Модель ключевых компетенций как инструмент формирования корпоративной культуры

К формированию корпоративной культуры необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпорации в целом, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.

Формирование корпоративной культуры, способствующей успеху предприятия, требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Основные этапы работы по формированию корпоративной культуры приведены на рисунке 5.

.

Рисунок 5 – Основные этапы формирования корпоративной культуры

Выработка миссии и стратегии корпорации. Для того, чтобы корпоративная культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать корпоративную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся корпоративной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что представляет собой корпоративная культура на данный момент?

б) Какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

- интервью;

- анкетирование;

- изучение устного фольклора;

- изучение документов;

- изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

1. Ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

2. Прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

3. Оценить имеющийся разрыв, то есть степень соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством [8].

Корпоративная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что руководству следует обратить внимание для поддержания желательной корпоративной культуры, то есть такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать миссию и цели компании. Одним из таких методов является построение модели ключевых компетенций.

В каждой конкретной организации существуют: цели организации, корпоративная культура, стандарты поведения, независимо от того прописаны они или нет. В зависимости от них выделяются ключевые компетенции компании, и формируется модель ключевых компетенций.

Модель ключевых компетенций задает единые корпоративные требования ко всем сотрудникам, работающим в компании. Описывает те личностные качества, знания и навыки, которые необходимы всем сотрудникам для успешной работы в компании независимо от занимаемых должностей и категорий.

Модель ключевых компетенций решает следующие задачи в организации:

1. Позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств руководства и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.

2. Способствует формированию корпоративной культуры и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.

3. Описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для руководства и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.

4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

- облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

- сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

- повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т. к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

- руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

- обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры [1, 15].

Для построения модели ключевых компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое количество факторов: стратегию и ценности компании, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д.

К модели ключевых компетенций предъявляется ряд требований, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:

- ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;

- релевантность или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;

- учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т. д.), которые могут повлиять на деятельность компании;

- дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;

- справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности, имеющие отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;

- восприимчивость контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре. [18, 37]

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель ключевых компетенций, соответствующую приведенным выше требованиям.

1 Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2 Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3 Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

При разработке эффективной модели ключевых компетенций используются следующие методы:

- Прогностическое интервью – проводится с руководством компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения руководителей в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.

- Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События впоследствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.

- Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации.

- Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдения и участия в работе рабочих групп;

- Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;

- Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственно выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач

Далее необходимо перестроить все основные процессы управления персоналом, поставив их на новую базу - модель ключевых компетенций, в содержание которых закладываются корпоративная культура и стратегия развития компании. Это дает возможность в любой момент времени отследить, как усилия в области управления персоналом работают на долгосрочные ориентиры развития компании.

В заключение можно сказать, что при разработке модели ключевых компетенций необходимо помнить, что реальный эффект от внедрения правильно разработанной модели компетенций появится не раньше чем через 1,5 – 2 года, так как именно за этот срок можно будет изменить те или иные аспекты поведения человека на официально принятые компанией. [11]

2 Анализ корпоративной культуры и ключевых
компетенций персонала ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

2.1 Краткая характеристика деятельности ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

В данной работе проведено исследование сложившейся корпоративной культуры, а также анализ ключевых компетенций сотрудников Государственного автономного учреждения (ГАУК) «Новокузнецкий драматический театр».

ГАУК «Новокузнецкий драматический театр», в дальнейшем именуемое «Автономное учреждение» или «Театр», является некоммерческой организацией.

Согласно Уставу, учредителем Автономного учреждения является Кемеровская область. От имени Кемеровской области выступает Учредителем и осуществляет его функции и полномочия департамент культуры и национальной политики Кемеровской области.

Полномочия собственника имущества автономного учреждения от имени Кемеровской области осуществляются комитетом по управлению государственным имуществом Кемеровской области.

