Способы предотвращения и взаимодействия дебиторской задолженности. Управление дебиторской задолженностью – отдельная функция финансовой и юридической службы субъекта хозяйствования

Управление дебиторской задолженностью – отдельная функция финансовой и юридической службы субъекта хозяйствования, основной целью которой является увеличение прибыли за счёт эффективного использования дебиторской задолженности, оптимизации ее размера, своевременной инкассации и последующего взыскания. Управление предполагает комплекс мер, направленных на предотвращение появления сомнительной задолженности путем тщательного анализа и ранжирования контрагентов и охватывает весь процесс финансового и правового администрирования получения своевременной оплаты за товары, работы, услуги, а также последующих мер по принудительному взысканию.

Несмотря на то, что управление дебиторской задолженностью компании является прямой функцией финансового менеджмента организации, оно одновременно представляет собой отдельное направление работы юридической службы, поскольку фактически состоит из двух частей: экономически обоснованных мер по управлению дебиторской задолженности и их юридического инструментария и действий по принудительному взысканию.

Дебиторская задолженность составляет внушительную часть активов компаний в современной экономике. В связи с этим управление дебиторской задолженностью – важная составляющая краткосрочной финансовой политики каждого предприятия.

Система экономического управления дебиторской задолженностью

Систему экономического управления дебиторской задолженностью условно можно разделить на два крупных блока (направления):

1) кредитная политика, позволяющая максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж;

2) комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности. Справочно

Дебиторская задолженность – сумма долгов, причитающихся объединению, предприятию, организации, учреждению от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними, которая обуславливается нормальным процессом хозяйственной деятельности или нарушением финансовой, расчетной или платежной дисциплины.

С финансовой точки зрения дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. Коммерческий кредит предоставляется покупателю с учетом его стоимости (ресурсы компании предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен).

Кредитная политика организации представляет собой систему мер и правил, формализующую порядок предоставления коммерческих кредитов организацией своим контрагентам. Кредитная политика может быть: 1. жесткой – предоставление минимальной отсрочки платежей или непредоставлениеотсрочек вообще; 2. либеральной – предоставление значительной отсрочки платежей. Жесткая кредитная политика применяется организациями, имеющими сильную рыночную позицию и не испытывающими проблем со сбытом продукции. Преимущества такой политики – минимизация потерь от непогашенной дебиторской задолженности и затрат на финансирование задолженности. Недостатком жесткой кредитной политики является ее потенциально негативное воздействие на реализацию продукции.

Либеральную кредитную политику применяют организации, работающие на конкурентных рынках и не обладающие существенной рыночной властью. Преимущество такой кредитной политики – стимулирующее воздействие на объем реализации продукции, т.е. либеральная кредитная политика является фактором конкурентоспособности продукции. В то же время либеральная кредитная политика имеет ряд недостатков, в частности, потери, связанные с убытками от списания дебиторской задолженности, расходы, связанные с финансированием задолженности и ее обслуживанием.

Либеральная кредитная политика имеет следующие признаки: - большой срок погашения дебиторской задолженности, например, превышающий полтора–два месяца; - наличие существенной долгосрочной дебиторской задолженности; - более высокий темп прироста дебиторской задолженности покупателей по сравнению с темпом прироста выручки; - наличие списанной в убыток задолженности и убытков от списания задолженности в размере, превышающем 1 % соответственно дебиторской задолженности и выручки; - наличие резервов по сомнительным долгам.

На предварительном этапе разработки кредитной политики оценивается рыночная конъюнктура и определяется, насколько выгодно организации придерживаться либеральной политики. На следующих этапах проводят: - определение лимита дебиторской задолженности в целом по предприятию; - оценку надежности и выгодности покупателей; - определение лимита дебиторской задолженности и срока платежей по отдельным покупателям; - оценку эффективности кредитной политики.

