Стартап. Есть стартап.

Компания TechDoc – типичный пример так называемого «стихийного предпринимательства». Еще вчера ее будущий директор Марк (фамилию он попросил не указывать) был выпускником МИСИСа: программистом, как он говорит, с «писательским зудом». В институте издал на собственные деньги книжку стихов – вместе с товарищем складывали забавные строчки, сатанея от скуки на военной кафедре. Потом была работа корреспондентом в газете «Компьюдэй»: отчеты с пресс-конференций, рекламные статьи. Тогда же Марку предложили написать руководство для пользователей к российскому текстовому редактору «Первопечатник». Марк на пару с другим институтским приятелем согласился и написал. Поставить свои имена под текстом показалось им несолидным. «Может, с самого начала не стоило этого делать? – улыбается Марк.– Но мы написали: TechDoc». Заказчик остался доволен.

Потом был сайт с тем же названием, на котором Марк планировал вешать всякие статьи и зарабатывать на рекламе. Где-то сбоку болталось объявление о том, что TechDoc занимается разработкой документации. «Однажды ночью я почему-то взял и все выбросил с сайта, кроме этого объявления,– рассказывает Марк.– За следующую неделю поступило пять заявок».

Еще через месяц от клиентов, желающих разъяснить пользователю, как работать с их программным продуктом, не было отбоя. Заказчики просили работать быстрее, писать больше, переводить тексты на иностранные языки. Да еще намекали, что с физическим лицом не так удобно сотрудничать, как с юридическим. «Тогда,– говорит Марк,– было три пути: или вообще все это прекратить, или к кому-то на работу наняться, или создавать свою фирму». От денег отказываться не хотелось. Молодой человек взял накопленные за пару лет фриланса 7 тысяч долларов, снял офис, провел туда телефон и интернет – и зарегистрировал фирму со звучным названием TechDoc. Его товарищи не захотели принимать участие в бизнесе. Их вполне устраивало, что Марк находит заказы, формулирует задачу. Они не захотели делить риски.

Потребность в услугах фирмы, штат которой в самый пик работы не превышал 20 человек, действительно была велика. У кого из читателей хоть раз не возникал вопрос: на какую кнопку в компьютере нажать, чтобы получить желаемый результат, или куда пропала вчерашняя работа? Чаще всего ответы на них мы ищем методом тыка. А если не лениться и хотя бы изредка заглядывать в руководство пользователя, работается быстрее. Для одних компаний грамотно написанная документация – вопрос статуса, качества продукта. В результатах работы других иногда невозможно разобраться без помощи соответствующей книги. Поэтому в TechDoc работали «штучные» специалисты-писатели, хорошо разбирающиеся в ИТ и отлично владеющие литературным русским языком.

Вскоре к работе подключилась команда переводчиков, и компания начала оказывать еще и услуги технического перевода. Появились серьезные клиенты: Oracle, Microsoft, Hewlett-Packard. Для координации всей этой бурной деятельности пришлось нанять еще двух человек. А владелец бизнеса был одновременно генеральным директором, автором и продавцом проектов. Руководить развитием технологий, настраивать сервис тоже приходилось ему.

ЗНАТЬ БЫ, ГДЕ УПАСТЬ…

Год за годом фирма работала, все лучше понимая, как устроено дело, за которое она взялась, что представляют собой ее клиенты. Тут бы и горы свернуть! Но дал о себе знать один конструктивный недостаток. С первого взгляда незаметный. Но, как выяснилось, роковой. Работа над заказами велась по проектам. А это – чехарда со сроками и оплатой. Кто был виноват -крупные заказчики-бюрократы, творчески несобранные сотрудники TechDoc – или ничьей вины не было, но результат был налицо: деньги на счет приходили безо всякой системы. А сотрудникам хотелось получать зарплату каждый месяц, плюс аренда, телефон, интернет… Недостающие суммы Марк занимал, а чаще всего -вынимал из предоплат по новым проектам. Работу еще только предстояло сделать – а деньги уже утекли. Проектов становилось все больше, а денег, как ни парадоксально, все меньше. «Если бы у меня был опыт проектной работы, от исполнителя до директора отдела в какой-нибудь другой компании, то мне бы просто не пришло в голову так организовывать процесс,– сегодня Марку только и остается, что разводить руками.– В этом слабость небольших фирм: их поведение приблизительно равно здравому смыслу ее руководителя. А здравый смысл – вещь ненадежная. Некоторое время я балансировал. Но потом стало понятно, что никак не сходится. Отставания накапливаются. Денег хронически не хватает».

К концу третьего года работы Марка просто рвали на части. Заказчики злились, потому что падало качество работы,– у Марка не хватало сил и времени за всем уследить. Сотрудники роптали: гендиректор задерживал зарплату. Марк пытался удержать фирму в руках, мучительно выискивая способ перекрыть денежную пропасть. Казалось бы, решение на поверхности: плати по факту, когда проект завершен. Но как остановиться и переналадить работу фирмы на полном ходу? Не потерять при этом сотрудников, не обмануть ожидания клиентов? Марк чувствовал себя совершенно истощенным.

«Если бы я совсем ничего не знал про подобные ситуации, точно сделал бы какую-нибудь глупость…– вспоминает Марк.– Но я случайно знал, помог пример отца. Он в середине девяностых попал в такую ситуацию, из которых обычно не выходят живыми,– задолжал таким людям, и такие деньги… Ему пришлось бежать, все бросить, начать с нуля. Обычно с такими проблемами люди или садились, или переставали жить… То есть я чувствовал, что выход есть». Марк готовился пройти через конфликты, долги, разорение. Но во что бы то ни стало хотел идти до конца.

А перед самым Новым годом вдруг понял, что шанс выйти из игры «малой кровью» появился. «Вот сейчас фирму надо закрывать». Все сошлось: задолженность перед заказчиками и сотрудниками была минимальной – в канун праздников фирма сбавила темп. Скорость «поезда» снизилась, можно было спрыгнуть и не сломать ноги. Утром Марк позвонил одному из клиентов и договорился, что в январе выйдет к нему работать начальником отдела,– его там знали и ждали давно. А вечером сел на телефон – обзванивать своих. Сообщать, что фирма TechDoc закрывается.