- формирование и удовлетворение потребностей зрителей в сценическом искусстве;

- развитие театра, как вида искусства и социального института;

- сохранение и развитие исторически сложившихся форм и явлений сценического искусства, являющихся национальным достоянием российской культуры;

- сохранение лучших традиций российского репертуарного театра; создание и показ высокохудожественных спектаклей, других публичных представлений;

- пополнение репертуара Театра лучшими образцами русской и зарубежной классики; пропаганда достижений театральной культуры в России и за рубежом; сотрудничество между российскими и зарубежными театрами.

- создание и показ спектаклей, организация гастролей, проведение творческих вечеров, концертов, смотров, фестивалей и конкурсов, реализация билетов на указанные мероприятия;

- подготовка спектаклей, концертов, представлений по договорам с другими юридическими и физическими лицами для показа на их собственных или арендованных сценических площадках, по телевидению, для трансляции по радио, для съемок на кино-, видео- и иные материальные носители;

- организация других мероприятий художественно-творческого характера, проводимых собственными силами или силами приглашенных коллективов, приглашенными исполнителями;

- предоставление другим организациям на договорной основе с ними постановочных услуг, сценических постановочных средств для проведения спектаклей и концертов;

- изготовление по заказам и договорам с другими юридическими и физическими лицами предметов художественного оформления спектаклей, концертов, представлений;

- предоставление сцен, площадок для проведения гастрольных и выездных мероприятий других театров, для осуществления совместных проектов и программ в соответствии с заключенными договорами;

- осуществление в установленном порядке издательской деятельности, связанной с художественно-творческой деятельностью Театра;

- осуществление аудиозаписи, фото-, кино-, видеосъемок, тиражирование и реализация аудио-, фото-, кино-, видеопродукции, связанной с художественно-творческой деятельностью Театра;

- изготовление афиш, программ спектаклей, буклетов, календарей, значков и другой рекламной продукции;

- оказание рекламных и информационных услуг, создание и размещение рекламы, распространение рекламных материалов, связанных с художественно-творческой деятельностью Театра;

- изготовление сувенирной продукции вспомогательными цехами и ее реализация;

- изготовление, прокат и реализация декораций, костюмов, обуви, оборудования, реквизита, бутафории, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;

- организация работы буфетов, кафе для зрителей и сотрудников Театра;

- оказание сопутствующих услуг зрителям Театра.

- сдача в аренду основных фондов и имущества Театра в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и нормативными актами Кемеровской области;

- оказание посреднических услуг;

- осуществление в установленном порядке издательской деятельности, не связанной с художественно-творческой деятельностью Театра;

- осуществление аудиозаписи, фото-, кино-, видеосъемок, тиражирование и реализация аудио-, фото-, кино-, видеопродукции, не связанной с художественно-творческой деятельностью Театра;

- долевое участие в деятельности коммерческих организаций в установленном порядке, в том числе приобретение акций, облигаций и иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним.

Финансирование Театра осуществляется из областного бюджета Кемеровской области, также Театр получает доходы от осуществления платной деятельности – реализации билетов и пр. Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности Театра за период 2008-2010 гг.

Этот период для Театра выдался очень сложным из-за реконструкции и ремонта здания театра, начавшейся в 2005 г. В связи с проведением реконструкции и отсутствием стационарно-сценической площадки, Театру пришлось выехать на другие площадки города и области. Такая деятельность шла до октября 2010г, когда реконструкция была завершена, и Театр вновь открыл свои двери для зрителя.

Так как основной деятельностью Театра является подготовка и проведение спектаклей, то в качестве ряда основных финансовых показателей использовались количество спектаклей, количество зрителей, средняя стоимость билетов и доходы от основной деятельности. Данные показатели представлены в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые показатели деятельности

ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

Исходя из рассмотренных финансовых показателей, представленных в таблице 3, видно, что, несмотря на сложный период реконструкции, Театр ведет успешную и плодотворную деятельность.

Увеличение доходов в 2009 году объясняется увеличением средней стоимости билетов и увеличением количества зрителя.

Период 2010 года в Новокузнецком драматическом театре стал особенно продуктивным прежде всего по причине открытия театра: в октябре 2010 годапосле пятилетней реконструкции здания открылась большая сцена и вся зрительская часть.

- поощрение работников премией в честь юбилейных дат;

- отправление детей сотрудников на отдых за счет учреждения;

- выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;

- молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение для проведения торжества;

- молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;

- производится выплата вознаграждения за выслугу лет.

Одним из важнейших условий достижения поставленных перед предприятием целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового климата в коллективе. Поэтому помимо факторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, следует проанализировать и сложившуюся в организации на данный момент корпоративную культуру с целью определения ее сильных и слабых сторон и выработки соответствующих рекомендаций.

2.2 Анализ сложившейся корпоративной культуры
ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

Для анализа сложившейся корпоративной культуры Новокузнецкого драматического театра были использованы такие методы, как включенное наблюдение, изучение организационных документов, опрос сотрудников с помощью теста Ч. Ханди «Определение типа корпоративной культуры» (Приложение 1). В опросе приняли участие 70 сотрудников, среди них были как руководители, заведующие цехами, так и рядовой персонал.

- Законность. Театр неукоснительно соблюдает общепринятые принципы и нормы права, законодательство Российской Федерации, Законы Кемеровской области, Устав театра, положения настоящего Кодекса, иные внутренние документы Театра, а также обычаи делового оборота.

- Уважение личности и достоинства личности. Театр уважает права и свободы человека независимо от расы, национальности, социального положения и правового статуса, соблюдение и защита которых является для Театра важной ценностью.

- Профессионализм. Театр и его сотрудники создают востребованные драматические постановки и осуществляют демонстрацию драматического искусства, доступного всем социальным слоям населения своевременно, в наиболее полном объеме, придерживаясь высоких стандартов качества. Театр и его сотрудники стремятся к самосовершенствованию, новаторству, повышению профессионального мастерства, как в создании, так и в демонстрации драматических постановок.

- Корпоративность. Сотрудники Театра строят свои отношения с коллегами на основе взаимопонимания, доверия, взаимопомощи и корпоративной солидарности. Происходит постоянный обмен между коллегами профессиональными знаниями и практическим опытом.

- Открытость. Театр придерживается политики максимальной открытости и прозрачности деятельности Театра для сотрудников, посетителей, деловых партнеров, органов государственной и муниципальной власти. Театр стремится использовать все доступные источники информации, деловые встречи, печатные издания, телерадиовещание, а также Интернет для свободного доступа всех заинтересованных лиц к раскрываемой информации о театре.

- Безопасность. Театр и его сотрудники предпринимают все необходимые меры для предотвращения любых противоправных действий со стороны третьих лиц в отношении Театра, посетителей, деловых партнеров, сотрудников театра.

- Театр имеет долгую историю успешного развития.

- В Театре сформирована типичная для ролевого типа культуры линейно-функциональная структура, согласно которой четко очерчены обязанности подразделений и работников, разработаны должностные инструкции. Но в некоторых подразделениях и видах работ обязанности очерчены недостаточно четко, вследствие чего возникает несогласованность действий, психологическая напряженность и конфликты в коллективе.

- Власть и влияние руководителей определяются служебным положением и занимаемой должностью. Вместе с тем, руководители опираются на уважение и доверие команды сотрудников. Это уважение и доверие основаны на опыте, творческом мышлении, компетентности и профессионализме руководителей, что, в свою очередь, характерно для культуры задач.

- Управление Театром основано на предположении стабильности и предсказуемости событий будущего, вследствие чего Театр плохо адаптируется к изменениям во внешней среде.

- Театр производит ограниченную номенклатуру услуг (постановка спектаклей). В случае возрастания издержек цены не повышаются, а если повышаются – то весьма незначительно. На снижение объемов продаж реагирует более усердными продажами: привлекает рекламных агентов по распространению билетов, формирует коллективные заявки на посещение спектаклей и т.д.

- Регламентировано не только рабочее время, но и жизнь сотрудников: широко развиты системы оплаты медицинской страховки, регулярное предоставление оплачиваемого отпуска, пенсионное обеспечение и т.д.

- Высока роль статусных символов.

- В случае невыполнения работы в срок сотрудники работают сверхурочно. Очень часто подготовка и выпуск постановок происходит в авральном режиме.

- В Театре принят групповой метод принятия решений по определенным вопросам, частые собрания, дискуссии, совещания.

- Управление Театром основано на убеждении, аргументированности решений, сотрудники должны быть убеждены в их правильности. Высока роль рациональных доводов, независимо от того, кто их высказывает.

- Сотрудники воспринимаются как личности, обладающие определенными ресурсами (знания, профессионализм, креативность).

- Роль формальных правил и процедур невысока, как следствие, низкий уровень дисциплины в коллективе.

- Культура Власти проявляется в следующих аспектах:

- Сотрудники Театра воспринимают себя как коллеги, высоко ценится личный успех, инициативность.

- Контроль за выполнением распоряжений практически отсутствует, т.к. управление основано на доверии.

- Доверие по отношению к сотрудникам и руководителям достигается на основе успешной деятельности, правильно принятых решений.

Культура Личности характеризуется следующими аспектами:

- Каждый сотрудник воспринимается как личность.

- Роль личных контактов значительно превосходит роль письменных приказов и положений.

- Типичный сотрудник Театра – творческая личность, профессионал, способен к самообучению, с чувством личной ответственности.

- Решающее значение для Театра имеют талант и профессионализм отдельных личностей.

- Планирование карьеры и обучения сотрудников в Театре отсутствует.

Для анализа сложившейся корпоративной культуры предприятия можно воспользоваться таким инструментом, как предложенная Джонсоном модель культурной сети компании. Данная модель представлена на рисунке 7.

Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шайну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

Рисунок 7 – «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону

Модель культурной сети - очень важный стратегический элемент, к тому же ГАУК «Новокузнецкий драматический театр» обладает исторически сложившейся сильной культурой. Необходимо в процессе реформирования сохранить общую культурную среду для массово обособляющихся хозяйственных субъектов и снизить угрозу роста противоречий между их бизнес-стратегиями.

Сохранение культурной матрицы есть непременное условие укрепления и сохранения системной целостности ее носителей. Именно культура может во многих случаях снять неопределенность или трансформировать ее в данность. Стратегия может фокусировать и изменение (или процесс изменения) парадигмы компании, например движение от существующей административной к новой парадигме - «Работаем вместе!». Снижение уровня «административности» парадигмы и повышение ее «гуманизации» и пластичности уменьшат сопротивление, усилят вовлеченность и эмоциональную привязанность участников изменений.

- Недостаточный контроль со стороны руководства;

- Недостаточная проработанность должностных инструкций;

- Отсутствие системы работы с персоналом: не разработаны критерии отбора, отсутствует система адаптации новых сотрудников, отсутствует система обучения и планирования карьеры;

- Многие сотрудники не могут спланировать и организовать свое рабочее время.

Для успешного формирования, а также сохранения и развития корпоративной культуры Театра необходимо, чтобы культура работников Театра по своим основным компонентам соответствовала культуре организации.

Обеспечение соответствия корпоративной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем анализа ключевых компетенций сотрудников, разработки и внедрения модели ключевых компетенций.

2.3 Анализ ключевых компетенций персонала
ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

В настоящее время деятельность ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

- эффективность;

- концентрация на современных постановках и применение инновационных технологий;

- активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования;

- укрепление позиций на рынке культурных услуг;

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр». Общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики достаточно хорошая по следующим показателям:

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности;

- выработана оптимальная организационная структура;

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий, которые должны способствовать налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в организации и общих планах развития (действий);

Тем не менее, несмотря на все положительные аспекты, при более детальном рассмотрении можно сделать следующие выводы:

Одним из важных показателей социально-психологического климата в коллективе ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» являются конфликтные ситуации, которые не способствуют достижению поставленных целей и формированию у персонала ощущения благополучия. Конфликтность или социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности отношений между сотрудниками, нарушение контакта, во много раз превосходит время самого конфликта.

В основе конфликта лежат столкновения сотрудников, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Большинство конфликтов в организации назревает постепенно и вначале находятся в скрытом состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии. При этом предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий «мирным» путем. Но, часто такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, вследствие чего конфликт переходит в открытую форму.

В процессе исследования было отмечено, что в данных ситуациях руководитель ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не всегда проявляет умение видеть перспективу, найти главное звено в работе, изучать, подбирать и расставлять кадры, пойти на оправданный риск, своевременно принимать решения и проводить их в жизнь, умение формировать условия для оптимизации процесса самоорганизации трудового коллектива. Все это приводит к затягиванию конфликтных ситуаций.

В такой окружающей среде работники ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий. Коллектив разбит на микрогруппы, часто конфликтующие между собой.

Материальная культура в организации так же не заслуживает достаточно удовлетворительной оценки, так как в организации недостаточно четко проработаны должностные инструкции. Неправильно разработанные и несогласованные между собой должностные инструкции работников ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не обеспечивают:

- рационального разделения труда между работниками предприятия;

- равномерную загрузку работников;

- оптимальное распределение работ (заданий, поручений) между работниками с учетом квалификации последних и в зависимости от их сложности;

- возможность своевременного и эффективного контроля работников;

- понимание работниками своей ответственности за конкретные обязанности.

В организации ненормированная по времени работа. Ненормированная по времени работа поглощает личную жизнь сотрудников. Это является еще одним фактором развития конфликтных ситуаций. Ненормированный рабочий день также отрицательно сказывается на здоровье и психическом состоянии сотрудников.

Ненормированный рабочий день, а также отсутствие системного подхода работы с персоналом часто приводит к тому, что персонал ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не имеет возможности или не знает, как правильно организовать свой рабочий день. Отсутствие работы с персоналом приводит еще и к тому, что сотрудники становятся недисциплинированными.

В результате анализа управления персоналом в организации был выявлен ряд проблем, которые приведены в таблице 5.

Таблица 5

Недостатки системы управления персоналом

ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

На основании данных таблицы 5 можно сделать вывод, что ключевые компетенции персонала не развиваются и не формируются, им не уделяется достаточно внимания, что, в свою очередь, отрицательно влияет на процесс формирования корпоративной культуры Новокузнецкого Драматического Театра, т.к. культура персонала не соответствует корпоративной культуре.

Для наглядного представления выявленных в результате исследования проблем и причинно-следственной связи между ними можно воспользоваться таким инструментом, как диаграмма Ишикавы. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы представлена на рисунке 9.

Проведем SWOT-анализ деятельности Новокузнецкого Драматического Театра. Данный анализ позволит нам систематизировать всю имеющуюся информацию.

Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT-анализа предполагает определение конкретной ситуации, в которой находится организация, выявление ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Для этого составляется матрица SWOT, которая представлена в виде таблицы 6.

Таблица 6

SWOT-матрица анализа ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

Продолжение таблицы 6

Из данных таблицы 6 видно, что сильные стороны и возможности преобладают над слабыми сторонами и угрозами.

Для дальнейшего благоприятного развития предприятия необходимо:

- расширить репертуар театра;

- простимулировать постоянных клиентов (школы, предприятия, университеты и т.п.) гибкой системой скидок;

- расширить географию предоставления театральных постановок путем гастролей по городам области.

Для ликвидации слабых сторон необходимо составить план бюджета театра, изучить театры-конкуренты, провести анализ внешней и внутренней среды компании. Особое внимание следует уделить работе с персоналом.

