Процесс применения метода

Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли.

Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.

1. Угроза входа.

2. Угроза субститутов.

3. Рыночная власть поставщиков.

4. Рыночная власть покупателей.

5. Внутреннее соперничество.

После этого начального этапа процесс анализа стратегических групп направляется на дальнейшее повышение качества анализа посредством определения уникальных воздействий членства в определенной стратегической группе на конкурентную позицию составляющих ее фирм.

Этап 2: выявить всех основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных

Все значительные члены отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных значений в данной отрасли. Портер (1980) предлагает следующий перечень:

Специализация

Технологическое лидерство

Идентичность торговых марок

Вертикальная интеграция

Давление против напряжения

Финансовое положение по издержкам

Выбор каналов

Обслуживание

Качество продукции

Ценовая политика

Соотношение между собственниками

Отношение с материнской и заемными средствами компанией

Отношение к отечественному и иностранному правительству

Этап 3: составить карту стратегических групп

Отделить перечень значительных конкурентов из этапа 2 в стратегические группы, то есть фирмы с похожими стратегиями и конкурентными позициями.

Группировка переменных по функциональной стратегии (например, стратегии производства, маркетинговой стратегии) является эффективным методом отбора критериев для отдельных стратегических групп (Sudharshan и др. (1991)).

Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы. Действительно, было обнаружено, что глубинные интервью с высшим руководством представляют собой эффективный метод, поскольку руководители высшего звена являются одним из лучших источников информации об альтернативных стратегиях, ключевых факторах успеха, капитала и навыков и барьеров мобильности (Mascaranhas and Aaker (1989)).

Проблема, с которой столкнется аналитик, состоит в оценке данных о прибыльности компаний, составляющих стратегические группы. Другие трудности, которые могут возникнуть, заключаются в сложностях с негосударственными фирмами. Даже если отраслевые фирмы ведут открытую торговлю, часто финансовая информация агрегируется для диверсифицированных фирм. Лучшее решение данной проблемы заключается в оценке государственных источников данных о прибыльности и в последующем применении результатов совместно с анализом затрат и анализом финансовых коэффициентов.

Затем на карту следует нанести различные группы, отражающие две самых значительных переменных, которые являются их отличительным признаком. Глубокие знания об отрасли и итерационное обучение — два важных компонента, необходимых для выбора двух лучших измерений по осям координат на графике стратегических групп. Часто, если значимыми кажутся более двух конкурентных переменных, строится более двух карт стратегических групп. Кроме того, аналитик может обнаружить, что некоторые группы частично перекрываются, в то время как другие не могут быть определены данной моделью, поскольку не представляют никакой логической стратегии или радикально колеблются между стратегическими критическими значениями.

Этап 4: проверить стабильность барьеров мобильности между группами

Должны быть выявлены факторы, которые предохраняют фирмы в одной стратегической группе от конкуренции с фирмами другой стратегической группы.

Этап 5: проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли

Выявить относительную важность двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.

Этап 6: проверить угрозу субститутов между группами

Проанализировать разные связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.

Этап 7: проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами

Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество:

- Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе, включая число фирм в стратегической группе и распределение доли рынка между фирмами, стратегического расстояния между группами и рыночной взаимозависимости групп.

- Эффекты масштаба.

- Затраты на вход в стратегическую группу, включая как особые ресурсы, так и своевременность

- Организационные способности внедрить выбранную стратегию фирмы на практике

Этап 8: проанализировать пять сил стратегических групп

Объединить анализ, проводимый на этапах 4-6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала для неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной на:

- устойчивости барьеров мобильности между группами,

- устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли,

- угрозе субститутов между группами,

- интенсивности внутреннего соперничества между группами.

Этап 9: выбрать членство в оптимальной стратегической группе

Мысленно приложить модель пяти сил стратегических групп на самые значительные слабые и сильные стороны фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования сильных сторон фирмы и минимизации ее слабостей в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя.

барьеры мобильности группы,

рыночную власть группы,

угрозу замены группы,

угрозу соперничества с другими группами.

В дополнение к перечисленным специфичным факторам группы, Портер (1980) также полагает, что на выбор решения распространяются несколько специфичных факторов фирмы:

- эффекты масштаба возможностей фирмы относительно группы,

- затраты на вход относительно затрат других фирм данной группы,

- внутренние способности внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе,

- достаточно мощные ресурсы для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.

Этап 10: проанализировать отраслевое развитие

Проанализировать стратегические возможности и угрозы, которые дополняют радикальное изменение отрасли:

Этап 11: внимательно следить за нарушением группового единства

Для аналитика важно следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.

Date: 2015-08-24; view: 435; Нарушение авторских прав