Кредитная политика формируется службами заместителя директора по финансовым вопросам (финансового директора) и может строиться на следующих условиях коммерческого кредитования: - стоимости коммерческого кредита. При установлении цены коммерческого кредита необходимо руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями предприятия и рыночными условиями. Методику и варианты расчета стоимости определяет служба заместителя директора по финансовым вопросам (финансового директора); - сроке кредитования. Здесь следует учесть фактор оборачиваемости дебиторской задолженности: средняя оборачиваемость дебиторской задолженности должна быть ниже аналогичного показателя по кредиторской задолженности. В противном случае возникает дефицит денежных средств. - размере дебиторской задолженности. При формировании кредитной политики необходимо определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Рассчитывая эти показатели, предприятие должно ориентироваться на свою стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).

К некоторым техническим мерам проведения кредитной политики могут относитьсяследующие меры, осуществляемые отделом сбыта, работу которого координирует юридическая служба:

1) депозит вместе с заказом. При поставках товаров или услуг, производимых по специальному заказу клиентов, необходимо внести требование о внесении задатка;

2) выставление промежуточного счета. Включение в условия договоров возможности выставления промежуточных платежных требований;

3) кредитные лимиты. Установление кредитных лимитов на каждого корпоративного клиента, определяющих максимальный размер разрешенного кредита, т.к. нет уверенности в том, что клиент выполнит свои обязательства (т.е. существует риск возникновения просроченной или безнадежной ко взысканию дебиторской задолженности).

Одним из эффективных способов оценки платежеспособности покупателя является анализ накопленного опыта работы с ним, в т.ч. нарушений договорных условий. Далее следует анализ статистики по объемам отгрузки в кредит.

73. Антикризисная программа предприятия.
Характерной особенностью экономической и социально-политической нестабильности является возникновение и развитие кризисной ситуации и, как следствие, возрастающее количество предприятий-банкротов. Причинами приближения банкротства могут быть:
• отсутствие спроса на продукцию предприятия;
• неумение инициировать спрос, увеличивать свою долю на рынке;
• игнорирование особенностей типа рынка, на котором продается товар;
• неверная маркетинговая, товарная, ценовая политики;
• отсутствие реакции на поведение конкурентов;
• отсутствие проверки платежеспособности клиентов;
• устаревшая технология;
• нестабильность поставок сырья;
• отсутствие управления денежными потоками;
• неверная кадровая политика;
• чрезмерные производственные и административные затраты, низкий профессионализм руководителя;
• чрезмерная централизация управления, отсутствие реакции на внешние угрозы.
Но основная причина возникновения кризиса – это недостаточный уровень знаний об особенностях прогноза будущего. Эффективность стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, на сколько своевременно фирма обнаружила предпосылки к возникновению кризисной ситуации. Для раннего обнаружения таких явлений необходимо постоянное слежение специально созданных подразделений за состоянием внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность фирмы. К таким факторам можно отнести следующие:
• внешнее окружение фирмы (политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическая);
• рынок;
• условия конкуренции;
• сильные и слабые позиции фирмы;
• возможные благоприятные обстоятельства;
• прошлая деятельность;
• текущие проблемы и возможности;
• риск неопределенности проводимой стратегии.
Необходимо распознавание отклонений параметров ситуации от норм и стандартов, выявление слабых сигналов и возмущений, оценка вероятных признаков угрозы кризиса. Здесь встает проблема количественной оценки интенсивности сигналов, критериями которой могут считаться степень отклонения от долгосрочных тенденции, характеризующей данный процесс, и темп нарастания величины этого отклонения. Затем наступает этап установления причинно-следственных связей и прогнозирования возможных направлений развития кризиса по параметрам размера и масштаба вероятных потерь, вероятности ущерба и уровня дефицита времени для выхода из кризисной ситуации. Необходимо также определить и оценить факторы, влияющие на развитие кризисной ситуации, выявить их взаимосвязь и взаимозависимость. Следовательно, эффективнее начинать эту работу как можно раньше, чтобы не усугублять предкризисную тенденцию упадка фирмы. Это позволяет сберечь средства и время на разработку, а также заблаговременно создать те самые предпосылки готовности к потенциальному кризису, которые затормозят упадок или ускорят подъем фирмы. Большое значение в антикризисном управлении имеет также способность быстро реагировать на обнаруженные сигналы. Время реагирования на кризис зависит от многих организационных характеристик (способность руководства быстро принимать адекватные решения, гибкость руководства и т.д.). Таким образом должно обеспечиваться как можно более полная информированность руководства, его обеспеченность оперативными планами, ресурсами и средствами, тем более, что одной из важнейших предпосылок для возникновения кризиса являются просчеты в стратегических планах. Здесь определяющим критерием выделяют умение руководства предвидеть ситуацию и правильно реагировать на поступающие сигналы.
В соответствии с изложенными выше представлениями, проект разработки готовности фирмы к кризису должен выполнять следующие основные задачи:
- мониторинга внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения и предупреждения руководства о симптомах угрозы стабильности;
- обеспечения кризисной готовности фирмы;
- анализа и диагностики предкризисной ситуации;
- профилактики потенциальных кризисов;
- подбора и подготовки менеджеров кризисов;
- обучения персонала основам менеджмента кризисных ситуаций;
- создания соответствующих резервных и стабилизационных фондов на случай возникновения кризисных ситуаций;
- накопления, изучения и обобщения опыта преодоления кризисных ситуаций.
Успех внедрения данной системы определяется уровнем предкризисной готовности фирмы, эффективностью непосредственного противостояния кризису и уровнем заблаговременных профилактических мероприятий.
Хотя чертой кризиса и является неожиданность, высокий уровень угрозы жизненно важным интересам и острая нехватка времени для применения соответствующих мер, все-таки возможно использовать ряд способов, методов предупреждения банкротства, а также выхода из него. Эти способы и методы отражаются в антикризисной программе предприятия (АПП), которая может использоваться как в предбанкротном состоянии, когда руководитель предприятия старается использовать инструментарий АПП для улучшения финансового положения предприятия и выхода из кризиса, так и при признании предприятия банкротом.
Структура АПП предусматривает четыре основных направления и, соответственно, четыре этапа реализации этой программы:
- коренная перестройка структуры управления, организации производства и труда на предприятии;
- поддержка минимальной стабильности производства в условиях кризисного периода;
- внедрение эффективной технологии и организации производства и сбыта продукции, работ, услуг предприятия;
- использование финансово-правовых средств и методов стабилизации экономического положения фирмы.
Использование каждого из этих направлений связанно с конкретной ситуацией на предприятии.
Кроме стабилизации финансового положения предприятия, решающая роль АПП в системе производственного управления сводится к адаптации к рыночным изменениям, что является очень важным фактором в современных условиях. Ухудшение положения многих отечественных предприятий в условиях формирования новой экономической среды и развития рыночных отношений, кризис платежеспособности, который в результате приводит к банкротству, связанны с отсутствием у них соответствующей организации аналитической работы, действующей АПП. Поэтому основными составляющими антикризисного управления должны быть анализ финансового состояния, прогнозирование стабильности его деятельности.
Много предприятий вошли в реформы абсолютно неподготовленными к конкурентной борьбе. На многих из них и сегодня сохранился старый подход к управлению финансами, абсолютно неприспособленный к рыночным условиям, свободным ценам, разнообразию форм платежа, коммерческим рискам и т.д. Но изменения в экономике, связанные с переходом к рыночным отношениям, нестабильность внешнего окружения, усиление конкуренции на внутреннем и зарубежном рынках объективно требует принципиально новых подходов к формированию финансово-учетной политики предприятия, новых форм и методов финансовой работы, усиления ее позитивного действия на эффективность хозяйствования.