наявність якісно опрацьованих інструкцій створюють важливу передумову для ефективної роботи фахівців кадрової служби в сфері управління персоналом.

Робоче місце працівника відділу кадрів має бути організоване таким чином, щоб розумові та фізичні зусилля спеціаліста спрямовувались на виконання його функціональних обов'язків без будь-яких перешкод. У кожного працівника відділу обов'язково має бути персональний робочий стіл, крісло, засоби оргтехніки (комп'ютер, обчислювальної техніка, телефон), шафи та полиці для зберігання документів.

На практиці часто неможливо визначити постійний "уніфікований" тип начальника відділу кадрів. Його статус залежить як від специфіки виробництва, так і від ставлення власника (першого керівника) до ролі та значення кадрової роботи в діяльності підприємства. Наприклад, на малих та середніх підприємствах керівники, як правило, особисто заміняють відділи кадрів орієнтуючись на "повсякденний діалог" з персоналом. На великих підприємствах, навпаки, спостерігається широкий спектр службових посад, які займають представники кадрових служб: від начальника відділу (департаменту) кадрів до заступника генерального директора підприємства (компанії).

Лекція 16

Тема: «Служби управління персоналом: цілі, завдання і функції»

План

1. Взаємозв'язок кадрової служби з іншими підрозділами організації.

2. Реорганізація роботи кадрової служби.

3. Документаційне забезпечення руху кадрів.

1. Взаємозв'язок кадрової служби з іншими підрозділами організації.

При вирішенні низки завдань відділ кадрів виступає як координатор здійснення адміністративно-організаційного кері