Исходя из результатов анализа, можно сделать вывод, что необходимо разработать рекомендации по разработке модели ключевых компетенций в процессе формирования корпоративной культуры.

3 Разработка модели ключевых компетенций в процессе формирования корпоративной культуры ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

3.1 Обоснование необходимости использования модели ключевых компетенций в процессе формирования корпоративной культуры ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

Для поддержания и совершенствования корпоративной культуры ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр», ликвидации ее слабых сторон были разработаны следующие рекомендации:

1 Разработать четкие направления руководства персоналом. В направления должны входить: собеседование и принятие решения о приеме на работу; расстановка кадров; оценка деятельности сотрудников; распределение заданий и контроль за исполнением; принятие решений о перемещениях, освобождении, увольнении сотрудников; материальное и моральное вознаграждение сотрудников; управление льготами и др.

2 Изучить и скорректировать должностные инструкции с целью исключения дублирования функций и несогласованности действий персонала. В корректировку непосредственно входит изучение должностных материалов, которое должно проводиться в соответствии с контрольным листом. Контрольный лист – это список всех инструктивных и технологических материалов, которые требуется изучить для понимания и успешной работы на данном посту, в порядке их изучения от простого к сложному. В контрольный лист должны быть включены все необходимые практические задания, упражнения, тренировки и стажировки, необходимые для освоения указанных в инструкциях действий.

3 Корректировать рабочий день сотрудников: необходимо предварительно задать каждому сотруднику график работы, состоящий из смен, распределенных по дням.

4 Повысить уровень квалификации персонала: главной задачей является профессиональное совершенствование специалистов с высшим образованием, а также осуществление дополнительного послевузовского образования.

5 Разработать систему морального поощрения: Стимулирующее воздействие морали должно базироваться на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образовывать различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование должно "запустить в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, повышение квалификации, участие в интересном спектакле.

6 Разработать и реализовать мероприятия по анализу конкуренции с целью определения перспектив развития театра. Для целей исследования может быть проведён телефонный опрос, экспертов, работающих на театральном рынке, в опросе могут принимать участие художественный руководитель драматического театра, работники билетных касс, конферансье, администратор театра и администратор концертного зала. Источниками информации могут послужить: журналы, отраслевые сборники, сайты театров, порталы по продаже билетов.

7 Разработать и реализовать план выхода Театра на лидирующие позиции: разработка плана должна вестись на основании результатов анализа конкуренции.

8 Разработать и реализовать план по анализу потребительского спроса. Для целей исследования может быть проведён телефонный опрос, в опросе могут принимать участие зрители театра. Источниками информации могут послужить: журналы, отраслевые сборники, сайты театров, порталы по продаже билетов.

9 Корректировать репертуар театра: корректировка репертуара может вестись на основании результатов SWOT-анализа, анализа потребительского спроса и т.д. Модель репертуара театра должна обеспечивать не только возможность активного сотрудничества театров, но и неформальное, фактически непрерывное, образование в театральной труппе в процессе практической творческой деятельности.

Для успешного осуществления указанных рекомендаций необходимо, чтобы культура сотрудников Новокузнецкого Драматического Театра соответствовала его корпоративной культуре. Этого можно достичь с помощью разработки и внедрения модели ключевых компетенций, так как данная модель служит транслятором корпоративной культуры и является эффективным инструментом в управлении процессом ее формирования.

Основная идея модели ключевых компетенций заключается в ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективной реализации стратегии компании. Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников и, соответственно, коллектива.

Разработка и внедрение в Театре модели ключевых компетенций позволит:

- сформировать точные, однозначно-понимаемые требования к сотрудникам Театра, а также критерии для регулярной оценки эффективности их деятельности и успешности развития.

- эффективно проводить оценку сотрудников, выявляя сильные стороны, а также зоны роста каждого сотрудника, над которыми необходимо работать самому сотруднику и его руководителю для достижения индивидуальных целей и целей Театра.

- максимально эффективно использовать профессиональный потенциал сотрудников для достижения целей Театра, основываясь на объективной информации о реальных возможностях каждого из сотрудников.

- выявлять на основе объективных показателей потребность в обучении персонала и формировать индивидуальные планы развития сотрудников Театра.

- принимать обоснованные решения относительно приёма на работу и продвижения сотрудников.

- интегрировать все процессы по управлению персоналом Театра в единую эффективно работающую систему.

Оценка персонала по компетенциям гарантирует правильное построения бюджета затрат на адаптацию, обучение и развитие персонала.

Непосредственно для Новокузнецкого Драматического Театра, опираясь на результаты анализа сложившейся корпоративной культуры и ключевых компетенций, необходимо разработать и внедрить модель ключевых компетенций.

3.2 Проект разработки и внедрения модели ключевых компетенций в ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

Проведенный в данном исследовании анализ корпоративной культуры Новокузнецкого Драматического Театра, а также анализ ключевых компетенций его персонала убедительно показал необходимость внедрения модели ключевых компетенций с целью совершенствования и поддержки формирования корпоративной культуры и приведения в соответствии с ней культуры персонала Театра.

Для разработки проекта модели ключевых компетенций, рассмотрим основные принципы построения и требования к данной модели.

Модель ключевых компетенций имеет две характерные черты:

- Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.

- Она должна предусматривать разные варианты применения.

Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества.

Ключевой принцип 1 - Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Ключевой принцип 2 - Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:

- почему модель компетенций составляется

- как эта модель будет разрабатываться

- как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:

- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.

- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций

- когда разработка компетенций будет проводиться

- чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании

- какова роль сотрудников в этом процессе

- почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых

Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции.

Ключевой принцип 3 - Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Несоблюдение этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

Рассмотрим проект разработки и внедрения модели ключевых компетенций.

Цель проекта: разработка Модели ключевых компетенций и профиля должности сотрудников в соответствии с целями и ценностями корпоративной культуры ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» в течение 7 месяцев.

Разработку и внедрение модели ключевых компетенций рекомендуется провести в 6 этапов, представленных на рисунке 10.

Рисунок 10 – Этапы разработки модели ключевых компетенций

1. На этапе планирования проекта создается проектная группа, формулируются цели, желаемый результат и области его применения.

В проектную группу по разработке модели компетенций войдут три специалиста, длительное время работающих в Театре, хорошо понимающих необходимость ее создания и важность самого проекта:

- Специалист отдела кадров;

- Заведующий труппой;

- Заведующий художественно-постановочной частью.

На данном этапе следует обсудить варианты применения модели и достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать законченная модель компетенций.

2. На этапе формулирования перечня компетенций формируется экспертная группа, в которую войдут 6 человек:

- Специалист отдела кадров;

- Заместитель директора по общим вопросам;

- Заместитель директора по работе со зрителем;

- Заведующий труппой;

- Заведующий художественно-постановочной частью;

- Инженер по охране труда.

Каждый участник экспертной группы самостоятельно сформирует перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность сотрудников Театра и необходимые им знания и умения для выполнения должностных обязанностей. Для проверки необходимости той или иной компетенции участникам будет предложено ответить на следующие вопросы:

- Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в данной должности?

- Как эти компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

- Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности?

- Можно ли собрать информацию, чтобы оценить сотрудника по выбранным критериям?

Обсуждение должно вестись сначала в двух группах (по 3 человека). В результате будет создано два списка компетенций, которые в итоге преобразуются в финальный перечень. Каждая компетенция, включенная в него, дополнительно анализируется с точки зрения необходимости или желательности. Для этого участники ответят на ряд вопросов:

- Насколько важной является данная компетенция?

- Какие возникнут последствия, если проигнорировать ее?

- К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Результатом второго этапа должен стать формализованный перечень компетенций в форме таблицы 7.

Таблица 7

Перечень ключевых компетенций

ГАУК «Ново