И условия ее применения

Модуль 3

ВЫБОР ПОЗИЦИИ В КОНКУРЕНЦИИ И РАЗРАБОТКА

МЕХАНИЗМА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Комплексная цель модуля заключается в формировании у студентов теоретических знаний в области методов выбора позиции в конкуренции и разработки механизма реализации стратегического плана, анализа условий применения матрицы БКГ; целесообразности применения матрицы «Дженерал-Электрик»-МакКинзи и условий ее применения; стратегических капитальных вложений и их объемов; механизма реализации стратегического плана, а также приобретения практических навыков применения методов выбора позиции в конкурентной борьбе и способов их реализации.

Задачи модуля:

– изучить основные методы выбора позиции организации в конкуренции на основе матрицы БКГ и оценки привлекательности СЗХ;

– рассмотреть и проанализировать методы определения прогнозируемого роста СЗХ и прогнозируемой рентабельности СЗХ;

– изучить понятие стратегических капиталовложений и оценки их размеров;

– проанализировать возможные конкурентные стратегии и оценить эффективность действующей конкурентной стратегии;

– изучить основные составляющие норматива возможностей организации при реализации стратегии;

– рассмотреть механизм реализации стратегического плана и его основные составляющие;

– проанализировать причины неудач реализации стратегического плана.

Лекция 11. ВЫБОР ПОЗИЦИИ В КОНКУРЕНЦИИ

11.1.Матрица Бостонской консультативной группы и условия ее применения

11.2. ВыборСЗХ на основе концепции привлекательности СЗХ: порядок и основные факторы

Матрица Бостонской консультативной группы

и условия ее применения

Вторым этапом процесса выработки стратегии организации является выбор позиции в конкуренции.

Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Большой вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора организации внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), предложившая в 1972 году метод, известный теперь как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, разработав новые матрицы большего объема.

Матрица БКГ (рис. 11.1), представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает организация.

Рис. 11.1. Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой

БКГ предложила использовать для определения перспектив роста СЗХ или бизнес-единиц (рис. 11.1) один-единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали – соотношение доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. Для каждой СЗХ или бизнес-единицы делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (рис. 11.1).

Разделение темпов роста рынка на высокий и низкий может производиться произвольно. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а также темпа роста на уровне 10 % в год.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ организации к доле рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР):

Возможны следующие варианты:

1. КДР =1.0 – граница раздела оси «доля рынка». Это означает равенство рыночных долей СБЕ организации и основного конкурента.

2. КДР>1.0 – высокая относительная доля рынка СБЕ организации, что означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства.

3. КДР<1,0 – низкая относительная доля рынка СБЕ организации, характеризует слабую конкурентную позицию, которая определяется более высокими, чем у конкурентов, издержками.

Например, если СБЕ организации принадлежит 15 % рынка, а основной конкурент владеет долей 30 %, относительная доля СБЕ составит 0,5. Для конкурента соответствующая доля рынка равна 2, что означает его двукратное превосходство.

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначить ту долю рынка, которую организация собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах организации.

Матрица БКГ во многом очень похожа на жизненный цикл продукта. По мере того, как продукт проходит по этапам своего жизненного цикла, он попадает в одну из четырех категорий при классификации решений, связанных с его финансированием.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

– «звезды» оберегать и укреплять; т.е. это рыночные лидеры, обычно находящиеся на пике своего жизненного цикла как продукты, которые обычно могут генерировать достаточно средств, чтобы поддерживать свою высокую долю рынка. Когда рост их рынка замедляется, «звезды» могут перейти в категорию «дойных коров»;

– по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; т.е. «собак» следует либо продать, либо тщательно управлять ими, чтобы получить от них хотя бы небольшие деньги, которые они могут генерировать;

– для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства организации;

– «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия по­казывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.

В основе Бостонской матрицы лежит концепция кривой опыта. Считается, что ключом к успеху служит доля рынка. Организации с самой высокой долей рынка обычно занимают позицию лидера по затратам, в том числе и благодаря экономии на масштабах. Если организация умело использует кривую опыта, она также должна уметь производить и продавать новые продукты по цене достаточно низкой, чтобы уже в начале своей деятельности завоевать лидерство по доле рынка. Когда продукт становится «звездой», он начинает приносить прибыль и в будущем неизбежно переходит в категорию «дойных коров».

Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных организацией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и(или) значительная дестабилизация условии, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G1) при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G₂ или М, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы.

Таким образом, после нанесения на матрицу текущих положений товарных линий и бизнес-единиц организации можно спрогнозировать будущие позиции, если исходить из допущения, что будет реализована стратегия отсутствия изменений.

Таким образом, перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций фирмы.

11.2. Выбор СЗХ на основе концепции привлекательности СЗХ: